Оцифровать идею: зачем общественникам плановая трансформация
И как ее лучше всего внедрять в крупных общественных организациях
Мир находится в состоянии стремительной трансформации. Исследования показывают, что с 2000 года 52% компаний из списка Fortune 500 обанкротились, были приобретены или прекратили свое существование в результате цифровизации и других источников влияния. А Randstad US предсказал, что к 2025 году большая часть рабочей силы будет работать в режиме гибкого графика. И, согласно недавней статье в Forbes, этот прогноз уже подтвердился в нынешнем году, поскольку количество фрилансеров продолжает расти.
Но это касается не только крупного бизнеса. Общественные организации также сталкиваются с невероятно быстрыми темпами изменений. Те, кто вовлечен в работу сектора социального воздействия, стремится к большему, чем просто прописать социально значимые задачи. Реализовать изменения – иногда означает переформатировать целые системы, влияющие на людей и общество. Для этого неравнодушные граждане собираются в группы, обсуждают то, что их волнует, и приступают к выполнению того, о чем договаривались. Однако искреннее желание соратников потратить свое время и энергию на общие полезные дела часто разбивается о барьеры, характерные для общественной организации. А значит – назревает необходимость осознанно управлять процессом перемен.
Что означает управляемая трансформация ОО, специально для Mind рассказала СCMP, CEO ChangeImpulse, ACMP Ukraine Leader, резидент Reactor.ua Ирина Чернышева.
Как понять, что ОО «дозрела» до реализации Проекта перемен?
Тут стоит выделить несколько базовых параметров, опираясь на которые, можно оценить подобную готовность или даже остро назревшую потребность.
Рост, основанный на общих ценностях. В общественную организацию приходят разные люди. И декларация высоких личностных предназначений может проявиться не только в реальных миссионерских действиях, но и в формате скрытых потребностей и тайных желаний.
«Группировки внутри организации» и неконструктивная коммуникация между ними, саботаж публичных решений и выплеск эмоций в социальных каналах, обвинения в неуспехах, демарш отдельных членов организации и создание ими других организаций – все это указывает на отсутствие единых общих принципов и ценностей организации для всех добровольцев. И рост при таком состоянии невозможен.
Поэтому критическими областями перемен в ОО являются не только организационная стратегия, fundraising, governance, а и разделение всеми общих ценностей организации. Так формируется культура общественной организации. И если вы не хотите, чтобы она «съела» запланированные стратегические устремления, то приступайте к ее созданию.
Эффективность. Не только в бизнесе, но и в ОО нужно ее измерять – иначе как узнавать о прогрессе в достижение целей? Как аргументировать спонсору необходимость его вклада? Как удерживать волонтеров?
Кроме того, «неприбыльная» организация не означает работу «без прибыли» – целевая жизнедеятельность ОО должна покрываться эффективным менеджментом ресурсов для создания социальных ценностей и влияния на комьюнити людей.
Финансовые показатели. Ранее существовавшие модели финансирования не работают или малоэффективны, нужны новые источники. Думаю, всем знакома ситуация 2020, когда донор, который на протяжении пяти лет поддерживал программы ОО, взял тайм-аут.
Вряд ли доноры вернутся к режиму многолетних контрактов с постоянными дотациями, как это было в прошлом. Немедленный переход к проектному и оперативному (внешнему или внутреннему) фандрайзингу – серьезная трансформация. И к ней нужно быть готовыми.
Конкурентоспособность. Чем выделяется ОО среди подобных? Какую ценность несет своим сторонникам? Почему ей стоит доверять? В Украине много сообществ, которые помогают больным детям. Однако есть всего несколько тех, с кем предпочитает работать донорский бизнес и частные спонсоры. Пост таких организаций в фейсбуке в считанные часы собирает востребованную для помощи сумму.
Инфраструктура. Очень ограниченный пул ресурсов и шаткая оргструктура создают усталость и невозможность достижения целей. В качестве позитивного примера можно привести АСМР Украина – головной офис Ассоциации профессионалов по управлению изменениями (США) создал для своих филиалов Chapter Maturity Model с мировым перечнем рекомендаций по выстраиванию инфраструктуры, политик, регламентов в согласии с локальными законами присутствия.
Законность деятельности. Гражданский скептицизм к ОО связан с распространенным мнением о злоупотреблении пожертвованиями, нецелевым использованием средств. В ответ на этот «негативный» тренд формируется другой – ряд профессиональных сообществ в Украине максимально «уходят» от привлечения спонсорских и других вкладов, используя ИТ-технологии, интеллектуальное волонтерство и другие инструменты для достижения целей организации.
Платформа REACTOR.UA – ваш проводник в мире инноваций.
Мы знаем, как реализовать инновации с учетом лучших практик и в сжатые сроки.
Начните изменения уже сейчас!
От кого должна исходить такая инициатива?
От любого человека в организации. Руководители ОО ответственны за регулярную обратную связь от всех членов организации (как минимум один раз в полгода) и принятие решений по реагированию на нее. Если нет системы работы с обратной связью и инициативами, то эмоциональное выгорание гарантировано.
Три главных этапа для развития организационной компетентности в создании потока инициатив:
- регулярная процедура получения обратной связи о деятельности ОО (личные встречи, собрания, онлайн, зум-кофе, Mentimetr…);
- критерии для инициатив, чтобы обеспечить генерацию идей с учетом имеющихся ограниченных ресурсов и их взаимосвязь с миссией и целями ОО;
- доходчивое объяснение решений по инициативам и создание атмосферы ответственности за их выполнение.
Важно: в ОО нет админрычагов управления инициативностью. Поэтому нужно обратить внимание на тренд в развитии таких компетенций руководства ОО и руководителей волонтерских команд, чтобы не пропустить момент запуска перемен.
Как ее правильно донести до всех участников?
Особенность коммуникации в ОО в том, что:
- слишком много идей и сообщений;
- разнообразные каналы конкурируют друг с другом за внимание участников;
- нет четкой приоритизации;
- нет ответственных за внутреннюю внешнюю коммуникацию.
5 признаков успешной коммуникации:
- есть бриф проекта, в котором очерчены важные вопросы планирования и реализации инициативы;
- есть календарный план ваших коммуникаций – он темы сообщений, каналы и даты, частоту, ответственных;
- все участники «в курсе» дедлайнов, и это поддерживает чувство личной ответственности за выполнение задач;
- каждое совещание/встреча заканчиваются письменными итогами и ознакомлением с ними всех «затронутых» участников;
- не все озвученные идеи идут в реализацию.
Бенчмарк успешной коммуникации, результатом которой является вовлеченная сотрудничающая совместная работы всех участников инициативы от начала до ее завершения:
- Все поняли, почему ОО срочно и важно имплементировать именно ЭТУ инициативу.
- Каждый осознал, как его добровольный вклад поможет достигнуть результата.
- Все знают, кто что когда делает по ключевым вехам проекта.
- Есть 1-3 члена коммуникационной команды, которые создали и реализовывают план коммуникации.
Как работать с возражениями (и другие нюансы нематериальной мотивации)
Исследователям нон-профит организаций достоверно не известны все причины, почему люди продолжают быть альтруистами или эгоистами («я чувствую себя хорошо, когда помогу другому» «я выгляжу в глазах других лучше когда помогаю»), когда выделяют свои ресурсы на помощь другим. Однако важно знать то, что помогает удерживать энтузиазм и доверие.
Люди видят и знают, как их участие влияет или способствует созданию нового результата – от двора дома до климата во всем мире.
Участники группы вдохновлены индивидуальным примером или историей.
Исследования подчеркивают, что люди больше вовлекаются в проект, если узнают историю о помощи конкретному человеку, а не много информации о большой группе нуждающихся в поддержке (уровень эмпатии снижается, если мы не понимаем потребностей на индивидуальном уровне).
Люди просто ждут, пока вы их попросите.
Например, согласно исследованиям голландских ученых Рене Беккерс и Памала Випкинг, 85% пожертвований собираются только потому, что поступает конкретная просьба. В прошлом году были реальные примеры, когда сотрудники украинских корпораций бросали отчаянный клич о волонтерской помощи в их инициативах – и эта помощь неожиданно приходила в считанные часы со всех подразделений компаний.
Поскольку доброволец ОО не получает денежную компенсацию за свои волонтерские действия, то зачастую гораздо ценнее моральное вознаграждение:
- личная удовлетворенность от общения в кругу «своего» комьюнити;
- личностный рост и развитие;
- расширение круга общения интересными людьми/профессионалами;
- увеличение возможностей для поиска новой работы, дальнейшей карьеры и т.д.
В чем отличия трансформационных процессов в ОО от таких же в бизнес-среде и госуправлении?
Для общественных организаций характерны два ключевых отличия.
Нет рычагов административного влияния, поэтому делается упор на лидерские качества, умение зажигать, воодушевлять, поддерживать мотивацию.
На ранних этапах развития ОО управленческая команда выстраивается в основном из тех, кто «хочет», а не тех, кто может и способен. Менеджмент-скиллы, навыки проектного управления – это must для развития ОО. Однако, как правило, опытные управленцы востребованы, и им сложно уделять много внимания волонтерству.
Как измерить результативность перемен?
Проекты перемен могут включать внедрение новых моделей работы, бизнес-процессов и систем, технологических платформ, расширение круга доноров и спонсоров, привлечение новых партнеров, изменение организационной культуры ОО, реорганизацию, новое видение и т.д. Сами по себе эти цели ничего не дадут, если не будут восприняты и освоены волонтерами и участниками этих перемен.
Чтобы определить, успешны ли действия по внедрению изменений, необходимо отслеживать, как группы участников, на которые они влияют, реагируют и воспринимают эти новые решения, насколько быстро обучаются или вовлекаются.
Базовые метрики включают:
- КПЭ целей и плана проекта;
- показатели готовности к началу проекта изменений;
- эффективность коммуникации;
- эффективность вовлечения участников;
- эффективность обучения;
- показатели уровня овладения участниками новой технологией/процессом;
- управление сопротивлением и т.д.
Как превратить хаотичный активизм в мощное движение с четкой структурой и стратегией?
4 шага
1. Диагностика – ключ к эффективной стратегии реализации изменений.
Изменения – это процесс перехода из А в Б. Опишите желаемое состояние организации (структуры, процессов, технологий, ролей; взаимоотношений с донорами, спонсорами, партнерами, третьими сторонами) в точке Б. Например, через год – и сравните с имеющимся сегодня. Насколько это реально? Каковы риски отсутствия готовности ОО к переменам? Если диагностика не требует пересмотра точки Б, двигайтесь дальше.
2. Стратегия и план перехода – каким образом наиболее эффективно осуществить переход с учетом имеющихся ресурсов и возможностей. Как уменьшить риски неуспеха? Как обеспечить лидерство перемен во всех подразделениях организации?
58% руководителей трансформаций отметили вовлеченность руководства самым большим фактором успеха проектов изменений.
Изменение может быть долгим и изматывающим. Поэтому важно предусмотреть стратегию работы с риском падения заинтересованности, рассказывать о бенчмарках и праздновать даже небольшие победы в продвижении к целям перемен. Контроль показателей прогресса, системная обратная связь, поддержка духа вовлеченности и забота станут вашими помощниками в новом движении организации.
3. Проактивный компетентный борд – какие союзы, альянсы, партнерство на рынке Украины могут помочь привлечь необходимые ресурсы в ОО и совместно реализовать общие цели? Насколько члены борда являются ролевыми моделями поведения в ценностях организации? Как сильно каждый из них привержен миссии организации и насколько готов взаимодействовать в команде волонтеров? Для развития доверия на рынке важно начинать «с головы».
4. План коммуникации перехода из А в Б – создается на основании глубокого понимания организационного контекста ОО, ее участников и оценки влияния изменений на жизнедеятельность организации.
Его цель – создать поддержку участниками достижения целей изменений. Те, кого затронут изменения, поддержат их, если они:
- разделяют ясное и понятное видение точки Б (кто как с кем взаимодействует, какие процессы и технологии используются для достижения стратегических устремлений организации и ее миссии);
- осознают необходимость адаптации своих методов работы и стиля взаимодействия к точке Б;
- знают, чего от них ждут;
- понимают, что их поддержат и научат.
REACTOR.UA – открытая платформа инноваций, которая предлагает инфраструктуру и инструменты для успешной работы с инновациями. Резиденты платформы – компании, открытые к инновациям, акселераторы, инкубаторы, инновационные хабы, лаборатории, продуктовые технологические команды.
Став резидентом платформы REACTOR.UA, вы сможете:
- работать с лучшими мировыми технологическими решениями и стартап-командами, способными реализовать любые инновационные идеи;
- искать решение своих инновационных вызовов, используя менторскую поддержку резидентов – агентов инноваций;
- совместно с резидентами проводить открытый поиск инновационных идей;
- быть в курсе ведущих инновационных практик и мировых трендов;
- тестировать идеи просто, быстро и с минимальными затратами;
- войти в список инновационных компаний Украины, приняв участие в Innovation Index.
Компаниям, которые нуждаются в трансформации бизнеса с помощью технологий и инноваций, платформа предлагает пройти бесплатную менторскую программу RE:START. Программа поможет принять взвешенное решение о том, какой из существующих подходов к работе с инновациями оптимально соответствует запросам и потребностям компании. Впервые в рамках одной программы владельцы и топ-менеджеры имеют возможность поработать с лучшими менторами, определить инновационную стратегию для своей компании, научиться эффективно управлять ресурсами для ее реализации.
Если вы дочитали этот материал до конца, мы надеемся, это значит, что он был полезным для вас.
Мы работаем над тем, чтобы наша журналистская и аналитическая работа была качественной, и стремимся выполнять ее максимально компетентно. Это требует финансовой независимости.
Станьте подписчиком Mind всего за 196 грн в месяц и поддержите развитие независимой деловой журналистики!
Вы можете отменить подписку в любой момент в собственном кабинете LIQPAY, или написав нам по адресу: [email protected].
