СЕО ChangeImpulse: «Трансформация бизнеса без четкой стратегии – не более чем модная игрушка для владельца»
Ирина Чернышова – о том, как бизнесу выйти из управленческого кризиса, «помирить» между собой пять поколений и почему менеджмент не надо путать с лидерством
Внедрение инноваций на уровне целых государств или отдельных секторов экономики невозможно без грамотно проводимых структурных изменений в бизнесе. Но не каждый собственник или топ-менеджер оказывается способен их реализовать. Такая потребность оформилась в четкий запрос, а он, в свою очередь, дал толчок к появлению новой профессии, валидной для всех стран мира – Change Management. Ее теоретический базис создан группой международных экспертов Ассоциации профессионалов по управлению изменениям и в США и на сегодня является главной платформой для того, чтобы эффективно осуществлять организационные изменения.
Один из наиболее заметных представителей этой сферы в Украине – компания ChangeImpulse, созданная в 2014 году консультантом и бизнес-тренером Ириной Чернышовой. «Change-менеджеры, к которым я себя отношу, – CCMP – Certified Change Management Professional – это название нашей новой профессии. Мы – те люди, которые обеспечивают принятие изменений персоналом компании, поддерживают и структурируют необходимые для этого процессы, системы, отлаживают оргструктуру. Однако в самом начале мы спрашиваем владельцев и топ-менеджеров: «Какова ваша стратегия развития во внешнем мире?» И если она не намечена, то просим ее сформировать. Иначе, любое внедрение корпоративных изменений ( digital- инструментов, ERP-систем, «талант-менеджмента», культуры инноваций...) напоминает картину «лебедь, рак и щука» или , другими словами, распыляет ограниченные ресурсы компании. – так описывает Ирина Чернышова азы своей авторской методики, по которой консультирует средний и крупный бизнес в Украине и за ее пределами.
Mind в рамках партнерства с инновационной платформой Reactor.ua поговорил с СЕО ChangeImpulse о том, как внедряются инновационные решения в разных компаниях, что влияет на их успешность, многое ли зависит от возраста сотрудников. А также о том, почему не всякое высокотехнологичное мобильное приложение или новый регламент можно считать инновацией.
Предлагаем вашему вниманию первую часть интервью с Ириной Чернышовой.
– Наиболее частый и/или характерный запрос, поступающий к вашей компании от украинского бизнеса, – как он звучит? Как он формируется? На каком этапе к вам приходят клиенты? Как они говорят, что именно у них не получается?
– Под управлением изменениями сейчас понимается все что угодно. Кто-то считает, что это о том, что «человек должен поменяться». А какой человек? И где меняться – в семье или на работе? В любой живой компании инновационные технологические изменения затрагивают в той или иной мере всех людей и все процессы. Но главным результатом должна стать продуктивная работа сотрудников с этими новшествами в их повседневной рутинной работе.
Change-менеджмент – это та компетенция любого руководителя, которая создает и поддерживает внутренние организационные условия для адаптации людей к работе «по-новому» и достижения целей проектов и процессов изменений.
Можно выделить три самых типичных запроса за последний год. Согласитесь, за это время в Украине произошло очень много событий, и дело не только в пандемии и карантине.
Первый запрос: «Мы в головном офисе поменяли оргструктуру и некоторые процессы. И нам нужно, чтобы все сотрудники на местах очень быстро включились в эти преобразования. А они не понимают, чего мы от них хотим».
Суть проблемы: головной офис все придумал, по е-мейлу отправил в регионы – и ждет, что там все сами во всем разберутся. Кто, как и с кем будет взаимодействовать, что это за новые процессы, какие процессы уходят в прошлое, какой у кого отныне функционал. А люди этого не понимают.
Второй запрос (обращение от инициативной группы, приближенной к владельцу): «Мы с владельцем хотим быстро внедрить новую стратегию. Но в нашей компании есть часть топов, которые нам не помогают».
Суть проблемы: выбрана некая внешняя стратегия. Например, компания закрывает розничные магазины и уходит в онлайн. Но есть какой-то переходный период, когда несколько магазинов еще остается. То есть в организации есть структура, и она определенным образом работает. И к ней, в первую очередь, привык топ-менеджмент. А потом наступает время перемен. И одна часть топов выступает за эти перемены, а другую часть эти изменения пугают. Они думают: «У меня тут все было налажено – клиенты, склады, логистика; кто-то из родственников, опять же, удачно трудоустроен… А теперь придет какой-то чужак-айтишник со своими новыми программами и все поменяет. Что же получается – я уже тут не буду работать?!».
Владелец и кто-то из топ-менеджмента имеет представление о новой стратегии и хочет быстро перестроиться. И они правы в том, что ищут кого-то извне, кто поможет им создать доверие у всех остальных топов. А те, в свою очередь, начинают спускать вниз ясное и четкое понимание того, как компании двигаться дальше.
Третий запрос: «Я знаю, как надо продвигать изменения в компании. Есть бенчмарки, я читаю книги, послушал крутых консультантов, посоветовался с друзьями. Но я понял, что нам в компании нужна другая культура. Сотрудники на местах – ближе к клиентам. И нам надо понимать клиентские потребности, как они меняются, что нам нужно изменить в обслуживании. Но когда я прошу местных менеджеров озвучить все это, – они молчат…».
Суть проблемы: речь идет об изменении отношения к работе, культуры взаимодействия между подразделениями. Но не все менеджеры на местах обладают предпринимательским мышлением.
– По этим трем кейсам видно, что пресловутое «узкое горлышко» у разных бизнесов возникает в разных местах. Как руководители чувствуют, что настало время для кардинальных изменений?
– В средних и крупных компаниях «узкие горлышки» возникают и ощущаются совершенно по-разному. У средних главный сигнал – если нет продаж, нет возможности предоставлять услуги по прежним каналам. Это реально бьет по карману и заставляет понять, что нужны перемены. И для того, чтобы с этим справиться, им требуется создание комплексной стратегии бизнеса.
Но ключевое слово здесь – «комплексной». Потому что они, например, могут броситься в создание «высокотехнологичного» мобильного приложения, считая, что благодаря ему клиенты вернутся. Но это полная ерунда: сколько таких приложений пылится на полках?
Новая комплексная стратегия бизнеса организации должна гармонично объединять все инновационные стратегии маркетинга, логистики и т.д. И тогда изменения будут идти более-менее планомерно и контролируемо, а в компании начнется повышение продаж.
У крупных компаний все иначе. У них есть специальные управленческие подразделения, консультанты из «большой четверки», которые держат их в курсе всех современных трендов. Есть те, кто занимается выработкой комплексной стратегии развития. Но «узкое горлышко» такие организации ощущают за счет двух моментов.
Первое – отсутствие культуры взаимодействия между цехами, предприятиями, подразделениями. Такая себе «феодальная раздробленность» в рамках одного бизнеса. Когда сверху спустили инновацию, а она не работает. Потому что кто-то ее не принял или не понял. Но сегодня любой инновационный инструмент – он, как кровеносная система, пронизывает все «тело» компании.
А второе – нехватка лидерских навыков у руководителей разных уровней. Лидерство и менеджмент – это разные вещи. Лидерство – это когда человек мотивирует, воодушевляет команду, помогает поверить в себя и пройти через все сложности; не приказывает, а помогает адаптироваться. Или когда руководитель одного из подразделений говорит своим подчиненным: «Слушайте, а давайте поможем коллегам из соседнего департамента. Даже, если это не записано в регламенте, но у нас же общий проект и общие цели…»
Пандемия заставила руководителей менять свои навыки: управлять людьми на удаленном доступе – это совсем не одно и то же, что менеджерить в офисе.
– Человек и инновации – что первично, а что – вторично? Новые форматы работы формируют запрос на новый кадровый состав, или «новые люди» привносят новое виденье в устоявшиеся бизнес-процессы?
– На первом месте всегда человек, он – катализатор инноваций.
Потому что об инновационности можно говорить, если конкретная разработка или решение используется в работе персонала. Разные многообещающие приложения, которыми никто не пользуется, для нас – не инновация. Но для того, чтобы инновация «зашла» в компанию, всегда должен быть один или несколько ее проводников.
Можно привести два примера: успешного и провального внедрения инноваций. Успех – это когда новшество приносит прибыль компании.
Первый: когда инициатором является собственник и «играющий топ-менеджер» ( владелец, который одновременно выполняет роль топа); или СЕО, которому владельцы дали все полномочия – это достаточно счастливый случай. Потому что какова бы ни была готовность людей к этой инновации, но залог успеха – те влиятельные люди, которые подталкивают организацию к мировому тренду и обладают полномочиями по принятию решений.
А теперь второй пример: проводник инноваций – новый человек, который пришел из другой компании. Он менеджер среднего звена или ключевой специалист, попавший из демократичной в «красную», авторитарную компанию. Поначалу он инициирует изменения, показывает инструментарий, технологические решения, призывает их внедрять. Но авторитарная культура, как правило, таких людей выталкивает. Или они вязнут в этом «болоте». Вот это – «не счастливый» случай.
В Украине есть сферы, где культура инициативности и обратной связи уже давно развита. Это – местные офисы международных ИТ- и фармацевтических компаний. Вот там уже давно приветствуется, когда сотрудники – и рядовые в том числе – подают инновационные предложения. Организация их подхватывает, если сочтет целесообразным, делает из них действительно инновацию, начинает их использовать, чем повышает свою продуктивность и прибыльность.
– Успех таких решений исчисляется в деньгах?
– Иногда сложно посчитать именно в деньгах. Но можно в эффективности. Например, на какой-то процесс подразделение тратило три часа. Приходит инновационное решение – и теперь они тратят 20 минут. Даже если в деньгах эффект сразу не виден, то можно посчитать, сколько еще проектов компания реализует благодаря освободившемуся времени, сколько задач выполнит, сколько новых клиентов привлечет и т.д.
Вторую часть интервью можно прочесть тут.
REACTOR.UA – открытая платформа инноваций, которая предлагает инфраструктуру и инструменты для успешной работы с инновациями. Резиденты платформы – компании, открытые к инновациям, акселераторы, инкубаторы, инновационные хабы, лаборатории, продуктовые технологические команды.
Став резидентом платформы REACTOR.UA, вы сможете:
- работать с лучшими мировыми технологическими решениями и стартап-командами, способными реализовать любые инновационные идеи;
- искать решение своих инновационных вызовов, используя менторскую поддержку резидентов – агентов инноваций;
- совместно с резидентами проводить открытый поиск инновационных идей; быть в курсе ведущих инновационных практик и мировых трендов;
- тестировать идеи просто, быстро и с минимальными затратами; войти в список инновационных компаний Украины, приняв участие в Innovation Index.
Компаниям, которые нуждаются в трансформации бизнеса с помощью технологий и инноваций, платформа предлагает пройти бесплатную менторскую программу RE:START. Программа поможет принять взвешенное решение о том, какой из существующих подходов к работе с инновациями оптимально соответствует запросам и потребностям компании. Впервые в рамках одной программы владельцы и топ-менеджеры имеют возможность поработать с лучшими менторами, определить инновационную стратегию для своей компании, научиться эффективно управлять ресурсами для ее реализации.
Если вы дочитали этот материал до конца, мы надеемся, это значит, что он был полезным для вас.
Мы работаем над тем, чтобы наша журналистская и аналитическая работа была качественной, и стремимся выполнять ее максимально компетентно. Это требует финансовой независимости.
Станьте подписчиком Mind всего за 196 грн в месяц и поддержите развитие независимой деловой журналистики!
Вы можете отменить подписку в любой момент в собственном кабинете LIQPAY, или написав нам по адресу: [email protected].
