Закулисье красоты
Как сеть магазинов EVA научилась отстаивать собственные ценности и почему этот навык помогает переживать кризисы
История национальной сети EVA началась в 2002 году с открытия небольшого магазина в Днепропетровске. Через год у компании было уже 10 магазинов, а сейчас это крупнейшая сеть, в которую входит более тысячи фирменных точек по всей Украине. В EVA продают косметику, товары по уходу за малышами, бытовую химию, и еще множество мелочей, которые делают быт и уход за собой проще.
В рамках спецпроекта «30 лет Независимости – свободный бизнес» Mind рассказывает о том, как менялась EVA, какие периоды оказались для нее знаковыми и к чему стремятся в крупнейшей розничной сети магазинов, где продают товары для красоты и здоровья.
От старта до перезагрузки
С момента открытия первого магазина и до начала 2009 года сеть стремительно развивалась – благосостояние украинцев росло, а вместе с этим увеличивался спрос и средний чек покупателя. Стратегия была оправданной – тогда на незанятой нише можно было легко выбирать наиболее удобные для клиента точки продаж. Потребительский бум начала «нулевых» позволял окупать магазин за три года. Но в 2008 году начался финансовый кризис, из-за резкого скачка курса доллара подорожало большинство товаров – и спрос резко снизился.
В компании приостановили планы по экспансии. На этот же период выпали и сроки по погашению кредитов, которые компания брала на развитие сети. На тот момент EVA задолжала банкам почти 80 млн гривен по кредитам и 38 млн грн по облигациям. Чтобы урегулировать отношения с банками, компания начала процедуру санации. Параллельно с этим в EVA пересмотрели и свою бизнес-модель.
«Кризис 2008-го года мы переживали довольно сложно. Тогда компания еще не чувствовала себя достаточно сильной, чтобы сохранять рабочие места. Некоторые неэффективные магазины мы закрывали, теряя персонал», – вспоминает Инна Печерица, HR-директор сети EVA.
«Период с 2009 по 2011 стал для нас этапом переосмысления бизнес-модели. Появилось новое главное условие: каждый магазин должен быть прибыльным. И бизнес-модель должна быть не просто прибыльной, а устойчиво прибыльной», – рассказывает Ольга Шевченко, СЕО EVA. Тогда в компании изменили подходы к оценке затрат и доходности, требования к партнерам и поставщикам. Но неизменной всегда оставалась стратегия в отношении покупателей.
«Мы изначально являлись клиентоцентричной компанией. Свое отношение к клиентам мы встраиваем везде и постоянно улучшаем клиентский опыт во взаимодействии с любым продуктом или сервисом», – говорит директор по маркетингу сети EVA Анна Гришина.
«Как тогда, так и сейчас мы утверждаем: «в EVA всегда выгодно». И это, пожалуй, помогло нам пережить тот кризис», – объясняет Ольга Шевченко.
Компания не только пережила кризис 2008-2009 гг, но и сумела рассчитаться со всеми своими кредиторами.
Помощь рядом
Заложенный в конце «нулевых» годов фундамент прочности не раз впоследствии выручал компанию. После аннексии Крыма и оккупации части территорий Донбасса сеть потеряла располагавшиеся там магазины. Добавила проблем девальвация гривны, поскольку значительная часть товаров в магазинах была привязана к курсу валют. «Опыт, даже если он негативный, – очень ценная вещь, он помогает сплотить команду, учит ее работать в непростых ситуациях, взаимодействовать, быстро принимать решения, брать ответственность за эти решения», – считает Ольга Шевченко.
Этот навык очень помог компании. Когда в 2014 году начинались военные действия на Востоке страны, а люди теряли жилье, работу и свои планы -EVA пришла на помощь. В компании сделали все возможное, чтобы поддержать своих сотрудников в Крыму и на Донбассе. Желающим компания помогла с переездом и трудоустройством в других регионах Украины. «Мы оплачивали аренду квартир, компенсировали переезд, предоставили рабочие места того же уровня», – рассказывает Инна Печерица.
Приоритет развития
В новое десятилетие компания шагнула с развитыми цифровыми и автоматизированными процессами, собственным интернет-магазином и широкой линейкой товаров под собственной торговой маркой – у компании более 50 СТМ. Все это помогло сети выдержать удар, нанесенный пандемией коронавируса, и быстро сориентироваться в том, на каких проблемах стоит сконцентрироваться в первую очередь.
Например, чтобы снизить нагрузку на магазины в период карантина, начали развивать онлайн сервисы – в результате продажи в интернет-магазине в минувшем году выросли по сравнению с 2019 годом. Качественно улучшило сервис созданное внутри компании подразделение для анализа массивов данных – Data Science. Цифровая обработка информации позволяет компании спрогнозировать, какие товары будут востребованы у покупателей в будущем. «Мы многое делаем, чтобы «подружить» все имеющиеся каналы между собой, чтобы клиенту было удобно везде», – говорит Ольга Шевченко.
Помогает минимизировать временные затраты и специальная услуга – Click&Collect, когда можно заказать товар в мобильном приложении, а получить его через час в магазине.
Фронт эпидемии
С началом пандемии ЕVА активно включилась в борьбу с коронавирусом. «Компания закупала кислородные концентраторы для сотрудников, и сейчас они есть в каждом регионе, в офисах и распределительных центрах. Мы все время держали связь с регионами, знали, сколько людей и насколько тяжело заболели», – рассказывает Инна Печерица.
ЕVА стала одной из первых розничных компаний, которые организовали централизованную вакцинацию для своих сотрудников. «Мы никого не заставляем, но предоставляем возможность сделать это на корпоративном уровне, не стоя в очередях в пунктах вакцинации», – говорят в компании.
Все это позволило удержаться компании и сохранить рабочие места. «Сейчас можно с уверенностью сказать, что мы справились. Магазины не закрывались, рабочие места не сокращались, все получали заработную плату. Все наши люди на месте – и это главное достижение», – считает Инна Печерица.
Гендерное равенство, здоровье и благополучие, качественное образование, достойная работа и экономический рост – эти ценности компания заложила в основу КСО еще до того, как они вошли в перечень 17 Целей устойчивого развития ООН в 2015 году.
«Наш главный подход к КСО проектам – изучение проблематики, а потом уже действие. Нужно для начала понять, чего хотят люди, для которых работает компания, и чем мы можем им быть полезны», – говорит Александра Гнатик, руководитель PR-направления.
Поэтому с начала пандемии компания вместе со своими партнерами обеспечивала медиков защитными костюмами, гигиеническими, моющими и чистящими средствами. За проект помощи 242 опорным больницам EVA даже получила награду конкурса ООН «Партнерство ради устойчивого развития – 2020».
Кроме того, компания помогает сельским библиотекам и издает книги, в которых через истории в игровой форме детей поощряют к чтению и решению математических задач, рассказывают об окружающей среде.
Зачастую личные инициативы сотрудников перерастают в общее дело для всей компании. Например, когда в 2014 году сотрудники EVA начали собирать вещи и продукты для переселенцев – сеть помогла объединить усилия всех желающих помочь. А во время закрытия на карантин общежития в Вишнёвом, когда люди не могли выйти даже в магазин за самым необходимым, сотрудники компании инициировали помощь и доставляли из магазина средства личной гигиены, бытовую химию и другие нужные товары. «Таких примеров по сети много, когда сотрудники узнавали, что где-то из-за пандемии сложная ситуация, а у них была возможность предоставить товары из магазина. Компания всегда поддерживала такие инициативы», – говорит Инна Печерица.
В компании считают, что именно такие подходы помогают создавать общие ценности и объединять коллектив в команду. Благодаря этому компания смогла, начиная с 2002 года, преодолевать все трудности и кризисы, расти и развиваться до уровня национальной. «Наша компания гибка к любым преобразованиям, как внешне, так и внутри. И все это творит просто неимоверная команда профессионалов. Это очень важно, чтобы ценности, которые ты транслируешь, разделяли и транслировали твои сотрудники: в отношении к бизнесу, к команде и к себе самому», – уверена Анна Гришина.
