Оптимизация IТ-департамента: о современных инструментах и подходах
Как и зачем менять бизнес-процессы
Большой стаж работы на любом рынке, с одной стороны, дает бесценный опыт собственникам компании и ее сотрудникам. С другой – это привычки, которые компания не всегда успевает менять и поэтому может получить не тот результат, который ожидает от внедрения новшеств.
С каких процессов в компании стоит начинать реформы, а также о результатах последних рассказал Mind Head of Atlassian business в компании Triangu Евгений Роговец.
ITIL (IT Infrastructure Library) как подход к управлению и организации IТ-услуг вышел в далеком 1980 году и с тех пор завоевал заслуженное уважение в компаниях. Де-факто стандарт описывающий классическую службу поддержки в компаниях практически любых размеров, он стабильно развивается и уже вышла четвертая версия, которая еще больше переориентирована на Agile-принципы.
За последние два года появился тренд использования быстрых, гибких и универсальных инструментов, упрощения и движения в сторону гибкости бизнес-процессов с разумным уровнем бюрократии и строгости. Компании стараются отходить от решений за миллионы долларов с десятками модулей, из которых использоваться будет лишь часть.
На рынке есть много систем, которые применяются для организации и контроля процессов. Важно понимать, что инструмент без процесса не помогает бизнесу, а процессом без инструмента тяжело управлять.
С чего начинать реорганизацию
Сегодня мы расскажем о нашем опыте реорганизации процессов IT-департамента для одного из банков Украины с помощью внедрения Atlassian-инструментов.
В таких проектах важно не забывать, что настройка новой системы под существующие процессы не приведет к существенному результату. Довольно часто корень находится в процессах работы, а это уже более глобальный вопрос.
Мы помогаем нашим клиентам сначала обдумать бизнес-процессы, упростить их, сделать более гибкими и быстрыми, что дает значительный результат для бизнеса в целом, а только потом внедрять систему управления.
На момент старта проекта в банке был HP Service Desk 4.5, стояла задача перейти к использованию Atlassian-продуктов во всех возможных департаментах (IT-департамент, проектный офис (ПМО), административно-хозяйственный отдел (АХО), HR, юристы и пр.).
Поставленные задачи и начало работ
Проект начался с департамента IT. Мы провели дискавери-фазу для изучения бизнес-процессов департамента, их связи с другими отделами банка, определили объем и задачи проекта и сформировали план работ. На этом этапе начали проявляться особенности работы с клиентом-банком.
Банк – это огромная структура, практически маленькое государство, с внутренней политикой, интересами и курсом развития. Например, получение доступа к серверу может занимать не час-два, как в IT-компании, а несколько дней, за которые запрос пройдет все круги согласований и проверок.
Примеры быстрых улучшений
Чтобы уменьшить критический путь выполнения проекта, мы планировали работы в несколько параллельных потоков: задачи, которые находятся на стороне банка, и наши задачи. За это время мы уже ускорили процессы коммуникации из классической почты и ответов на следующий день на более быстрые мессенджеры, начали проводить больше личных встреч.
Во время внедрения продуктов и реорганизации процессов мы столкнулись с излишней сложностью некоторых процессов. Например, на момент старта проекта в банке было более 90 разных процессов, с разным набором вовлекаемых подразделений и связанных задач, которые ждут друг друга только для управления изменениями.
Некоторые виды изменений могли проводиться не чаще чем два раза в год, потому что суммарно их выполнение занимало полгода. Для таких случаев мы рекомендовали изменения в бизнес-процессах.
Понятно, что не везде это возможно в силу юридических, регуляторных и бюрократических ограничений, но, например, в случае с процессами изменений при пересмотре их получилось уменьшить до 46, что сделало настройки более унифицированными.
Как бороться с сопротивлением
Как иногда бывает при внедрении новых систем, во время выхода в продакшен мы столкнулись с сопротивлением сотрудников, которые привыкли работать в старой системе. Но нашим прямым заказчиком был руководитель подразделения, поэтому мы перебороли сопротивление достаточно жестко.
Для упрощения ввода системы в эксплуатацию при реализации проекта мы применяли итерактивный подход к релизам с промежуточным результатом, поэтому было принято административное решение отключать в старой системе процесс, когда он был готов в новой.
Да, конечно, некоторое время банку нужно было использовать две системы; например, запросы пользователей уже обрабатывались в Atlassian, а управление изменениями проходило в HP SD. Но это дало время сотрудникам привыкнуть к новым условиям, а также позволило нам получить быстрый фидбэк.
О четырех составляющих службы поддержки
Используя свою экспертизу и имеющуюся структуру IT в банке, мы совместно построили службу поддержки из четырех линий. Нулевая линия работает в Jira Service Desk, она производит первичную обработку заявок внутренних пользователей и обеспечивает выполнение установленных SLA по всем заявкам.
Далее, на первую и вторую линии поддержки задачи эскалируются, и сотрудники работают над задачами в Jira Software. Такой подход позволяет разделить инструменты по назначению. Сотрудникам первой, второй, третьей линии далеко не всегда нужны возможности классического Service Desk.
Эти люди, а их больше 100 человек, обычно выполняют поставленные задачи одну за другой, и им незачем видеть поток всего, что приходит в IT-поддержку.
Как козырь в рукаве остается третья линия. Для них задачи создаются внутри банка, эта линия – внутренние разработчики, тестировщики, аналитики. Они исправляют ошибки программного обеспечения или разрабатывают новое.
Возможность передать задачу на работу такой внутренней команде есть только при условии, что все предыдущие линии не смогли решить запрос по какой-то причине либо если это Change request.
Кроме IT на новую систему перешли также департаменты АХО и ПМО.
У департамента АХО есть свой набор запросов, то есть свой портал на сервис деске, а ПМО использует классические проекты Jira Core для внутренних задач.
Чего удалось достигнуть
Немного подробнее о том, какие ITIL-процессы сейчас переведены на новую систему. В банке был реализован, наверное, самый классический набор процессов для таких проектов:
- Управление инцидентами (Incident management). Целью этого процесса является управление жизненным циклом всех инцидентов. Процесс направлен на быстрое решение запросов пользователя, которые непредвиденно начали мешать его работе.
- Управление проблемами (Problem management). Этот процесс помогает ІТ-департаменту предотвратить инциденты и минимизировать влияние инцидентов, которые невозможно предотвратить или предвидеть.
- Запросы пользователей (Request fulfillment). Основной процесс службы поддержки – выполнение запросов на обслуживание. Как правило, это помощь в решении базовых вопросов или незначительные изменения, например, рабочего места пользователя.
- Управление изменениями (Change management). Процесс контролирует все изменения, которые могут выполняться одновременно несколькими департаментами банка. Это могут быть доработки программного обеспечения, изменения инфраструктуры, внедрение новых инструментов.
- Управление конфигурациями (Configuration management). Этот процесс направлен на управление ІТ-инфраструктурой и на все, что с ней связано. Хранение в едином месте информации по серверам, приложениями, доступам, лицензиями, рабочим местам и использование этих данных во всех остальных процессах помогает четко прослеживать изменения или инциденты. Мы использовали дополнительный плагин Insight – Asset management, который красной нитью проходит через все продукты и позволяет работать с конфигурационными единицами на всех линиях поддержки.
- Управление знаниями (Knowledge management). Отвечает за управление информацией о системе в целом. Предоставляемые услуги для пользователей, имеющаяся инфраструктура, типовые инструкции для пользователей – все это должно храниться в одном месте и быть доступно для клиентов службы поддержки. В этом кейсе мы использовали Confluence как продукт для работы с базой знаний и местом для технической документации IТ-департамента.
Таким образом, во время внедрения проекта, процесс за процессом, банк перешел с морально устаревшей HP Service Desk 4.5, выпущенной в 2002 году, на современную, поддерживаемую систему из комплекса продуктов Atlassian.
Были доработаны и реорганизованы ITIL-процессы с учетом сложности банковской структуры. Это дало заказчику несколько важных улучшений:
- Проведена ревизия бизнес-процессов для работы с запросами пользователя и внутри банка.
- Получены прозрачные SLA, которые можно отслеживать и использовать для улучшения департаментов.
- Разделены зоны ответственности на явные линии поддержки и снижена нагрузка на департамент в целом. Вместо того чтобы обрабатывать каждую заявку по прямой цепочке «нулевая – первая – вторая – третья линии», теперь часть заявок автоматически распределяется на нужные линии.
- Ускорилось время реакции и время решения задач.
REACTOR.UA – открытая платформа инноваций, которая предлагает инфраструктуру и инструменты для успешной работы с инновациями.
Резиденты платформы – компании, открытые к инновациям, акселераторы, инкубаторы, инновационные хабы, лаборатории, продуктовые технологические команды.
Став резидентом платформы REACTOR.UA, вы сможете:
- работать с лучшими мировыми технологическими решениями и стартап-командами, способными реализовать любые инновационные идеи;
- искать решения своих инновационных вызовов, используя менторскую поддержку резидентов – агентов инноваций;
- совместно с резидентами проводить открытый поиск инновационных идей;
- быть в курсе ведущих инновационных практик и мировых трендов;
- тестировать идеи просто, быстро и с минимальными затратами;
- войти в список инновационных компаний Украины, приняв участие в Innovation Index.
Компаниям, имеющим потребность в трансформации бизнеса с помощью технологий и инноваций, платформа предлагает пройти бесплатную менторскую программу RE:START. Программа поможет принять взвешенное решение о том, какой из существующих подходов к работе с инновациями оптимально соответствует запросам и потребностям компании. Впервые в рамках одной программы собственники и ТОП-менеджеры имеют возможность поработать с лучшими менторами, определить инновационную стратегию для своей компании, научиться эффективно управлять ресурсами для ее реализации.
Если вы дочитали этот материал до конца, мы надеемся, это значит, что он был полезным для вас.
Мы работаем над тем, чтобы наша журналистская и аналитическая работа была качественной, и стремимся выполнять ее максимально компетентно. Это требует финансовой независимости.
Станьте подписчиком Mind всего за 196 грн в месяц и поддержите развитие независимой деловой журналистики!
Вы можете отменить подписку в любой момент в собственном кабинете LIQPAY, или написав нам по адресу: [email protected].
