Оптимізація ІТ-департаменту: про сучасні інструменти і підходи
Як і навіщо змінювати бізнес-процеси
Великий стаж роботи на будь-якому ринку, з одного боку, дає безцінний досвід власникам компанії та її співробітникам. З іншого – це звички, які компанія не завжди встигає змінювати, і тому може отримати не той результат, який очікує від впровадження нововведень.
З яких процесів у компанії варто починати реформи, а також про результати останніх розповів Mind Head of Atlassian business у компанії Triangu Євген Роговець.
ITIL (IT Infrastructure Library) як підхід до управління і організації IТ-послуг вийшов у далекому 1980 році й відтоді завоював заслужену повагу в компаніях. Де-факто стандарт описує класичну службу підтримки в компаніях практично будь-яких розмірів, він стабільно розвивається і вже вийшла четверта версія, яка ще більше переорієнтована на Agile-принципи.
За останні два роки з'явився тренд використання швидких, гнучких і універсальних інструментів, спрощення і руху в бік гнучкості бізнес-процесів із розумним рівнем бюрократії і строгості. Компанії намагаються відходити від рішень за мільйони доларів з десятками модулів, з яких використовуватиметься лише частина.
На ринку є багато систем, які застосовуються для організації та контролю процесів. Важливо розуміти, що інструмент без процесу не допомагає бізнесу, а процесом без інструменту важко керувати.
З чого починати реорганізацію
Сьогодні ми розповімо про наш досвід реорганізації процесів IT-департаменту для одного з банків України за допомогою впровадження Atlassian-інструментів.
У таких проєктах важливо не забувати, що налаштування нової системи під існуючі процеси не приведе до суттєвого результату. Досить часто проблема знаходиться в процесах роботи, а це вже більш глобальне питання.
Ми допомагаємо нашим клієнтам спочатку обміркувати бізнес-процеси, спростити їх, зробити більш гнучкими і швидкими, що дає значний результат для бізнесу в цілому, а тільки потім впроваджувати систему управління.
На момент старту проекту в банку був HP Service Desk 4.5, стояло завдання перейти до використання Atlassian-продуктів у всіх можливих департаментах (IT-департамент, проектний офіс (ПМО), адміністративно-господарський відділ (АГВ), HR, юристи та ін.).
Поставлені задачi та початок робіт
Проект почався з департаменту IT. Ми провели дискавері-фазу для вивчення бізнес-процесів департаменту, їх зв'язку з іншими відділами банку, визначили обсяг і завдання проекту та сформували план робіт. На цьому етапі почали виявлятися особливості роботи з клієнтом-банком.
Банк – це величезна структура, практично маленька держава, з внутрішньою політикою, інтересами і курсом розвитку. Наприклад, отримання доступу до сервера може забирати не годину-дві, як в IT-компанії, а кілька днів, за які запит пройде всі кола погоджень і перевірок.
Приклади швидких покращень
Щоб зменшити критичний шлях виконання проекту, ми планували роботи в декілька паралельних потоків: завдання, які знаходяться на боці банку, і наші завдання. За цей час ми вже прискорили процеси комунікації з класичної пошти і відповідей на наступний день завдяки швидшим месенджерам, почали проводити більше особистих зустрічей.
Під час впровадження продуктів і реорганізації процесів ми зіткнулись з тим, що деякі процеси були надто складними. Наприклад, на момент старту проекту в банку було понад 90 різних процесів, з різним набором залучених підрозділів і пов'язаних завдань, які чекають один одного тільки для управління змінами.
Деякі види змін могли проводитися не частіше ніж двічі на рік, тому що сумарно їх виконання забирало півроку. Для таких випадків ми рекомендували зміни в бізнес-процесах.
Зрозуміло, що не скрізь це можливо через юридичні, регуляторні й бюрократичні обмеження, але, наприклад, у випадку з процесами змін при перегляді їх вийшло зменшити до 46, що зробило настройки більш уніфікованими.
Як боротися з опором
Як іноді буває при впровадженні нових систем, під час виходу в продакшен ми зіткнулися з опором співробітників, які звикли працювати в старій системі. Але нашим прямим замовником був керівник підрозділу, тому ми перебороли опір досить жорстко.
Для спрощення введення системи в експлуатацію, пiд час реалізації проекту ми застосовували iтеративний підхід до релізів з проміжним результатом, тому було прийнято адміністративне рішення відключати в старій системі процес, коли він був готовий у новій.
Так, звичайно, деякий час банку потрібно було використовувати дві системи; наприклад, запити користувачів уже оброблялися в Atlassian, а управління змінами проходило в HP SD. Але це дало час співробітникам звикнути до нових умов, а також дозволило нам отримати швидкий фідбек.
Про чотири складові служби підтримки
Використовуючи свою експертизу і наявну структуру IT в банку, ми спільно побудували службу підтримки з чотирьох ліній. Нульова лінія працює в Jira Service Desk, вона здійснює первинну обробку заявок внутрішніх користувачів і забезпечує виконання встановлених SLA по всіх заявках.
Далі, на першу і другу лінії підтримки завдання ескалуються, і співробітники працюють над завданнями в Jira Software. Такий підхід дозволяє розділити інструменти за призначенням. Співробітникам першої, другої, третьої лінії далеко не завжди потрібні можливості класичного Service Desk.
Ці люди, а їх більше 100 осіб, зазвичай виконують поставлені завдання одне за одним, і їм нема чого побачити потік всього, що приходить в IT-підтримку.
Як козир в рукаві залишається третя лінія. Для них завдання створюються всередині банку, ця лінія – внутрішні розробники, тестувальники, аналітики. Вони виправляють помилки програмного забезпечення або розробляють нове.
Можливість передати завдання на роботу такій внутрішній команді є тільки за умови, що всі попередні лінії не змогли вирішити запит з якоїсь причини або якщо це Change request.
Крім IT на нову систему перейшли також департаменти АГВ і ПМО.
У департаменту АГВ є свій набір запитів, тобто свій портал на сервіс деску, а ПМО використовує класичні проекти Jira Core для внутрішніх завдань.
Чого вдалося досягти
Трохи докладніше про те, які ITIL-процеси зараз переведені на нову систему. У банку був реалізований, напевно, найкласичніший набір процесів для таких проектів:
- Управління інцидентами (Incident management). Метою цього процесу є управління життєвим циклом всіх інцидентів. Процес спрямований на швидке вирішення запитів користувача, які непередбачувано почали заважати його роботі.
- Управління проблемами (Problem management). Цей процес допомагає ІТ-департаменту запобігти інцидентам і мінімізувати вплив інцидентів, яким неможливо запобігти або передбачити.
- Запити користувачів (Request fulfillment). Основний процес служби підтримки – виконання запитів на обслуговування. Зазвичай це допомога у вирішенні базових питань або незначні зміни, наприклад, робочого місця користувача.
- Управління змінами (Change management). Процес контролює всі зміни, які можуть виконуватися одночасно декількома департаментами банку. Це можуть бути доопрацювання програмного забезпечення, зміни інфраструктури, впровадження нових інструментів.
- Управління конфігураціями (Configuration management). Цей процес спрямований на управління ІТ-інфраструктурою та на все, що з нею пов'язано. Зберігання в єдиному місці інформації щодо серверів, застосунків, доступів, ліцензій, робочих місць і використання цих даних у всіх інших процесах допомагає чітко простежувати зміни або інциденти. Ми використовували додатковий плагін Insight – Asset management, який червоною ниткою проходить через всі продукти і дозволяє працювати з конфігураційними одиницями на всіх лініях підтримки.
- Управління знаннями (Knowledge management). Відповідає за управління інформацією про систему в цілому. Надані послуги для користувачів, наявна інфраструктура, типові інструкції для користувачів – все це повинно зберігатися в одному місці і бути доступним для клієнтів служби підтримки. У цьому кейсі ми використовували Confluence як продукт для роботи з базою знань і місцем для технічної документації IТ-департаменту.
Таким чином, під час впровадження проекту, процес за процесом, банк перейшов з морально застарілої HP Service Desk 4.5, випущеної у 2002 році, на сучасну, підтримувану систему з набору товарів Atlassian.
Були доопрацьовані й реорганізовані ITIL-процеси з урахуванням складності банківської структури. Це дало замовнику кілька важливих поліпшень:
- Проведено ревізію бізнес-процесів для роботи із запитами користувача і всередині банку.
- Отримано прозорі SLA, які можна відстежувати і використовувати для поліпшення департаментів.
- Розділені зони відповідальності на явні лінії підтримки і знижено навантаження на департамент у цілому. Замість того щоб обробляти кожну заявку за прямим ланцюжком «нульова – перша – друга – третя лінії», тепер частина заявок автоматично розподіляється на потрібні лінії.
- Прискорилися час реакції і час вирішення завдань.
REACTOR.UA – відкрита платформа інновацій, що пропонує інфраструктуру та інструменти для успішної роботи з інноваціями.
Резиденти платформи – компанії, відкриті до інновацій, акселератори, інкубатори, інноваційні хаби, лабораторії, продуктові технологічні команди.
Ставши резидентом платформи REACTOR.UA, ви зможете:
- працювати з кращими світовими технологічними рішеннями і стартап-командами, здатними реалізувати будь-які інноваційні ідеї;
- шукати рішення своїх інноваційних викликів, використовуючи менторську підтримку резидентів – агентів інновацій;
- спільно з резидентами проводити відкритий пошук інноваційних ідей;
- бути в курсі провідних інноваційних практик і світових трендів;
- тестувати ідеї просто, швидко і з мінімальними витратами;
- увійти до списку інноваційних компаній України, взявши участь у Innovation Index.
Компаніям, які мають потребу у трансформації бізнесу за допомогою технологій та інновацій, платформа пропонує пройти безкоштовну менторську програму RE:START. Програма допоможе прийняти виважене рішення про те, який з існуючих підходів до роботи з інноваціями оптимально відповідає запитам і потребам компанії. Вперше у рамках однієї програми власники і ТОП-менеджери мають можливість попрацювати з кращими менторами, визначити інноваційну стратегію для своєї компанії, навчитися ефективно управляти ресурсами для її реалізації.
Якщо ви дочитали цей матеріал до кінця, ми сподіваємось, що це значить, що він був корисним для вас.
Ми працюємо над тим, аби наша журналістська та аналітична робота була якісною, і прагнемо виконувати її максимально компетентно. Це вимагає і фінансової незалежності.
Станьте підписником Mind всього за 196 грн на місяць та підтримайте розвиток незалежної ділової журналістики!
Ви можете скасувати підписку у будь-який момент у власному кабінеті LIQPAY, або написавши нам на адресу: [email protected].
