Оцифрувати ідею: навіщо громадським активістам планова трансформація
І як її найкраще впроваджувати у великих ГО
Світ знаходиться в стані стрімкої трансформації. Дослідження показують, що з 2000 року 52% компаній зі списку Fortune 500 збанкрутували, були придбані або припинили своє існування внаслідок цифровізації та інших джерел впливу. А Randstad US передбачив, що до 2025 року більшість робочої сили працюватиме в режимі гнучкого графіка. І, згідно з нещодавньою статтею у Forbes, цей прогноз вже підтвердився цьогоріч, оскільки кількість фрилансерів продовжує зростати.
Але це стосується не лише великого бізнесу. Громадські організації також стикаються з неймовірно швидкими темпами змін. Ті, хто залучений у роботу сектору соціального впливу, прагнуть до більшого, ніж просто прописати соціально значущі завдання. Реалізувати зміни – іноді означає переформатувати цілі системи, що впливають на людей і суспільство. Для цього небайдужі громадяни збираються в групи, обговорюють те, що їх хвилює, і беруться до виконання того, про що домовлялися. Однак щире бажання соратників витратити свій час та енергію на спільні корисні справи почасти розбивається об перепони, характерні для громадської організації. Отже – назріває необхідність усвідомлено управляти процесом змін.
Що означає керована трансформація ГО, спеціально для Mind розповіла СCMP, CEO ChangeImpulse, ACMP Ukraine Leader, резидент Reactor.ua Ірина Чернишова.
Як зрозуміти, що ГО «дозріла» до реалізації Проєкту змін?
Тут варто виділити кілька базових параметрів, спираючись на які, можна оцінити подібну готовність або навіть гостро назрілу потребу.
Зростання, засноване на спільних цінностях. У громадську організацію приходять різні люди. І декларація високих особистісних цілей може проявитися не лише в реальних місіонерських діях, а й у форматі прихованих потреб і таємних бажань.
«Угруповання всередині організації» і неконструктивна комунікація між ними, саботаж публічних рішень і виплеск емоцій у соціальних каналах, звинувачення в невдачах, демарш окремих членів організації та створення ними інших організацій – усе це вказує на відсутність єдиних загальних принципів і цінностей організації для всіх добровольців. І зростання за такого стану є неможливим.
Тому критичними сферами змін у ГО є не лише організаційна стратегія, fundraising, governance, а й сприйняття загальних цінностей організації всіма учасниками. Так формується культура громадської організації. І якщо ви не хочете, щоб вона «з'їла» заплановані стратегічні прагнення, то беріться до її створення.
Ефективність. Не тільки в бізнесі, а й у ГО потрібно її вимірювати – інакше як дізнаватися про прогрес у досягненні мети? Як аргументувати спонсору необхідність його внеску? Як утримувати волонтерів?
Крім того, «неприбуткова» організація не означає роботу «без прибутку» – цільова життєдіяльність ГО має покриватися ефективним менеджментом ресурсів для створення соціальних цінностей і впливу на ком'юніті людей.
Фінансові показники. Моделі фінансування, які існували раніше, не працюють або малоефективні, тож потрібні нові джерела. Гадаю, всім знайома ситуація 2020 року, коли донор, який протягом п'яти років підтримував програми ГО, взяв тайм-аут.
Навряд чи донори повернуться до режиму багаторічних контрактів з постійними дотаціями, як це було в минулому. Негайний перехід до проєктного й оперативного (зовнішнього чи внутрішнього) фандрайзингу – серйозна трансформація. І до неї потрібно бути готовими.
Конкурентоспроможність. Чим вирізняється ГО серед подібних? Яку цінність несе своїм прихильникам? Чому їй варто довіряти? В Україні багато спільнот, які допомагають хворим дітям. Однак є лише кілька тих, з ким вважають за краще працювати донорський бізнес і приватні спонсори. Пост таких організацій у фейсбуку за лічені години збирає потрібну для допомоги суму.
Інфраструктура. Дуже обмежений пул ресурсів і хитка оргструктура призводять до втоми й унеможливлюють досягнення мети. Як позитивний приклад можна навести АСМР Україна – головний офіс Асоціації професіоналів з управління змінами (США) створив для своїх філій Chapter Maturity Model зі світовим переліком рекомендацій щодо вибудовування інфраструктури, політик, регламентів, співзвучних локальним законам присутності.
Законність діяльності. Суспільний скептицизм щодо ГО пов'язаний із поширеною думкою про зловживання пожертвами, нецільовим використанням коштів. У відповідь на цей «негативний» тренд формується інший – низка професійних співтовариств в Україні максимально «йдуть» від залучення спонсорських та інших внесків, використовуючи ІТ-технології, інтелектуальне волонтерство та інші інструменти для досягнення мети організації.
Платформа REACTOR.UA – ваш провідник у світ інновацій.
Ми знаємо, як втілити інновації з урахуванням кращих практик та в стислі терміни.
Розпочніть зміни вже зараз!
Від кого має надходити така ініціатива?
Від будь-якої людини в організації. Керівники ГО відповідальні за регулярний зворотний зв'язок від усіх членів організації (принаймні один раз на пів року) і ухвалення рішень із реагуванням на нього. Якщо немає системи роботи зі зворотним зв'язком та ініціативами, то емоційне вигорання гарантовано.
Три основні етапи для розвитку організаційної компетентності у створенні потоку ініціатив:
- регулярна процедура отримання зворотного зв'язку про діяльність ГО (особисті зустрічі, збори, онлайн, зум-кава, Mentimetr...);
- критерії для ініціатив, щоб забезпечити генерацію ідей з урахуванням наявних обмежених ресурсів та їхній взаємозв'язок із місією та метою ГО;
- дохідливе пояснення рішень і створення атмосфери відповідальності за їхнє виконання.
Важливо: ГО не має адмінважелів управління ініціативністю. Тому потрібно звернути увагу на тренд у розвитку таких компетенцій керівництва ГО та керівників волонтерських команд, щоб не пропустити момент запуску змін.
Як її правильно донести до всіх учасників?
Особливість комунікації всередині ГО полягає в тому, що:
- занадто багато ідей і повідомлень;
- різноманітні канали конкурують один з одним за увагу учасників;
- немає чіткої пріоритизації;
- немає відповідальних за внутрішню й зовнішню комунікацію.
5 ознак успішної комунікації:
- є бриф проєкту, у якому окреслені важливі питання планування й реалізації ініціативи;
- є календарний план ваших комунікацій – теми повідомлень, канали й дати, частота, відповідальні;
- всі учасники обізнані щодо дедлайнів, і це підтримує почуття особистої відповідальності за виконання завдань;
- кожна нарада/зустріч завершується письмовими підсумками та ознайомленням із ними всіх учасників, яких це зачіпає;
- не всі озвучені ідеї йдуть у реалізацію.
Бенчмарк успішної комунікації, результатом якої є залучена спільна робота всіх учасників ініціативи від початку до її завершення:
- Усі зрозуміли, чому ГО важливо терміново імплементувати саме ЦЮ ініціативу.
- Кожен усвідомив, як його добровільний внесок допоможе досягти результату.
- Усі знають, хто що й коли робить за ключовими віхами проєкту.
- Є 1–3 члена комунікаційної команди, які створили й реалізовують план комунікації.
Як працювати із запереченнями
(та інші нюанси нематеріальної мотивації)
Дослідникам нон-профіт організацій достовірно не відомі всі причини, чому люди продовжують бути альтруїстами або егоїстами («я почуваюся добре, коли допоможу іншому», «я виглядаю в очах інших краще, коли допомагаю»), коли виділяють свої ресурси на допомогу іншим. Однак важливо знати те, що допомагає утримувати ентузіазм і довіру.
Люди бачать і знають, як їхня участь впливає або сприяє створенню нового результату – від двору будинку до клімату у всьому світі.
Учасники групи натхненні індивідуальним прикладом або історією.
Дослідження наголошують, що люди більше втягуються в проєкт, якщо дізнаються історію про допомогу конкретній людині, а не багато інформації про велику групу тих, хто потребує підтримки (рівень емпатії знижується, якщо ми не розуміємо потреб на індивідуальному рівні).
Люди просто чекають, поки ви їх попросите.
Наприклад, згідно з дослідженнями голландських вчених Рене Беккерс і Памала Віпкінг, 85% пожертвувань збираються лише тому, що надходить конкретне прохання. Минулого року були реальні приклади, коли співробітники українських корпорацій надсилали відчайдушний заклик про волонтерську допомогу в їхніх ініціативах – і ця допомога несподівано надходила за лічені години з усіх підрозділів компаній.
Оскільки доброволець ГО не отримує грошову компенсацію за свої волонтерські дії, то часто набагато ціннішою є моральна винагорода:
- особиста задоволеність від спілкування в колі «свого» ком'юніті;
- особистісне зростання й розвиток;
- розширення кола спілкування з цікавими людьми/професіоналами;
- збільшення можливостей для пошуку нової роботи, подальшої кар'єри тощо.
У чому відмінності трансформаційних процесів у ГО від таких же в бізнес-середовищі та держуправлінні?
Для громадських організацій характерні дві ключові відмінності.
Немає важелів адміністративного впливу, тому робиться акцент на лідерські якості, вміння запалювати, надихати, підтримувати мотивацію.
На ранніх етапах розвитку ГО управлінська команда вибудовується в основному з тих, хто «хоче», а не тих, хто може та здатен. Менеджмент-скили, навички проєктного управління – це must для розвитку ГО. Однак, як правило, досвідчені управлінці затребувані, і їм складно приділяти багато уваги волонтерству.
Як виміряти результативність змін?
Проєкти змін можуть містити впровадження нових моделей роботи, бізнес-процесів і систем, технологічних платформ, розширення кола донорів і спонсорів, залучення нових партнерів, зміну організаційної культури ГО, реорганізацію, нове бачення тощо. Сама по собі ця мета нічого не дасть, якщо не буде сприйнята й засвоєна волонтерами та учасниками цих змін.
Щоб визначити, чи є успішними дії із впровадження змін, необхідно відстежувати, як групи учасників, на які вони впливають, реагують і сприймають ці нові рішення, наскільки швидко навчаються або залучаються.
Базові метрики передбачають:
- КПЕ мети і плану проєкту;
- показники готовності до початку проєкту змін;
- ефективність комунікації;
- ефективність залучення учасників;
- ефективність навчання;
- показники рівня оволодіння учасниками новою технологією/процесом;
- управління опором тощо.
Як перетворити хаотичний активізм на потужний рух із чіткою структурою та стратегією?
4 кроки
1. Діагностика – ключ до ефективної стратегії реалізації змін.
Зміни – це процес переходу з А в Б. Опишіть бажаний стан організації (структури, процесів, технологій, ролей; відносин з донорами, спонсорами, партнерами, третіми сторонами) у точці Б.
Наприклад, через рік – і порівняйте з наявними сьогодні. Наскільки це реально? Які ризики відсутності готовності ГО до змін? Якщо діагностика не вимагає перегляду точки Б, рухайтеся далі.
2. Стратегія і план переходу – у який спосіб найбільш ефективно здійснити перехід з урахуванням наявних ресурсів і можливостей. Як зменшити ризики невдачі? Як забезпечити лідерство змін у всіх підрозділах організації?
58% керівників трансформацій зазначили залученість керівництва як найбільший фактор успіху проєктів змін.
Зміни можуть бути довгими та виснажливими. Тому важливо передбачити стратегію роботи з ризиком падіння зацікавленості, розповідати про бенчмарки та святкувати навіть невеликі перемоги в просуванні до цілей змін. Контроль показників прогресу, системний зворотний зв'язок, підтримка духу залученості й турбота стануть вашими помічниками в новому русі організації.
3. Проактивний компетентний борд – які союзи, альянси, партнерство на ринку України можуть допомогти залучити необхідні ресурси в ГО та реалізувати спільну мету? Наскільки члени борду є рольовими моделями поведінки в цінностях організації? Як сильно кожен із них прихильний місії організації і наскільки готовий взаємодіяти в команді волонтерів? Для розвитку довіри на ринку важливо починати «з голови».
4. План комунікації переходу з А в Б – створюється на підставі глибокого розуміння організаційного контексту ГО, її учасників і оцінки впливу змін на життєдіяльність організації.
Його мета – створити підтримку учасниками досягнення мети змін. Ті, кого торкнуться зміни, підтримають їх, якщо вони:
- поділяють ясне та зрозуміле бачення точки Б (хто як із ким взаємодіє, які процеси й технології використовуються для досягнення стратегічних прагнень організації та її місії);
- усвідомлюють необхідність адаптації своїх методів роботи і стилю взаємодії до точки Б;
- знають, чого від них чекають;
- розуміють, що їх підтримають і навчать.
REACTOR.UA – відкрита платформа інновацій, що пропонує інфраструктуру та інструменти для успішної роботи з інноваціями. Резиденти платформи – компанії, відкриті до інновацій, акселератори, інкубатори, інноваційні хаби, лабораторії, продуктові технологічні команди.
Ставши резидентом платформи REACTOR.UA, ви зможете:
- працювати з кращими світовими технологічними рішеннями і стартап-командами, здатними реалізувати будь-які інноваційні ідеї;
- шукати рішення своїх інноваційних викликів, використовуючи менторську підтримку резидентів – агентів інновацій;
- спільно з резидентами проводити відкритий пошук інноваційних ідей;
- бути в курсі провідних інноваційних практик і світових трендів;
- тестувати ідеї просто, швидко і з мінімальними витратами;
- увійти до списку інноваційних компаній України, взявши участь у Innovation Index.
Компаніям, які мають потребу у трансформації бізнесу за допомогою технологій та інновацій, платформа пропонує пройти безкоштовну менторську програму RE:START. Програма допоможе ухвалити виважене рішення про те, який з наявних підходів до роботи з інноваціями оптимально відповідає запитам і потребам компанії. Вперше в рамках однієї програми власники і топ-менеджери мають можливість попрацювати з кращими менторами, визначити інноваційну стратегію для своєї компанії, навчитися ефективно управляти ресурсами для її реалізації.
Якщо ви дочитали цей матеріал до кінця, ми сподіваємось, що це значить, що він був корисним для вас.
Ми працюємо над тим, аби наша журналістська та аналітична робота була якісною, і прагнемо виконувати її максимально компетентно. Це вимагає і фінансової незалежності.
Станьте підписником Mind всього за 196 грн на місяць та підтримайте розвиток незалежної ділової журналістики!
Ви можете скасувати підписку у будь-який момент у власному кабінеті LIQPAY, або написавши нам на адресу: [email protected].
