Реальність. Перезавантаження: як зберегти працездатність бізнесу в пандемію
Та як топменеджери організовують ключові процеси в компаніях дистанційно
Український бізнес опинився в унікальній ситуації. Події 2020 року стали довготривалим форс-мажором, про який багато хто чув, але в житті не стикався. На щастя, переважна більшість компаній змогли оговтатися від шоку та обрати новий формат роботи.
Як виявилося, більшість топменеджерів вважають перехід на дистанційний формат виправданим. Йдеться не тільки про переведення співробітників на дистанційну (повну або часткову) зайнятість. Зміни набагато глибше: починаючи з автоматизації бізнес-процесів, закінчуючи перебудовою ідеології менеджменту в компанії.
Бізнес пристосувався до нової карантинної реальності та побачив у ній переваги. Компанії скоротили адміністративні витрати – на утримання офісів, діловодство. Відбувся перегляд критеріїв оцінки результативності співробітників. Одна річ, коли вся команда в зборі, зовсім інша – коли потрібно добитися продуктивності на відстані. Це вимагає серйозної самоорганізації та самодисципліни з боку як підлеглих, так і управлінців. Насправді KPI стали вище, ніж раніше. Це пов'язано з тим, що скоротився обсяг неформального спілкування, і співробітники можуть краще сконцентруватися на безпосередніх обов'язках.
Чи існує універсальний рецепт, як адаптувати бізнес до нормального функціонування в нестандартних умовах? Ні. Mind поспілкувався з топменеджерами найбільших українських компаній і з'ясував, які «лайфхаки» вони застосовують для того, щоб організувати роботу співробітників і контролювати їхню ефективність сьогодні.
Анна Чорновіл, Head of Marketing UA, C&M компанії Філіп Морріс Україна
За словами Анни Чорновіл, COVID-19 фундаментально не змінив ані ідеологію, ані модель взаємодії команди й компанії загалом. «Єдине, що формат нашої роботи став більш гнучким, із повним або частковим переходом на віддалену зайнятість. Якщо ще 2019 року ми могли засідати на нарадах, які абсолютно спокійно тривали пів дня мінімум, то через шість місяців ми стали більш ефективними й стислими, зменшивши середнє проведення часу в Teams до 1–2 годин максимум», – розповідає C&M Philip Morris.
У контексті дистанційної роботи Анна Чорновіл порівнює типові очікування та реальність. Спершу дистанційна робота сприймалася як перевірка бізнесу на системність: «Якщо були вибудовані процеси та професійні людські відносини, то в житті команд нічого не зміниться, і результат буде передбачуваним», – думали ми. – «В реальності, організувати людей, мотивувати їх за часів невизначеності, тривожності та десоціалізації – справжнє мистецтво, яке я, як керівник, ще маю глибше пізнати та вдосконалити».
«У нашій компанії завжди було невластиво стояти над душею людей і вести облік робочого часу. Важливіше довіра та посилений акцент на взаємодії команд. Я думаю, зараз не настільки принципово дотримуватися режиму, як налагодити синхронізацію та роботу в один і той же час», – додає вона.
«Також вкрай важлива мотивація персоналу в подібні періоди невизначеності, тривожності й десоціалізації».
І для того, щоб домогтися згуртованості команди, кожному керівникові необхідно дотримуватися кількох правил.
По-перше, слід прийняти просту потребу людей/команд в автономії й особистому просторі. Людям потрібно розуміти, що вони самі ініціатори своїх дій і вирішення проблем.
По-друге, керівник має бути відкритий до того, щоб помилятися і з готовністю визнавати це публічно, даючи потужний посил команді – висловлюватися.
По-третє, потрібно говорити «Спасибі!» регулярно та із задоволенням, заохочуючи атмосферу позитиву, творення та залишити невеликі битви для невеликих бійців. «Це особливо важливо для нових людей, які прийшли до нас під час пандемії. Не маючи можливості збудувати довірчі відносини з колегами за допомогою face-to-face спілкування, їм удвічі важче проходити адаптацію», – пояснює Чорновіл.
І останнє, але не менш значуще – культивувати сильні думки та сперечатися про них, ґрунтуючись на фактах. «Для цього ми ініціюємо дебати й брейнстормінг-сесії в маленьких групах, для меншої схильності до шаблонного мислення й обов'язково з включеними камерами», – наводить приклад Анна Чорновіл.
Олександр Кучеренко, директор зі сталого розвитку ДТЕК
З початком пандемії та карантину керівництво ДТЕК поставило перед собою два ключових завдання. Перше – захист здоров'я майже 70 000 співробітників. Друге – забезпечення безперервності виробничих процесів у компанії. Адже від нормального функціонування інфраструктури ДТЕК залежить промисловість, медицина та просто можливість для мільйонів людей працювати з дому.
«Для розв'язання цих питань ми створили спеціальний штаб, який працював у режимі 24/7 і оперативно реагував на ситуацію, що дуже швидко змінювалася в ті дні. Ми вивчили передовий досвід декількох країн, і наші теплоелектростанції за прикладом китайських ТЕС перейшли в ізольований режим роботи. Це означає, що мінімально необхідна для функціонування об'єктів кількість людей протягом декількох тижнів жили і працювали на підприємствах у повній ізоляції, не контактуючи з оточенням. Перед тим як почати працювати в ізоляції, всі наші співробітники зробили тест на коронавірус, щоб гарантувати, що вся зміна здорова», – говорить Олександр Кучеренко.
У такому режимі функціонували вісім ТЕС та одна ТЕЦ у різних областях України, а також компанія «ДТЕК Нафтогаз». Крім того, спецрежим був введений на сонячних і вітроелектростанціях, які входять до структури ДТЕК.
«Ми оперативно забезпечили комфортні умови проживання на об'єктах, спальні місця, повноцінне триразове харчування, наявність лікаря в кожному колективі. Крім того, розуміючи, що такі майже місячні робочі зміни – це насамперед психологічно складний період для наших співробітників, ми організовували на станціях різні активності для наших колег. Це й спортивні змагання, чемпіонати з шахів, настільного тенісу, навіть провели онлайн-чемпіонат із «Брейн-рингу» серед наших ТЕС, коли команди грали за допомогою відеозв'язку», – ділиться досвідом Олександр Кучеренко.
Для офісних співробітників ДТЕК ввела гібридний варіант роботи. Кожен підлеглий зі своїм керівником визначив, у які дні він працює в офісі, а в які – з дому.
Такий формат дозволяє менеджерам не втратити контроль над своїми командами, отримувати зворотний зв'язок. «Нещодавно ми провели внутрішнє дослідження серед офісного персоналу, і 71% опитаних підтвердили, що їм комфортно перебувати в такому гнучкому графіку», – розповідає директор зі сталого розвитку ДТЕК.
Олександр Кучеренко вважає: для того щоб бізнес був успішний у нових умовах, компаніям варто звертати більше уваги на розвиток людського капіталу, на підтримку й мотивацію співробітників.
«Фокус бізнесу має бути передусім не на коштах, а на талантах, які генерують дохід. Вивчайте Employee Experience (EX), адже майже 60% співробітників говорять, що компанії не займаються їхнім щоденним досвідом. Не припиняйте навчання співробітників під час кризи. Багато компаній зараз урізали витрати на навчання команд. Але саме розвиток співробітників дає бізнесу можливість не просто вижити, а продовжувати підкорювати ринок», – радить Олександр Кучеренко.
Оксана Олійник, директор з управління персоналом і розвитку організації компанії «Київстар»
Після введення карантину «Київстар», здавалося б, зробив неможливе: компанія всього за кілька днів перейшла на гібридну модель управління. «Велика частина колективу й сьогодні працює віддалено, зокрема менеджмент. Перше, що змінилося в робочому графіку менеджера – збільшилася кількість нарад, вони проводяться частіше, ніж у докарантинний період. Щотижня збирається спеціальний комітет, де обговорюється поточна ситуація і складається план дій», – розповідає Оксана Олійник.
«Взагалі дистанційна робота для компанії – не новинка. Уже давно в «Київстар» існувала практика, коли майже кожен співробітник за погодженням зі своїм керівником міг один день на тиждень працювати віддалено».
«Тому з погляду технічного оснащення на момент початку карантину всі інструменти для цього в нас були під рукою. З погляду організації робочого процесу – люди мали поняття, як побудувати свою роботу поза офісом», – пояснює Оксана Олійник.
Безумовно, щоб повністю перебудуватися й навчити менеджерів працювати з підлеглими віддалено, знадобився час. Причому компанія бере до уваги не тільки організаційні моменти, пов'язані з розпорядком дня, самоорганізацією, особистим життям, а й психологічний стан співробітників.
«Провівши кілька опитувань, ми визначили низку проблем, що впливають на психоемоційний стан персоналу. Для роботи над ними ми розробили спеціальну програму NO STRESS. Вона, зокрема, включає і психологічну лінію підтримки, яку надають кваліфіковані експерти у сфері психології», – каже Оксана Олійник.
Що показово, чим далі – тим більше на перший план «Київстар» виводить питання комунікації зі співробітниками. Соціалізація та інтеграція стали одним з основних завдань топменеджерів. Щотижня компанія проводить прямі лінії із СЕО та іншими керівниками, де, крім інформації про стан справ у компанії, працівники в режимі онлайн можуть поставити запитання й тут же отримати на них відповіді. Це вкрай важливо для підтримки мотивації всередині команди та збереження її ефективності.
Так, з одного боку, можна забезпечити контроль за використанням робочого часу персоналом. Але технічно це зробити складно, і не завжди це позитивно впливає на продуктивність співробітників. «Наш досвід показав, що професійні, мотивовані співробітники не потребують того, щоб їх контролювали. У моєму випадку довіра – це основа взаємодії з командою. Тому моя команда самовіддано і злагоджено працювала, ми постійно підтримували й підбадьорювали одне одного», – запевняє Оксана Олійник.
Юрій Мірей, директор ІТ-сервісів групи компаній Нова пошта
Юрій Мірей визнає, що для нього карантин став і можливістю, і викликом. «Так сталося, що перший мій робочий день у «Новій Пошті» збігся з днем введення карантину в березні. Я очолив новостворений підрозділ, мета якого – об'єднати інформаційні потоки всіх компаній групи. Тому в мене відразу почався активний вихід із «зони комфорту» – формування та захист бюджету, запуск власними руками першого мініпроєкту, пошук і наймання персоналу виключно у віддаленому режимі. І все це без «розкачування» в офісі, як часто буває», – розповідає Юрій Мірей.
За його словами, у такому режимі складно дотримуватися того самого горезвісного work-life balance. Тому що робочий графік сильно змінюється. Якщо раніше всередині робочого дня були якісь перерви, то з карантином робочий день став не тільки подовженим, а й безшовним.
Проте завдяки сучасним технічним можливостям цілком реально побудувати робочий процес так, щоб у ньому не було провалів і простоїв, налагодити ефективну віддалену підтримку продуктів і сервісів. «Для конференцій зручним є Zoom, який витісняє месенджери в корпоративному секторі. Цей продукт забезпечує високу якість зв'язку, просте розгортання і дозволяє перенести необхідні комунікації у власний дата-центр. Якщо важливо отримати швидке рішення, то це, як і раніше, телефонні дзвінки. Незамінним інструментом я вважаю електронну пошту. Що стосується планування завдань, то ми активно користуємося програмою Jira. Це де-факто стандарт для розроблення ПЗ і продуктів у багатьох компаніях», – розповідає про свій інструментарій Юрій Мірей.
«Втім, живе спілкування все одно не можна замінити ніякими програмами, оскільки навіть при наявності відеозв'язку втрачається левова частка невербальної комунікації».
Тому керівникам необхідно відстежувати й прибирати чинники, що демотивують. Вони можуть бути загальні для команди або окремі для кожного співробітника. «Як приклад, непотрібна робота. Людина щось довго робила, зробила, але виявилося, що це взагалі не потрібно. Ось це страшно демотивує. Водночас прикладом для мотивації може бути особисте спілкування між співробітником і топменеджером. І не тільки щодо роботи, а й на особисті теми. Такі бесіди (телефоном або в Zoom) дають можливість співробітнику зрозуміти, що він небайдужий менеджменту», – вважає Юрій Мірей.
В'ячеслав Гавриленко, генеральний директор страхової компанії ARX Lifе, заступник голови правління СК ARX
Страхова компанія ARX довгі роки займалася побудовою та розвитком власної IT-інфраструктури. Саме це дозволило швидко прийняти нові правила гри та провести переналаштування бізнесу.
«Ми давно інвестували в IT і з моменту початку коронавірусної епопеї повною мірою почали це застосовувати. Замість очних зустрічей ми активно проводимо наради зі співробітниками й перемовини з партнерами за допомогою всіх доступних сервісів: Skype, Teams, Zoom, Tixeo. Усі такі зустрічі плануються й фіксуються в календарях, із можливістю доступу з будь-якої техніки (комп'ютера, планшета, смартфона)», – розповідає В'ячеслав Гавриленко.
Компанія надала можливість усім співробітникам працювати віддалено з дому – забезпечила їх ноутбуками, попрацювала з налаштуваннями пристроїв та особистих мереж. «Усі звіти по будь-яких напрямах давно реалізовані в Power BI, специфічні – у Data Studio, так що я завжди і всюди маю повний доступ до стану справ. Начебто нічого особливого, але все перераховане означало збільшення навантаження на корпоративні мережі й сервери – без раніше зроблених інвестицій це було б проблемою. А найкращим прикладом є переведення на віддалену роботу співробітників наших контакт-центрів. З огляду на шквал дзвінків і необхідність бути в онлайн-доступі до відповідної бази, це точно ілюструє нашу ґрунтовну підготовленість до таких заходів», – говорить В'ячеслав Гавриленко.
«Як показує досвід ARX, практично безболісно можна перебудувати роботу не тільки бек-офісу, а й фронт-офісу, який задіяний у продажах та обслуговуванні клієнтів».
«Зовсім уникнути контактів із клієнтами не виходить. Але більшу частину взаємодій з ними ми все ж перевели в дистанційний режим. Усі прості продукти (ОСЦПВ, ДГВ, міні-КАСКО тощо) можна оформити та сплатити онлайн. Клієнт має вибір: придбати самому в інтернеті або взаємодіяти телефоном із продавцем. У всіх цих випадках – це віддалена робота й використання електронних договорів і оплати карткою», – наводить приклад В'ячеслав Гавриленко.
Не відмовилася компанія й від проєктної роботи, що полягає в створенні нових продуктів, інструментів для продажів, програм і застосунків, аналітичних інструментів. Незважаючи на те, що ці процеси вимагають щільної взаємодії команди, в ARX і їх змогли перевести в дистанційний формат.
«Збори проходять у режимі віддалених конференцій, і всі в них беруть участь, де б не перебували. Звичайно, ми сумуємо за поїздками, зустрічами – їх стало набагато менше. В іншому сучасний світ давно дав нам все необхідне для того, щоб ми могли успішно існувати в ситуаціях, подібних тій, що склалася. Ба більше, ця ситуація стала акселератором для клієнтів і партнерів щодо використання діджитальних послуг і сервісів, раніше менш популярних. Тому ми не бачимо проблеми, ми бачимо можливість. І користуємося цим», – підсумовує В'ячеслав Гавриленко.
