На высшем уровне: что необходимо топ-менеджеру, чтобы стать успешным трансформационным лидером
Кроме энтузиазма и решительности
Нанять компетентного управленца, способного увеличить инновационный потенциал бизнеса – не самая легкая задача. К тому же гарантий, что привлеченному сотруднику удастся реализовать этот потенциал на полную мощь, нет. Альтернативное решение – растить собственных менеджеров: инвестировать в развитие сотрудников, поощрять их лидерские качества и особенно их готовность меняться, сохраняя при этом преданность корпоративным идеалам. Да, такой подход рассчитан на более длительную перспективу, но на практике оказывается целесообразнее и надежнее.
Вырастить топ-менеджера – одно дело, другое – обеспечить «вечный» апдейт компетенций. Для управленца, который намерен преуспеть в трансформации бизнес-процессов, совершенствование имеющихся и получение новых навыков – заданная константа. Ведь они становятся драйверами изменений, а значит, именно им предстоит определять новые цели, разрабатывать стратегии и находить инновационные инструменты для их реализации.
О том, какие навыки топ-менеджерам стоит «прокачивать» прежде всего и почему инновационность бизнеса напрямую зависит от внутренней мотивации управленческого звена, Mind расспросил Наталью Галунко, HR-директора UKRSIBBANK BNP Paribas Group.
Mind как медиапартнер корпоративного акселератора PopCorp 2.0 уже писал, как в UKRSIBBANK BNP Paribas Group мотивируют и готовят команду к трансформации. Но насколько легко и, главное, успешно пройдет этот процесс зависит прежде всего от топ-менеджеров. В «базовой комплектации» трансформационный лидер обладает компетенцией, которая не на словах, а на деле помогает ему трансформировать привычные процессы. За решение задач повышенной сложности воодушевленно берется сам и способен вдохновлять людей выходить за рамки своего функционала.
Задача следующего уровня – построить команду с максимально высоким уровнем эффективности. Это во многом зависит от качества организации взаимодействия сотрудников между собой и от того, насколько менеджер хорош в поддержании мотивации коллег. Сложность этих задач значительно зависит от того, насколько глубоко менеджер находится в контексте и имеет целостное видение и четкое понимание всех этапов корпоративной стратегии. А учитывая скорость развития технологий и появления новых инструментов, лидеру просто необходимо постоянно расти как в профессиональном, так и в личностном плане.
Из менеджера в лидеры
Возможности карьерного роста до управленческой позиции, как отмечает Наталья Галунко, имеют все сотрудники банка. Восемь лет назад в UKRSIBBANK BNP Paribas Group была создана Школа менеджеров, основная задача которой – подготовка кадрового резерва на управленческие позиции. Актуальная специализация школы – подготовка лидеров. Эта трансформация продиктована спросом со стороны самих же руководителей: в последние годы, по словам Натальи Галунко, среди «студентов» все чаще стали появляться менеджеры с солидным управленческим стажем. Сегодня, кроме развития традиционных компетенций, в программе обучения лидеров – управление изменениями, эмоциональный интеллект, основы психического здоровья лидера и команды. По сути, это своего рода «интернатура» – «выпускники» на практике применяют полученные знания, поддерживая таким образом трансформационные процессы в банке.
«Когда сотрудники видят и понимают перспективы развития своей карьеры, они готовы прикладывать дополнительные усилия», – объясняет HR-директор банка.
В качестве примера можно привести проектную работу в UKRSIBBANK BNP Paribas Group – большинство топ-менеджеров выступают в роли спонсоров трансформационных проектов и программ. Так, в частности, в банке идет реализация 14 инновационных проектов в разных сферах деятельности банка, в том числе улучшения сервисного обслуживания клиентов, повышения эффективности процессов, благополучия сотрудников и карьерного менеджмента. Все они инициированы талантами банка и у каждого из этих проектов есть спонсор из членов правления, что, как подчеркивает Наталья Галунко, является важным условием успешного внедрения инноваций. Спонсор поддерживает и популяризирует работу команды на каждом этапе воплощения проекта и, если необходимо, корректирует направление, в котором она движется.
«Одни из ключевых задач спонсора – устранять организационные барьеры и вовлекаться в решение проблем, с которыми сталкивается проектная команда», – поясняет HR-директор банка.
Кроме спонсорства, все руководители высшего звена банка являются менторами. «Регулярные презентации, которые топы в качестве менторов проводят для сотрудников, требуют не только навыков публичной речи, но и глубокого понимания контекста и стратегии развития банка и группы в целом», – объясняет Наталья Галунко.
Значительной частью этих видов нетворкинга являются самообучение и развитие. Роли спонсора и ментора требуют от топ-менеджеров актуализации, поиска и приобретения новых знаний. В свою очередь топ-менеджеры получают возможность посмотреть на организацию другими глазами, находиться в контексте и регулярно мониторить уровень «здоровья» компании. «Это взаимно обогащающая практика и лишь часть комплекса мероприятий, которые предоставляют возможность постоянного развития», – подчеркивает Наталья Галунко, поясняя, что топы располагают многочисленными форматами обмена опытом и в масштабе всей группы BNP Paribas.
Теория и практика
Опыт работы BNP Paribas в 68 странах мира позволяет группе, опираясь на более чем репрезентативную выборку, оперативно разрабатывать и внедрять в учебные планы всех банков новые курсы и обучающие практики. Так, тренинги по управлению удаленными командами группа, по словам Натальи Галунко, запустила в 2020 году на втором месяце карантина. «Некоторое время спустя вышел курс по гибридному менеджменту, затем – цикл семинаров по инновационному менеджменту», – рассказывает HR-директор UKRSIBBANK BNP Paribas Group.
Возможности воодушевляют, особенно, если уметь ими пользоваться. Группа BNP Paribas, как отмечает Наталья Галунко, скрупулезно относится к обучению руководителей. «У топ-менеджеров процесс обучения беспрерывный, так как именно они отвечают за успешность трансформации, – подчеркивает Наталья Галунко. – Это требует развитых способностей усваивать новую информацию и сразу применять ее на практике».
Стоит сказать, что практика, а сегодня в UKRSIBBANK BNP Paribas Group – это синоним цифровой миссии, осложняется самой спецификой Agile-трансформации, точнее – дуалистической природой гибкого метода управления проектами. С одной стороны, топ-менеджеры выступают создателями нового миропорядка, с другой – выработать новые принципы и наладить работу всего механизма можно, лишь разрушив привычные установки. Как бы иронично ни звучало, успех лидера в трансформации зависит в первую очередь от его гибкости – насколько умело он чередует эти две ипостаси.
На вопрос, что делает топ-менеджера успешным, Наталья Галунко уверенно отвечает: эффективность руководителя как лидера, а это прежде всего подразумевает способность внедрять изменения и достигать максимальных результатов при минимальных затратах.
Эффективное лидерство, по словам HR-директора банка, также включает в себя четкое видение будущего, умение выстраивать доверительные отношения, разрешать организационные конфликты и формировать позитивную мотивирующую среду. «При этом основа успешного управления изменениями – уровень доверия сотрудников как к своим непосредственным руководителям, так и к топ-менеджменту банка», – уверена Наталья Галунко.
