Кооперация разных возрастных групп на различных профессиональных и должностных уровнях – это сложная шахматная многоходовка. Mind уже описывал специфику взаимодействия представителей поколения X и поколения Y в одной компании, их ценностные ориентиры, влияние на корпоративную культуру и алгоритмы личностного развития. В продолжение темы предлагаем рассмотреть, как мировоззренческая разница между поколениями отражается на особенностях поиска и мотивации сотрудников. Своими знаниями в этой области делится Валентина Губанова, Executive Search manager ДТЭК.
Представителям поколения X свойственно выбирать путь четкого и понятного профессионального роста. Во всем, что касается продвижения по карьерной лестнице, эти люди логичны, они готовы прилагать много усилий для достижения поставленных целей. «Иксы» готовы ждать, идти на уступки и даже определенные жертвы ради будущего успеха.
Люди из поколения Y заинтересованы в разностороннем развитии, на первом плане у них – драйв и интерес. Их понятие о карьерном росте зачастую не вписывается в логику «иксов», а склонность к частой смене мест работы и даже сфер приложения усилий воспринимается как блажь, расточительство и вызывает по меньшей мере изумление.
Когда обсуждаются резюме и планы по дальнейшему развитию, «иксам» сложно понять «фривольность» карьеры Y, их неусидчивость и непостоянство.
В приоритете у «игреков» – тот стиль жизни, который именуется «life-work balance»: возможность личного развития, комфортность рабочего места, гибкость работодателя и даже удаленность работы от дома. «Иксы» считают эти требования не просто несущественными, но даже показателем несерьезного подхода к работе. У людей поколения Х именно преодоление сложностей и сопротивления окружающей среды считается необходимым этапом в процессе карьерного роста. А для «игреков» комфорт во всем – элемент ценностной модели, который важен не менее чем сам профессиональный рост.
В процессе коммуникаций с кандидатом из поколения Y у работодателя из Х возникает множество нестыковок услышанного с личным пониманием того, что такое работа, карьера и профессиональный рост.
Y – это «инопланетяне». Нужно просто принять, что Y – другие. Люди из поколения Y не хотят жить и работать в текущей реальности дедлайнов, сверхурочных, командных KPI’s и рутины. В отношениях с «игреками» не действует слово «надо», а только «хочу» и «могу». Для них руководитель – это наставник, а не начальник.
Меняем все! Они не просто не боятся менять устоявшиеся правила, они даже не видят в этом трудностей. Их девиз: «То, что уже кто-то создал, – можно менять». Авторитеты теперь никак не будут связаны с названием должности, а правила – могут меняться в интересах бизнеса так часто, как это нужно именно бизнесу.
Дайте мне еще ответственности! При всем этом у «игреков» очень хорошо развита опция «ответственность»: они ее берут на себя и им это даже нравится. Рост степени ответственности – это их аналог карьерного роста.
Еще одно существенное изменение в процессе формирования команды «игреков» – это сам процесс рекрутинга, адаптации и оценки. Назовем это «рекрутинг по ценностям». Поколение Y принимает решение о рассмотрении вакансии, если задачи и компания им подходят на уровне внутренних ценностей. Они не идут на компромиссы с совестью.
И для того, чтобы в компании Y были успешными, приходится менять целые системы управления человеческими ресурсами и другие глобальные процессы. Стандартная система KPI’s, которая отлично работает в случае с Х, не срабатывают на Y. В работе с «игреками» уместнее применять Real Time Feedback, который им более понятен и комфортен. А систему обучения придется максимально переводить в интерактивный онлайн-режим, чтобы в любой момент времени «игреки» могли обучиться всему необходимому с любого удобного им девайса.
Хантить Y – дорого! Ценность подбора персонала из поколения Y становится просто финансово ощутимее. Потому что только при качественном подборе и оценке мотиваторов управление их ресурсами будет более эффективным. Рекрутер, который теперь становится полноправным партнером для бизнеса, должен прописывать «карту мотиваторов кандидата» и именно на их основе формировать предложения о работе кандидатам. А затем – карту профессионального роста сотрудника.
Меняться ли ради Y? Те работодатели, которые не хотят или не могут меняться «в угоду» сотрудникам из поколения Y, в горизонте ближайшего десятилетия просто получат отсутствие целой возрастной прослойки и устаревание коллектива. Пока сложно сказать, насколько это критично для бизнеса, потому что такое в мировой истории трудовых отношений происходит впервые.
Пока что приходится комбинировать модели поиска персонала и развития сотрудников, но поколение Y и их ценности должны уже вливаться в корпоративную культуру, менеджмент, рекрутинг и HR.