Ирина Чернышова: «Перемены в компании должны откликаться сотрудникам всех поколений»

Украина заняла 45-е место в глобальном рейтинге инновационности разных стран 2020 года. Это можно назвать определенным прогрессом, поскольку годом ранее нашей стране досталось 47-е место среди 129 государств. Правда, в 2017-м показатель был оптимистичнее – 43-е место.

Инновационность каждой страны невозможна без грамотной трансформации не только властных органов, но и – в первую очередь – бизнеса, зарождающегося и работающего на ее территории. О том, как внедряются инновационные решения в разных организациях, Mind узнал у Ирины Чернышовой, СЕО компании ChangeImpulse и резидента платформы Reactor.ua. Ранее в рамках партнерства с платформой мы уже публиковали первую часть этой беседы, главными темами которой стали факторы, влияющие на то, чтобы владельцы и топы бизнеса осознанно приходили к необходимости контролируемых изменений в  «подвластных» им компаниях. 

Теперь предлагаем вашему вниманию вторую часть интервью. Главные акценты в ней – технологические, ментальные и поколенческие особенности каждой компании и ее персонала. А также – возможное сопротивление переменам изнутри, шаги по его преодолению и «вес» внутренней культуры бизнеса.

– Какие компании более восприимчивы к изменениям, а какие – более консервативны? Если рассматривать по отраслям, видна ли какая-то зависимость? Вот вы говорите, что айтишники и фармацевты готовы быстро включаться в изменения. А если мы возьмем, скажем, тяжмаш или энергетику…

– Я бы так не ставила вопрос. Наша задача, как change-менеджеров, – во-первых, удостовериться, что любая предлагаемая инновация соответствует глобальной стратегии компании, а не каким-то «левым» процессам или «хотелкам» амбициозных руководителей. А во-вторых, помочь людям как можно быстрее адаптироваться к переменам, научиться работать в новых условиях и быть максимально продуктивными.

Поэтому восприимчивость компании к инновациям зависит от множества факторов. Это личность владельца и топ-менеджеров, их компетентность. Ведь, если руководители не видят мировых трендов, об инновационности говорить бесполезно. И такие бизнесы рано или поздно придут к своему логическому – и печальному – финалу.

– А как обстоят дела с распределением по возрастным группам? Молодежь однозначно восприимчивее к новшествам? Или все тоже неоднозначно? Как уживаются опыт и смелость?

– Почему я с самого начала акцентировала на том, что мы говорим о внутриорганизационных изменениях? Потому что главная задача таких преобразований – чтобы люди разных поколений, а их сейчас на рынке труда представлено пять, могли все вместе рядом друг с другом сотрудничать и менять свои методы работы. В ИТ-компаниях в основном два поколения. А в остальных – микс.

В успешных компаниях, которые управляются визионерами, стратегами и могут меняться под потребности людей, формируется определенная организационная культура. Есть, например, агрокомпании, в которых работают 75-летние руководители, с лучшими результатами по стране. А на производственных предприятиях тяжелой промышленности есть  60-летние или 40-летние люди, которые в принципе не умеют даже пользоваться смартфоном.

За что я люблю свою профессию – так это за то, что она дает инструменты, чтобы мотивировать и воодушевлять пять поколений людей с учетом их способности к переменам.

Например, возьмем тех, кому 45, – это хорошие сотрудники, специалисты, руководители. Они обладают достаточным багажом экспертных знаний, склонны к ноу-хау. Эти люди, как правило, лучше всего воспринимают новые знания через обучение на тренингах, на практикумах. А вот тем, кому 25, проще всего получить какое-то задание прямо на рабочем месте и по трем ссылкам и двум рекомендациям наставника все «отгуглить», и вникнуть в суть вопроса.

А мы, как change-менеджеры, стараемся выстроить коммуникацию по понятным для всех каналам и сформировать такой контент, чтобы он откликался в каждой конкретной аудитории.

– А что с внутренним сопротивлением переменам? За последний год его стало больше или меньше? Какие тенденции вы видите?

– Если мы говорим о технологических инновациях, которые до ковида воспринимались в организациях плохо, то сейчас многое изменилось в лучшую сторону. Это отмечают все. Потому что режим работы на удаленном доступе помог очень многим быстро понять: если ты не научишься пользоваться новшествами – просто вылетишь из компании.

– А если говорить о внутренней культуре, о восприятии потребностей к изменениям? 

– Это такие себе «вечнозеленые» вопросы, которые активно обсуждались с конца прошлого столетия во всем мире всеми организациями и, собственно, привели к созданию такой новой компетенции, как change-менеджмент. Он помогает диагностировать и понять, почему люди могут сопротивляться, кто чаще всего сопротивляется, а кто приветствует изменения и почему. И создать такие коммуникационные стратегии для вовлечения в новый проект, чтобы людии это делали искренне. Пусть и не всегда счастливо, но по крайне мере с полной вовлеченностью в процесс.

Поэтому главный вопрос – в том, хватает ли руководителю компетентности в Human Side of Change. Многие еще работают по старинке, а старинка закончилась. Именно поэтому нужно овладевать новыми инструментами лидерства изменений и формировать концепцию гибкой модели управления.

– Как происходит «постановка диагноза»? На что вы прежде всего обращаете внимание, разрабатывая для каждого конкретного клиента стратегию по выходу из управленческого тупика?

– Что отличает change-менеджеров от представителей всех остальных управленческих подходов, которые используются для достижения продуктивности, – это диагностика готовности организации и ее стейкхолдеров к конкретным проектам и процессам перемен. И после этого вырабатывается стратегия, как адаптировать людей к работе по-новому. Люди – это сотрудники, руководители, клиенты, партнеры, поставщики, комьюнити, то есть вся цепочка.

Диагностика любого бизнеса включает два аспекта. Первый – мы узнаем главные барьеры, которые могут препятствовать успешным изменениям. Второй – определяем сильные стороны организации, которые помогут преобразованиям.

Если мы поставим диагноз таким образом, то мы можем создать эффективную стратегию перехода из точки А в точку Б, которая состоит из оптимального набора ресурсов и действий для быстрой адаптации людей к изменениям при минимальной потере продуктивности на этот период.

Методы, которые я использую, чтобы получить вот такой риск-менеджмент-диагноз, это, например:

• интервью с первыми лицами;
• фокус-группы с ключевыми участниками изменений;
• сижу на собраниях, слушаю;
• наблюдаю, как люди движутся по коридорам офиса, о чем они говорят;
• читаю и смотрю, что говорят бывшие сотрудники этой компании;
• отслеживаю, что говорят ее потенциальные сотрудники.

После этого создается некий отчет, который включает три главных аспекта. Первый: насколько владелец и первые лица четко себе представляют, как будут выглядеть эти изменения в работе данной компании. Если у них нет представления, я его «нарисую» вместе с ними.  Причины возникновения этой идеи. Что это даст. Мы берем не просто цели и результаты – краткосрочные и долгосрочные, а то, как конкретное изменение повлияет на жизнедеятельность всех организационных аспектов.

Например, внедряется новая система талант-менеджмента. И теперь, когда люди рекрутируются, они сразу будут оцениваться по-другому. Должно быть продумано, как выявлять таланты среди сотрудников, как эти таланты должны будут проходить дополнительное обучение и получать конкретные карьерные перспективы. Иначе зачем это все делать?

Но хорошо, а как это повлияет на нынешние процессы? На тех, кто занимается рекрутингом, пишет функционал? Таланты – они же как-то должны демонстрировать себя организации? Подавать инициативы, участвовать в проектных командах. Потому что любой топ-менеджер хочет увидеть, что система талант-менеджмента, которая появилась, возможно, как чья-то прихоть или «модное явление», в итоге была эффективно внедрена и работала на прибыль компании.

Поэтому первая группа вопросов, которую покрываем в этой диагностике, – зачем собственно вам это изменение, как оно будет выглядеть, как оно повлияет на жизнедеятельность организации по всем ключевым аспектам, каковы риски внедрения этой системы, а также того, если эта система не будет внедрена? И каких результатов компания ожидает?

Второй аспект – кто ключевые участники этих изменений. Кто влияет на результаты? Каково их отношение к этому проекту? Каковы их компетенции и позиция? Готовы ли они трансформировать свою зону ответственности для того, чтобы этот конкретный проект успешно реализовался? То есть полный анализ  того, кто за, кто против, кто нейтрален. Как всем нужно работать, чтобы на максимально ранней стадии предупредить возможное сопротивление.

И третий аспект – это культура в компании. Под культурой мы понимаем некие неформальные правила, по которым люди взаимодействуют и выполняют задачи. Когда мы будем формировать стратегию влияния на переход из точки А в точку Б, мы должны понимать, за счет чего быстрее всего люди примут новые правила взаимодействия, новые правила работы.

Например, если для запуска изменений нужно зайти лично к кому-то из топов на беседу – мы зайдем. Или если для перезапуска проекта с негативным репутационным шлейфом необходимы несколько позитивных историй вместо тысячи рекламных имейлов – их нужно создавать.

– От чего зависит скорость внедрения этих изменений?

– От правильной диагностики и удачной стратегии для перехода из А в Б..

– А от размера компании?

– Зависит, но опять-таки, для каждой компании в зависимости от ее размера вырабатывается такая стратегия и инструментарий, чтобы все осуществлялось  быстро. Например, можно привлечь сетку волонтеров, «агентов изменений», как ролевых моделей для коллег для усиления адаптации к изменениям. Если руководители среднего звена имеют лидерские скиллы, – мы объединяем их в особые проектные команды, которые  помогают остальным принять новые методы работы.

– Как оцениваете успех изменений? По каким маякам? Когда это происходит – через месяц после запуска программы, через год?

– Невозможно однозначно сказать, потому что проекты изменений бывают очень разные. Есть проекты трансформации, например, введение ERP-системы, а есть те, которые касаются регламентирования только некоторых процессов… Если мы говорим об изменении культуры внутри компании, то тут речь идет о сроке до трех лет. А если мы говорим о том, чтобы трансформировать два отдела в один, – то на это уйдет несколько месяцев.

– Представьте, что вам нужно объяснить свое понимание инновационности 5-летнему ребенку, 15-летнему подростку, 22-летнему выпускнику престижного вуза и 50-летнему «ветерану». Что вы им скажете? Меняется ли понимание необходимых изменений с возрастом?

– Инновационность – это то новое, что входит в привычку сотрудника, руководителя и вообще любого человека.

Для пятилетнего ребенка инновационность я бы видела в том, чтобы он на своем возрастном уровне мог ясно трактовать правила безопасности и поведения в соцсетях. И рассказать об этом своим сверстникам в детском саду.

Для 15-летнего – это объяснение им трендов в работе будущего и подходов к образованию в мире. Потому что такой человек, вероятно, уже свободно пользуется всеми доступными инструментами, которые позволяют бесплатно получать в интернете информацию о том, какие компетенции в будущем станут востребованы.

Для 22-летнего – это комфортное овладение актуальными облачными технологиями коммуникации и управления задачами. То есть после того престижного вуза, который он закончил, он сможет работать где угодно. И он настолько проактивен, что изучил самые разные инструменты.

И для 50-летнего – это продуктивная работа в новой ERP-системе вместо Word или Excel. То есть инновации присутствуют во всех этих четырех примерах с точки зрения технологий, но они присутствуют и в поведении.

– А как вы пришли на Reactor.ua и как себя здесь ощущаете? Что удалось реализовать совместно?

– С Reactor’ом познакомилась благодаря встречам наших сообществ. Я представляю сообщество change-менеджмента, а кофаундеры реактора – выпускники kmbs. И когда мы, управленцы разных форматов, встречались, то пытались совместить наши подходы. Раззнакомились. Потом управляющий партнер платформы Александр Жариков пришел к нам на сертифицированный курс, чтобы овладеть методологией change –менеджмента.

И я ему очень признательна за то, что мы сейчас работаем вместе, потому что в Reactor смотрят на проблему иначе, чем мы. Они представляют владельцев компаний, которые сфокусированы на технологических инновациях. А мы – на людях и их адаптации ко всему новому. И в нашем взаимодействии я вижу мощную синергию.

Есть две точки зрения, два подхода. И люди готовы открыто их обсуждать и сверять. Это ускоряет процесс синергии и способствует быстрому реагированию на то,  что может позволить компаниям оставаться на плаву.