СЕО ChangeImpulse: «Трансформация бизнеса без четкой стратегии – не более чем модная игрушка для владельца»

Внедрение инноваций на уровне целых государств или отдельных секторов экономики невозможно без грамотно проводимых структурных изменений в бизнесе. Но не каждый собственник или топ-менеджер оказывается способен их реализовать. Такая потребность оформилась в четкий запрос, а он, в свою очередь, дал толчок к появлению новой профессии, валидной для всех стран мира – Change Management. Ее теоретический базис создан группой международных экспертов Ассоциации профессионалов по управлению изменениям и в США и на сегодня является главной платформой для того, чтобы эффективно осуществлять организационные изменения.

Один из наиболее заметных представителей этой сферы в Украине – компания ChangeImpulse, созданная в 2014 году консультантом и бизнес-тренером Ириной Чернышовой. «Change-менеджеры, к которым я себя отношу, – CCMP – Certified Change Management Professional – это название нашей новой профессии. Мы – те люди, которые обеспечивают принятие изменений персоналом компании, поддерживают и структурируют необходимые для этого процессы, системы, отлаживают оргструктуру.  Однако в самом начале мы спрашиваем владельцев и топ-менеджеров: «Какова ваша стратегия развития во внешнем мире?» И если она не намечена, то просим ее сформировать. Иначе, любое внедрение корпоративных изменений ( digital- инструментов, ERP-систем, «талант-менеджмента», культуры инноваций...) напоминает картину «лебедь, рак и щука» или , другими словами,  распыляет ограниченные ресурсы компании.  – так описывает Ирина Чернышова азы своей авторской методики, по которой консультирует средний и крупный бизнес в Украине и за ее пределами.

Mind в рамках партнерства с инновационной платформой Reactor.ua поговорил с СЕО ChangeImpulse о том, как внедряются инновационные решения в разных компаниях, что влияет на их успешность, многое ли зависит от возраста сотрудников. А также о том, почему не всякое высокотехнологичное мобильное приложение или новый регламент можно считать инновацией.

Предлагаем вашему вниманию первую часть интервью с Ириной Чернышовой.

– Наиболее частый и/или характерный запрос, поступающий к вашей компании от украинского бизнеса, – как он звучит? Как он формируется? На каком этапе к вам приходят клиенты? Как они говорят, что именно у них не получается?

– Под управлением изменениями сейчас понимается все что угодно. Кто-то считает, что это о том, что «человек должен поменяться». А какой человек? И где меняться – в семье или на работе? В любой живой компании инновационные технологические изменения затрагивают в той или иной мере всех людей и все процессы. Но главным результатом  должна стать продуктивная работа сотрудников с этими новшествами в их повседневной рутинной работе.

Change-менеджмент – это та компетенция любого руководителя, которая создает и поддерживает внутренние организационные условия для адаптации людей к работе «по-новому» и достижения целей проектов и процессов изменений.

Можно выделить три самых типичных запроса за последний год. Согласитесь, за это время в Украине произошло очень много событий, и дело не только в пандемии и карантине.

Первый запрос: «Мы в головном офисе поменяли оргструктуру и некоторые процессы. И нам нужно, чтобы все сотрудники на местах очень быстро включились в эти преобразования. А они не понимают, чего мы от них хотим».

Суть проблемы: головной офис все придумал, по е-мейлу отправил в регионы – и ждет, что там все сами во всем разберутся.  Кто, как и с кем будет взаимодействовать, что это за новые процессы, какие процессы уходят в прошлое, какой у кого отныне функционал. А люди этого не понимают.

Второй запрос (обращение от инициативной группы, приближенной к владельцу): «Мы с владельцем хотим быстро внедрить новую стратегию. Но в нашей компании есть часть топов, которые нам не помогают».

Суть проблемы: выбрана некая внешняя стратегия. Например, компания закрывает розничные магазины и уходит в онлайн. Но есть какой-то переходный период, когда несколько магазинов еще остается. То есть в организации есть структура, и она определенным образом работает.  И к ней, в первую очередь, привык топ-менеджмент. А потом наступает время перемен. И одна часть топов выступает за эти перемены, а другую часть эти изменения пугают. Они думают: «У меня тут все было налажено – клиенты, склады, логистика; кто-то из родственников, опять же, удачно трудоустроен… А теперь придет какой-то чужак-айтишник со своими новыми программами и все поменяет. Что же получается – я уже тут не буду работать?!».

Владелец и кто-то из топ-менеджмента имеет представление о новой стратегии и хочет быстро перестроиться. И они правы в том, что ищут кого-то извне, кто поможет им создать доверие у всех остальных топов. А те, в свою очередь, начинают спускать вниз ясное и четкое понимание того, как компании двигаться дальше.

Третий запрос: «Я знаю, как надо продвигать изменения в компании. Есть бенчмарки, я читаю книги, послушал крутых консультантов, посоветовался с друзьями. Но я понял, что нам в компании нужна другая культура. Сотрудники на местах – ближе к клиентам. И нам надо понимать клиентские потребности, как они меняются, что нам нужно изменить в обслуживании. Но когда я прошу местных менеджеров озвучить все это, – они молчат…».

Суть проблемы: речь идет об изменении отношения к работе, культуры взаимодействия между подразделениями. Но не все менеджеры на местах обладают предпринимательским мышлением.

– По этим трем кейсам видно, что пресловутое «узкое горлышко» у разных бизнесов возникает в разных местах. Как руководители чувствуют, что настало время для кардинальных изменений?

– В средних и крупных компаниях «узкие горлышки» возникают и ощущаются совершенно по-разному. У средних главный сигнал – если нет продаж, нет возможности предоставлять услуги по прежним каналам.  Это реально бьет по карману и заставляет понять, что нужны перемены. И для того, чтобы с этим справиться, им требуется создание комплексной стратегии бизнеса.

Но ключевое слово здесь – «комплексной». Потому что они, например, могут броситься в создание «высокотехнологичного» мобильного приложения, считая, что благодаря ему клиенты вернутся. Но это полная ерунда: сколько таких приложений пылится на полках?

Новая комплексная стратегия бизнеса организации должна гармонично объединять все инновационные стратегии маркетинга, логистики и т.д. И тогда изменения будут идти более-менее планомерно и контролируемо, а в компании начнется повышение продаж.

У крупных компаний все иначе. У них есть специальные управленческие подразделения, консультанты из «большой четверки», которые держат их в курсе всех современных трендов. Есть те, кто занимается выработкой комплексной стратегии развития. Но «узкое горлышко» такие организации ощущают за счет двух моментов.

Первое – отсутствие культуры взаимодействия между цехами, предприятиями, подразделениями. Такая себе «феодальная раздробленность» в рамках одного бизнеса. Когда сверху спустили инновацию, а она не работает. Потому что кто-то ее не принял или не понял. Но сегодня любой инновационный инструмент – он, как кровеносная система, пронизывает все «тело» компании.

А второе – нехватка лидерских навыков у руководителей разных уровней. Лидерство и менеджмент – это разные вещи. Лидерство – это когда человек мотивирует, воодушевляет команду, помогает поверить в себя и пройти через все сложности; не приказывает, а помогает адаптироваться. Или когда руководитель одного из подразделений говорит своим подчиненным: «Слушайте, а давайте поможем коллегам из соседнего департамента. Даже, если это не записано в регламенте, но у нас же общий проект и общие цели…»

Пандемия заставила руководителей менять свои навыки: управлять людьми на удаленном доступе – это совсем не одно и то же, что менеджерить в офисе.

– Человек и инновации – что первично, а что – вторично? Новые форматы работы формируют запрос на новый кадровый состав, или «новые люди» привносят новое виденье в устоявшиеся бизнес-процессы?

– На первом месте всегда человек, он – катализатор инноваций.

Потому что об инновационности можно говорить, если конкретная разработка или решение используется в работе персонала. Разные многообещающие приложения, которыми никто не пользуется, для нас – не инновация. Но для того, чтобы инновация «зашла» в компанию, всегда должен быть один или несколько ее проводников.

Можно привести два примера: успешного и провального внедрения инноваций. Успех – это когда новшество приносит прибыль компании.

Первый: когда инициатором является собственник и «играющий топ-менеджер» ( владелец, который одновременно выполняет роль топа); или СЕО, которому владельцы дали все полномочия – это достаточно счастливый случай. Потому что какова бы ни была готовность людей к этой инновации, но залог успеха – те влиятельные люди, которые подталкивают организацию к мировому тренду и обладают полномочиями по принятию решений.

А теперь второй пример: проводник инноваций – новый человек, который пришел из другой компании. Он менеджер среднего звена или ключевой специалист, попавший из демократичной   в «красную», авторитарную компанию. Поначалу он инициирует изменения, показывает инструментарий, технологические решения, призывает их внедрять. Но авторитарная культура, как правило, таких людей выталкивает. Или они вязнут в этом «болоте». Вот это – «не счастливый» случай.

В Украине есть сферы, где культура инициативности и обратной связи уже давно развита. Это – местные офисы международных ИТ- и фармацевтических компаний.  Вот там уже давно приветствуется, когда сотрудники – и рядовые в том числе – подают инновационные предложения. Организация их подхватывает, если сочтет целесообразным, делает из них  действительно инновацию, начинает их использовать, чем повышает свою продуктивность и прибыльность.

– Успех таких решений исчисляется в деньгах?

– Иногда сложно посчитать именно в деньгах. Но можно в эффективности. Например, на какой-то процесс подразделение тратило три часа. Приходит инновационное решение – и теперь они тратят 20 минут. Даже если в деньгах эффект сразу не виден, то можно посчитать, сколько еще проектов компания реализует благодаря освободившемуся времени, сколько задач выполнит, сколько новых клиентов привлечет и т.д.

Вторую часть интервью можно прочесть тут.