«аболело в мире
42,237,160
”мерло в мире
1,144,682
¬ылечилось в мире
28,568,009
«аболело в ”краине
337,410
”мерло в ”краине
6,289
¬ылечилось в ”краине
139,755
»рина „ернышова: Ђѕеремены в компании должны откликатьс€ сотрудникам всех поколенийї
ѕартнерский материал

»рина „ернышова: Ђѕеремены в компании должны откликатьс€ сотрудникам всех поколенийї

—≈ќ ChangeImpulse Ц о том, как пон€ть, что компани€ Ђвырослаї из существующего формата работы, и убедить всех перейти на новые рельсы

Ётот материал также доступен на украинском
»рина „ернышова: Ђѕеремены в компании должны откликатьс€ сотрудникам всех поколенийї
»рина „ернышова
‘ото: ChangeImpulse

”краина зан€ла 45-е место в глобальном рейтинге инновационности разных стран 2020 года. Ёто можно назвать определенным прогрессом, поскольку годом ранее нашей стране досталось 47-е место среди 129 государств. ѕравда, в 2017-м показатель был оптимистичнее – 43-е место.

»нновационность каждой страны невозможна без грамотной трансформации не только властных органов, но и – в первую очередь – бизнеса, зарождающегос€ и работающего на ее территории. ќ том, как внедр€ютс€ инновационные решени€ в разных организаци€х, Mind узнал у »рины „ернышовой, —≈ќ компании ChangeImpulse и резидента платформы Reactor.ua. –анее в рамках партнерства с платформой мы уже публиковали первую часть этой беседы, главными темами которой стали факторы, вли€ющие на то, чтобы владельцы и топы бизнеса осознанно приходили к необходимости контролируемых изменений в  «подвластных» им компани€х. 

“еперь предлагаем вашему вниманию вторую часть интервью. √лавные акценты в ней – технологические, ментальные и поколенческие особенности каждой компании и ее персонала. ј также – возможное сопротивление переменам изнутри, шаги по его преодолению и «вес» внутренней культуры бизнеса.

–  акие компании более восприимчивы к изменени€м, а какие – более консервативны? ≈сли рассматривать по отрасл€м, видна ли кака€-то зависимость? ¬от вы говорите, что айтишники и фармацевты готовы быстро включатьс€ в изменени€. ј если мы возьмем, скажем, т€жмаш или энергетику…

– я бы так не ставила вопрос. Ќаша задача, как change-менеджеров, – во-первых, удостоверитьс€, что люба€ предлагаема€ инноваци€ соответствует глобальной стратегии компании, а не каким-то «левым» процессам или «хотелкам» амбициозных руководителей. ј во-вторых, помочь люд€м как можно быстрее адаптироватьс€ к переменам, научитьс€ работать в новых услови€х и быть максимально продуктивными.

»рина „ернышова: Ђѕеремены в компании должны откликатьс€ сотрудникам всех поколений и возрастовї

ѕоэтому восприимчивость компании к инноваци€м зависит от множества факторов. Ёто личность владельца и топ-менеджеров, их компетентность. ¬едь, если руководители не вид€т мировых трендов, об инновационности говорить бесполезно. » такие бизнесы рано или поздно придут к своему логическому – и печальному – финалу.

– ј как обсто€т дела с распределением по возрастным группам? ћолодежь однозначно восприимчивее к новшествам? »ли все тоже неоднозначно?  ак уживаютс€ опыт и смелость?

– ѕочему € с самого начала акцентировала на том, что мы говорим о внутриорганизационных изменени€х? ѕотому что главна€ задача таких преобразований – чтобы люди разных поколений, а их сейчас на рынке труда представлено п€ть, могли все вместе р€дом друг с другом сотрудничать и мен€ть свои методы работы. ¬ »“-компани€х в основном два поколени€. ј в остальных – микс.

¬ успешных компани€х, которые управл€ютс€ визионерами, стратегами и могут мен€тьс€ под потребности людей, формируетс€ определенна€ организационна€ культура. ≈сть, например, агрокомпании, в которых работают 75-летние руководители, с лучшими результатами по стране. ј на производственных предпри€ти€х т€желой промышленности есть  60-летние или 40-летние люди, которые в принципе не умеют даже пользоватьс€ смартфоном.

»рина „ернышова: Ђѕеремены в компании должны откликатьс€ сотрудникам всех поколений и возрастовї

«а что € люблю свою профессию – так это за то, что она дает инструменты, чтобы мотивировать и воодушевл€ть п€ть поколений людей с учетом их способности к переменам.

Ќапример, возьмем тех, кому 45, – это хорошие сотрудники, специалисты, руководители. ќни обладают достаточным багажом экспертных знаний, склонны к ноу-хау. Ёти люди, как правило, лучше всего воспринимают новые знани€ через обучение на тренингах, на практикумах. ј вот тем, кому 25, проще всего получить какое-то задание пр€мо на рабочем месте и по трем ссылкам и двум рекомендаци€м наставника все «отгуглить», и вникнуть в суть вопроса.

ј мы, как change-менеджеры, стараемс€ выстроить коммуникацию по пон€тным дл€ всех каналам и сформировать такой контент, чтобы он откликалс€ в каждой конкретной аудитории.

– ј что с внутренним сопротивлением переменам? «а последний год его стало больше или меньше?  акие тенденции вы видите?

– ≈сли мы говорим о технологических инноваци€х, которые до ковида воспринимались в организаци€х плохо, то сейчас многое изменилось в лучшую сторону. Ёто отмечают все. ѕотому что режим работы на удаленном доступе помог очень многим быстро пон€ть: если ты не научишьс€ пользоватьс€ новшествами – просто вылетишь из компании.

– ј если говорить о внутренней культуре, о воспри€тии потребностей к изменени€м? 

– Ёто такие себе «вечнозеленые» вопросы, которые активно обсуждались с конца прошлого столети€ во всем мире всеми организаци€ми и, собственно, привели к созданию такой новой компетенции, как change-менеджмент. ќн помогает диагностировать и пон€ть, почему люди могут сопротивл€тьс€, кто чаще всего сопротивл€етс€, а кто приветствует изменени€ и почему. » создать такие коммуникационные стратегии дл€ вовлечени€ в новый проект, чтобы людии это делали искренне. ѕусть и не всегда счастливо, но по крайне мере с полной вовлеченностью в процесс.

»рина „ернышова: Ђѕеремены в компании должны откликатьс€ сотрудникам всех поколений и возрастовї

ѕоэтому главный вопрос – в том, хватает ли руководителю компетентности в Human Side of Change. ћногие еще работают по старинке, а старинка закончилась. »менно поэтому нужно овладевать новыми инструментами лидерства изменений и формировать концепцию гибкой модели управлени€.

–  ак происходит «постановка диагноза»? Ќа что вы прежде всего обращаете внимание, разрабатыва€ дл€ каждого конкретного клиента стратегию по выходу из управленческого тупика?

– „то отличает change-менеджеров от представителей всех остальных управленческих подходов, которые используютс€ дл€ достижени€ продуктивности, – это диагностика готовности организации и ее стейкхолдеров к конкретным проектам и процессам перемен. » после этого вырабатываетс€ стратеги€, как адаптировать людей к работе по-новому. Ћюди – это сотрудники, руководители, клиенты, партнеры, поставщики, комьюнити, то есть вс€ цепочка.

ƒиагностика любого бизнеса включает два аспекта. ѕервый – мы узнаем главные барьеры, которые могут преп€тствовать успешным изменени€м. ¬торой – определ€ем сильные стороны организации, которые помогут преобразовани€м.

»рина „ернышова: Ђѕеремены в компании должны откликатьс€ сотрудникам всех поколений и возрастовї

≈сли мы поставим диагноз таким образом, то мы можем создать эффективную стратегию перехода из точки ј в точку Ѕ, котора€ состоит из оптимального набора ресурсов и действий дл€ быстрой адаптации людей к изменени€м при минимальной потере продуктивности на этот период.

ћетоды, которые € использую, чтобы получить вот такой риск-менеджмент-диагноз, это, например:

  • интервью с первыми лицами;
  • фокус-группы с ключевыми участниками изменений;
  • сижу на собрани€х, слушаю;
  • наблюдаю, как люди движутс€ по коридорам офиса, о чем они говор€т;
  • читаю и смотрю, что говор€т бывшие сотрудники этой компании;
  • отслеживаю, что говор€т ее потенциальные сотрудники.

ѕосле этого создаетс€ некий отчет, который включает три главных аспекта. ѕервый: насколько владелец и первые лица четко себе представл€ют, как будут выгл€деть эти изменени€ в работе данной компании. ≈сли у них нет представлени€, € его «нарисую» вместе с ними.  ѕричины возникновени€ этой идеи. „то это даст. ћы берем не просто цели и результаты – краткосрочные и долгосрочные, а то, как конкретное изменение повли€ет на жизнеде€тельность всех организационных аспектов.

Ќапример, внедр€етс€ нова€ система талант-менеджмента. » теперь, когда люди рекрутируютс€, они сразу будут оцениватьс€ по-другому. ƒолжно быть продумано, как вы€вл€ть таланты среди сотрудников, как эти таланты должны будут проходить дополнительное обучение и получать конкретные карьерные перспективы. »наче зачем это все делать?

Ќо хорошо, а как это повли€ет на нынешние процессы? Ќа тех, кто занимаетс€ рекрутингом, пишет функционал? “аланты – они же как-то должны демонстрировать себ€ организации? ѕодавать инициативы, участвовать в проектных командах. ѕотому что любой топ-менеджер хочет увидеть, что система талант-менеджмента, котора€ по€вилась, возможно, как чь€-то прихоть или «модное €вление», в итоге была эффективно внедрена и работала на прибыль компании.

»рина „ернышова: Ђѕеремены в компании должны откликатьс€ сотрудникам всех поколений и возрастовї

ѕоэтому перва€ группа вопросов, которую покрываем в этой диагностике, – зачем собственно вам это изменение, как оно будет выгл€деть, как оно повли€ет на жизнеде€тельность организации по всем ключевым аспектам, каковы риски внедрени€ этой системы, а также того, если эта система не будет внедрена? » каких результатов компани€ ожидает?

¬торой аспект – кто ключевые участники этих изменений.  то вли€ет на результаты?  аково их отношение к этому проекту?  аковы их компетенции и позици€? √отовы ли они трансформировать свою зону ответственности дл€ того, чтобы этот конкретный проект успешно реализовалс€? “о есть полный анализ  того, кто за, кто против, кто нейтрален.  ак всем нужно работать, чтобы на максимально ранней стадии предупредить возможное сопротивление.

» третий аспект – это культура в компании. ѕод культурой мы понимаем некие неформальные правила, по которым люди взаимодействуют и выполн€ют задачи.  огда мы будем формировать стратегию вли€ни€ на переход из точки ј в точку Ѕ, мы должны понимать, за счет чего быстрее всего люди примут новые правила взаимодействи€, новые правила работы.

»рина „ернышова: Ђѕеремены в компании должны откликатьс€ сотрудникам всех поколений и возрастовї

Ќапример, если дл€ запуска изменений нужно зайти лично к кому-то из топов на беседу – мы зайдем. »ли если дл€ перезапуска проекта с негативным репутационным шлейфом необходимы несколько позитивных историй вместо тыс€чи рекламных имейлов – их нужно создавать.

– ќт чего зависит скорость внедрени€ этих изменений?

– ќт правильной диагностики и удачной стратегии дл€ перехода из ј в Ѕ..

– ј от размера компании?

– «ависит, но оп€ть-таки, дл€ каждой компании в зависимости от ее размера вырабатываетс€ така€ стратеги€ и инструментарий, чтобы все осуществл€лось  быстро. Ќапример, можно привлечь сетку волонтеров, «агентов изменений», как ролевых моделей дл€ коллег дл€ усилени€ адаптации к изменени€м. ≈сли руководители среднего звена имеют лидерские скиллы, – мы объедин€ем их в особые проектные команды, которые  помогают остальным прин€ть новые методы работы.

–  ак оцениваете успех изменений? ѕо каким ма€кам?  огда это происходит – через мес€ц после запуска программы, через год?

 Ќевозможно однозначно сказать, потому что проекты изменений бывают очень разные. ≈сть проекты трансформации, например, введение ERP-системы, а есть те, которые касаютс€ регламентировани€ только некоторых процессов… ≈сли мы говорим об изменении культуры внутри компании, то тут речь идет о сроке до трех лет. ј если мы говорим о том, чтобы трансформировать два отдела в один, – то на это уйдет несколько мес€цев.

– ѕредставьте, что вам нужно объ€снить свое понимание инновационности 5-летнему ребенку, 15-летнему подростку, 22-летнему выпускнику престижного вуза и 50-летнему «ветерану». „то вы им скажете? ћен€етс€ ли понимание необходимых изменений с возрастом?

 »нновационность – это то новое, что входит в привычку сотрудника, руководител€ и вообще любого человека.

ƒл€ п€тилетнего ребенка инновационность € бы видела в том, чтобы он на своем возрастном уровне мог €сно трактовать правила безопасности и поведени€ в соцсет€х. » рассказать об этом своим сверстникам в детском саду.

ƒл€ 15-летнего – это объ€снение им трендов в работе будущего и подходов к образованию в мире. ѕотому что такой человек, веро€тно, уже свободно пользуетс€ всеми доступными инструментами, которые позвол€ют бесплатно получать в интернете информацию о том, какие компетенции в будущем станут востребованы.

ƒл€ 22-летнего – это комфортное овладение актуальными облачными технологи€ми коммуникации и управлени€ задачами. “о есть после того престижного вуза, который он закончил, он сможет работать где угодно. » он настолько проактивен, что изучил самые разные инструменты.

» дл€ 50-летнего – это продуктивна€ работа в новой ERP-системе вместо Word или Excel. “о есть инновации присутствуют во всех этих четырех примерах с точки зрени€ технологий, но они присутствуют и в поведении.

– ј как вы пришли на Reactor.ua и как себ€ здесь ощущаете? „то удалось реализовать совместно?

– — Reactor’ом познакомилась благодар€ встречам наших сообществ. я представл€ю сообщество change-менеджмента, а кофаундеры реактора – выпускники kmbs. » когда мы, управленцы разных форматов, встречались, то пытались совместить наши подходы. –аззнакомились. ѕотом управл€ющий партнер платформы јлександр ∆ариков пришел к нам на сертифицированный курс, чтобы овладеть методологией change –менеджмента.

»рина „ернышова: Ђѕеремены в компании должны откликатьс€ сотрудникам всех поколений и возрастовї

» € ему очень признательна за то, что мы сейчас работаем вместе, потому что в Reactor смотр€т на проблему иначе, чем мы. ќни представл€ют владельцев компаний, которые сфокусированы на технологических инноваци€х. ј мы – на люд€х и их адаптации ко всему новому. » в нашем взаимодействии € вижу мощную синергию.

≈сть две точки зрени€, два подхода. » люди готовы открыто их обсуждать и свер€ть. Ёто ускор€ет процесс синергии и способствует быстрому реагированию на то,  что может позволить компани€м оставатьс€ на плаву.

REACTOR.UA – открыта€ платформа инноваций, котора€ предлагает инфраструктуру и инструменты дл€ успешной работы с инноваци€ми. –езиденты платформы – компании, открытые к инноваци€м, акселераторы, инкубаторы, инновационные хабы, лаборатории, продуктовые технологические команды.

—тав резидентом платформы REACTOR.UA, вы сможете:

  • работать с лучшими мировыми технологическими решени€ми и стартап-командами, способными реализовать любые инновационные идеи;
  • искать решение своих инновационных вызовов, использу€ менторскую поддержку резидентов – агентов инноваций;
  • совместно с резидентами проводить открытый поиск инновационных идей; быть в курсе ведущих инновационных практик и мировых трендов;
  • тестировать идеи просто, быстро и с минимальными затратами; войти в список инновационных компаний ”краины, прин€в участие в Innovation Index.

 омпани€м, которые нуждаютс€ в трансформации бизнеса с помощью технологий и инноваций, платформа предлагает пройти бесплатную менторскую программу RE:START. ѕрограмма поможет прин€ть взвешенное решение о том, какой из существующих подходов к работе с инноваци€ми оптимально соответствует запросам и потребност€м компании. ¬первые в рамках одной программы владельцы и топ-менеджеры имеют возможность поработать с лучшими менторами, определить инновационную стратегию дл€ своей компании, научитьс€ эффективно управл€ть ресурсами дл€ ее реализации.

—ледите за актуальными новост€ми бизнеса и экономики в наших Telegram-каналах Mind.Live и Mind.UA, а также Viber-чате