Реальность. Перезагрузка: как сохранить работоспособность бизнеса в пандемию

Украинский бизнес оказался в уникальной ситуации. События 2020 года стали настоящим форс-мажором, о котором многие слышали, но в жизни не сталкивались. Тем не менее подавляющее большинство компаний смогло оправиться от шока и в кратчайшие сроки перейти на новый формат работы.

При этом большинство топ-менеджеров считают переход на дистанционный формат оправданным. Речь идет не только о переводе сотрудников на дистанционную (полную либо частичную) занятость – изменения гораздо глубже: начиная с автоматизации бизнес-процессов, заканчивая перестройкой всей идеологии менеджмента в компании.

Бизнес не только приспособился к новой карантинной реальности, но и увидел в ней преимущества. Компании сократили административные издержки – на содержание офисов, на делопроизводство.
Произошел пересмотр критериев оценки результативности персонала. Одно дело, когда вся команда в сборе, другое – когда нужно добиться продуктивности персонала на расстоянии. Это требует серьезной самоорганизации и самодисциплины. Причем как со стороны подчиненных, так и управленцев. Интересно, что KPI сотрудников стали выше, чем раньше. Это связано с тем, что сократился объем неформального общения, и сотрудники могут лучше сконцентрироваться на своих непосредственных обязанностях.

Универсального рецепта, как адаптировать бизнес к нормальному функционированию в нестандартных условиях, не существует. Mind пообщался с топ-менеджерами крупнейших украинских компаний, и выяснил, какие «лайфхаки» они применяют для того, чтобы организовать работу сотрудников и контролировать их эффективность.

По словам Анны Черновол, COVID-19 фундаментально не изменил ни идеологию, ни модель взаимодействия команды и компании в целом. «Единственное, что формат нашей работы стал более гибким, с полным или частичным переходом на удаленную занятость. Если еще в 2019 году мы могли заседать на совещаниях, которые абсолютно спокойно длились полдня минимум, то спустя шесть месяцев мы стали более эффективными и краткими, уменьшив среднее времяпровождение в Teams до 1–2 часов максимум», – рассказывает C&M Philip Morris.

В контексте дистанционной работы Анна Черновол сравнивает типичные ожидания и реальность. Так, сперва дистанционная работа воспринималась как проверка бизнеса на системность: «Если были выстроены процессы и профессиональные человеческие отношения, то в жизни команд ничего не изменится, и результат будет предсказуем», – думали мы. – «В реальности, организовать людей, мотивировать их во времена неопределённости, тревожности и десоциализации – настоящее искусство, которое мне, как руководителю, ещё предстоит глубже познать и усовершенствовать».

«В нашей компании всегда было несвойственно стоять над душой людей и вести учёт рабочего времени. Важнее доверие и усиленный акцент на взаимодействии команд. Я думаю, сейчас не так принципиален режим, как синхронизация и работа в одно и тоже время», – добавляет она.

И для того, чтобы добиться сплоченности команды, каждому руководителю необходимо придерживаться нескольких правил.

Во-первых, следует принять простую потребность людей/команд в автономии и личном пространстве. Людям нужно понимать, что они сами инициаторы своих действий и решений проблем.

Во-вторых, руководитель должен быть открыт к тому, чтобы ошибаться и с готовностью признавать это публично, давая мощный посыл команде – высказываться.

В-третьих, нужно говорить «Спасибо!» регулярно и с удовольствием, поощряя атмосферу позитива, созидания и оставить мелкие битвы для мелких бойцов. «Это особенно важно для новых людей, которые пришли к нам во время пандемии. Не имея возможности выстроить доверительные отношения с коллегами посредством face-to-face общения, им вдвойне тяжелее проходить адаптацию», – объясняет Черновол.

И последнее, но не менее значимое – культивировать сильные мнения и спорить о них, основываясь на фактах. «Для этого мы инициируем дебаты и брейнсторминг-сессии в маленьких группах, для меньшей склонности к шаблонному мышлению и обязательно с включенными камерами», – приводит пример Анна Черновол.

С началом пандемии и карантина руководство ДТЭК поставило перед собой две ключевые задачи. Первая – защита здоровья почти 70 000 сотрудников. Вторая – обеспечение непрерывности производственных процессов в компании. Ведь от нормального функционирования инфраструктуры ДТЭК зависит промышленность, медицина и просто возможность работать из дома для миллионов людей.

«Для решения этих вопросов мы в компании создали специальный штаб, который работал в режиме 24/7 и оперативно реагировал на ситуацию, которая очень быстро менялась в те дни. Мы изучили передовой опыт нескольких стран, и наши теплоэлектростанции по примеру китайских ТЭС перешли в изолированный режим работы. Это означает, что минимально необходимое для функционирования объектов количество людей в течение нескольких недель жили и работали на предприятиях в полной изоляции, не контактируя с окружающими. Перед тем как начать работу в изоляции, все наши сотрудники сделали тест на коронавирус, чтобы гарантировать, что вся смена здорова», – говорит Александр Кучеренко.

В таком режиме функционировали восемь ТЭС и одна ТЭЦ в разных областях Украины, а также компания «ДТЭК Нефтегаз». Кроме того, спецрежим был введен на солнечных и ветроэлектростанциях, которые входят в структуру ДТЭК.

«Мы оперативно обеспечили комфортные условия проживания на объектах, спальные места, полноценное трехразовое питание, наличие врача в каждом коллективе. Более того, понимая, что такие почти месячные рабочие смены – это в первую очередь психологически сложный период для наших сотрудников, мы организовывали на станциях различные активности для наших коллег. Это и спортивные соревнования, чемпионаты по шахматам, настольному теннису, даже провели онлайн-чемпионат по «Брейн-рингу» среди наших ТЭС, когда команды играли по видеосвязи», – делится опытом Александр Кучеренко.

Такой формат позволяет менеджерам не потерять контроль над своими командами, получать обратную связь. «Недавно мы провели внутреннее исследование среди офисного персонала, и 71% опрошенных подтвердили, что им комфортно находиться в таком гибком графике», – рассказывает директор по устойчивому развитию ДТЭК.

Александр Кучеренко считает: для того чтобы бизнес был успешен в новых условиях, компаниям следует обратить больше внимания на развитие человеческого капитала, на поддержку и мотивацию сотрудников.

«Фокус бизнеса должен быть в первую очередь не на деньгах, а на талантах, которые генерируют доход. Изучайте Employee Experience (EX), ведь почти 60% сотрудников говорят, что компании не занимаются их ежедневным опытом. Не сворачивайте обучение сотрудников в кризис. Многие компании сейчас урезали расходы на обучение команд. Но именно развитие сотрудников дает бизнесу возможность не просто выжить, а продолжать покорять рынок», – советует Александр Кучеренко.

После введения карантина «Киевстар», казалось бы, сделал невозможное: компания всего за несколько дней перешла на гибридную модель управления. «Большая часть коллектива и сегодня работает удаленно, в том числе менеджмент. Первое, что изменилось в рабочем графике менеджера – увеличилось количество совещаний, они проводятся чаще, чем в докарантинный период. Еженедельно собирается специальный комитет, где обсуждается текущая ситуация и составляется план действий», – рассказывает Оксана Олейник.

«Поэтому с точки зрения технического оснащения на момент начала карантина все инструменты для этого у нас были под рукой. С точки зрения организации рабочего процесса – люди имели понятие, как построить свою работу вне офиса», – объясняет Оксана Олейник.

Безусловно, чтобы полностью перестроиться и научить менеджеров работать с подчиненными удаленно, понадобилось время. Причем компания принимает во внимание не только организационные моменты, связанные с распорядком дня, самоорганизацией, личной жизнью, но и психологическое состояние сотрудников.

«Проведя несколько опросов, мы определили ряд проблем, которые влияют на психоэмоциональное состояние персонала. Для работы над ними мы разработали специальную программу NO STRESS. Она в том числе включает и психологическую линию поддержки, которую предоставляют квалифицированные эксперты в области психологии», – говорит Оксана Олейник.

Что показательно, чем дальше – тем больше на первый план «Киевстар» выводит вопрос коммуникации с сотрудниками. Социализация и интеграция стали одной из основных задач топ-менеджеров. Еженедельно компания проводит прямые линии с СЕО и другими руководителями, где, кроме информации о состоянии дел в компании, работники в режиме онлайн могут задать интересующие вопросы и тут же получить на них ответы. Это крайне важно для поддержания мотивации внутри команды и сохранения ее эффективности.

Да, с одной стороны, можно обеспечить контроль за использованием рабочего времени персоналом. Но технически это сделать сложно, и не всегда это положительно влияет на продуктивность сотрудников. «Наш опыт показал, что профессиональные, мотивированные сотрудники не нуждаются в том, чтобы их контролировали. В моем случае доверие – это основа взаимодействия с командой. Поэтому моя команда самоотверженно и слаженно трудилась, мы постоянно поддерживали и подбадривали друг друга», – уверяет Оксана Олейник.

Юрий Мирей признается, что для него карантин стал и возможностью, и вызовом. «Так вышло, что первый мой рабочий день в «Новой Поште» совпал с днем введения карантина в марте. Я возглавил новосозданное подразделение, цель которого – объединить информационные потоки всех компаний группы. Поэтому у меня сразу начался активный выход из «зоны комфорта» – формирование и защита бюджета, запуск собственными руками первого мини-проекта, поиск и наем персонала исключительно в удаленном режиме. И все это без «раскачки» в офисе, как часто бывает», – говорит Юрий Мирей.

По его словам, в таком режиме сложно соблюдать тот самый пресловутый work-life balance. Потому что рабочий график сильно меняется. Если раньше внутри рабочего дня были какие-то перерывы, то с карантином рабочий день стал не только удлиненным, но и бесшовным.

Тем не менее благодаря современным техническим возможностям вполне реально выстроить рабочий процесс так, чтобы в нем не было провалов и простоев, наладить эффективную удаленную поддержку продуктов и сервисов. «Для конференций удобен Zoom, который вытесняет мессенджеры в корпоративном секторе. Этот продукт обеспечивает высокое качество связи, простое развертывание и позволяет перенести необходимые коммуникации в собственный дата-центр. Если важно получить быстрое решение, то это по-прежнему телефонные звонки. Незаменимым инструментом я считаю электронную почту. Что касается планирования задач, то мы активно пользуемся программой Jira. Это де-факто стандарт для разработки ПО и продуктов во многих компаниях», – рассказывает о своем инструментарии Юрий Мирей.

Поэтому управленцам необходимо отслеживать и убирать демотивирующие факторы. Они могут быть общие для команды или отдельные для каждого конкретного сотрудника. «Как пример, ненужная работа. Человек что-то долго делал, сделал, но оказалось, что это вообще не нужно. Вот это страшно демотивирует. В то же время примером для мотивации может быть личное общение между сотрудником и топ-менеджером. И не только по работе, но и на личные темы. Такие беседы (по телефону или в Zoom) дают возможность сотруднику понять, что он небезразличен менеджменту», – считает Юрий Мирей.

Страховая компания ARX долгие годы занималась построением и развитием собственной IT-инфраструктуры. Именно это позволило быстро принять новые правила игры и провести перенастройку бизнеса.

«Мы давно инвестировали в IT и с момента начала коронавирусной эпопеи в полной мере начали это применять. Вместо очных встреч мы активно проводим совещания с сотрудниками и переговоры с партнерами с помощью всех доступных сервисов: Skype, Teams, Zoom, Tixeo. Все такие встречи планируются и фиксируются в календарях, с возможностью доступа с любой техники (компьютера, планшета, смартфона)», – рассказывает Вячеслав Гавриленко.

Компания обеспечила возможность всех сотрудников работать удаленно из дома – снабдила их ноутбуками, поработала с настройками устройств и личных сетей. «Все отчеты по любым направлениям давно реализованы в Power BI, специфические – в Data Studio, так что я всегда и везде имею полный доступ к состоянию дел. Вроде бы ничего особенного, но все перечисленное означало увеличение нагрузки на корпоративные сети и серверы – без ранее сделанных инвестиций это было бы проблемой. А лучшим примером является перевод на удаленную работу сотрудников наших контакт-центров. Учитывая шквал звонков и необходимость быть в онлайн-доступе к соответствующей базе, это точно иллюстрирует нашу основательную подготовленность к таким мероприятиям», – говорит Вячеслав Гавриленко.

«Совсем избежать контактов с клиентами не получается. Но большую часть взаимодействий с ними мы все-таки перевели в дистанционный режим. Все простые продукты (ОСАГО, ДГО, мини-КАСКО и т. д.) можно полностью оформить и оплатить онлайн. Клиент имеет выбор: купить самому в интернете или взаимодействовать по телефону с продавцом; во всех этих случаях это удаленная работа и использование электронных договоров и оплат картой», – приводит пример Вячеслав Гавриленко.

Не отказалась компания и от проектной работы, которая заключается в создании новых продуктов, инструментов для продаж, программ и приложений, аналитических инструментов. Несмотря на то, что эти процессы сами по себе требуют плотного взаимодействия команды, в ARX и их смогли перевести в дистанционный формат.

«Собрания проходят в режиме удаленных конференций, и все в них участвуют, где бы ни находились. Конечно, мы скучаем по поездкам, встречам – их стало намного меньше. В остальном современный мир давно дал нам все необходимое для того, чтобы мы могли успешно существовать в ситуациях, подобных текущей. Более того, эта ситуация стала акселератором для клиентов и партнеров в части использования диджитальных услуг и сервисов, ранее менее популярных. Поэтому мы не видим проблемы, мы видим возможность. И пользуемся этим», – подытоживает Вячеслав Гавриленко.