Скорочуємо дистанцію: як повернути працівників з онлайну в офлайн
І мінімізувати при цьому моральні та фінансові втрати
Світ поступово адаптувався до нових викликів, і великий бізнес – не виняток. Низка локдаунів навчила бути гнучкими та мобільними, технологічні інновації впроваджені приголомшливо швидкими темпами, а клієнтоорієнтованість вийшла на новий рівень. Незважаючи на те що епідеміологи попереджають про можливість чергових обмежень, більшість керівників агітують за повернення команд в офіси, нехай і в зменшеному форматі. Та й повсюдна вакцинація дає підстави дивитися в майбутнє з оптимізмом.
Щоправда, не всім співробітникам легко дається вихід з «дистанційованого» стану. Повернення в офісне середовище пов'язане з тими самими психологічними й управлінськими ризиками, що й півтора року раніше – екстрений перехід більшості процесів на віддалений режим. За таких умов дедалі більшої актуальності набувають навички гібридного менеджменту – нової управлінської практики, яка дає можливість поєднувати онлайн- і офлайн-формати роботи.
Mind у партнерстві з відкритою платформою інновацій Reactor.ua та Спільнотою професіоналів з управління змінами ACMP Ukraine продовжує публікувати цикл статей про гібридний менеджмент. Тепер у фокусі уваги – те, як знову зібрати співробітників під одним дахом і чи всім потрібно повертатися до попередніх умов праці.
Чи варто повертатися?
Якихось сім-вісім років тому питання «А чи можна ефективно працювати поза офісом?» викликало запеклі суперечки. Можливість виконувати свої задачі віддалено була свого роду предметом розкоші для співробітників – згадує Олена Кобилянська, засновниця та СЕО компанії Unicorn Solutions & Consulting. Але на сьогодні, за її словами, бізнес перебудувався: вміння вести всі справи онлайн стало навичкою, необхідною для виживання.
«Ми спостерігаємо, як багато компаній зуміли організувати віддалену роботу над спільними проєктами, стежити за відсутністю надмірного навантаження, підтримувати позитивний настрій; допомогли співробітникам вибудувати розпорядок дня, впоралися з упередженням «лише в офісі можна гарантувати безпеку даних», – говорить вона.
Світлана Хайкова, директор із персоналу АТ «Ощадбанк», член ACMP Ukraine, згадує: «З початком локдауну ми перейшли на гібридний формат – співробітники працювали в офісі по черзі та мінялися +/- кожні два тижні. Для такої консервативної організації, як державний банк, це був великий прорив. На повну віддалену роботу пішли та продовжують так працювати не більше 10% персоналу».
За її словами, частина співробітників за будь-якого розкладу не хочуть йти з офлайну: декому важливо підтримувати постійну взаємодію з колегами та керівниками, у декого умови проживання не дозволяють облаштувати вдома нормальне робоче місце – особливо, якщо інші члени сім'ї також працюють або вчаться онлайн.
«Для нас не стоїть питання повернення до офлайну. Швидше, важливо наростити відсоток людей, що працюють онлайн, особливо в очікуванні чергової хвилі суворого локдауну. З тими, хто може, але не хоче працювати онлайн, ми ведемо активну роботу з перевиховання. Так 99% нарад, зокрема засідання правління і наглядової ради, проводяться в онлайні», – розповідає Світлана Хайкова.
І додає: у цьому контексті дуже дієвим є приклад топменеджменту. Якщо самі керівники частково почали працювати віддалено (один-два дні на тиждень), це стає поштовхом для співробітників не боятися онлайн-формату. «Особисто я – не прихильник роботи виключно онлайн. Як на мене, гібридний формат у гнучкому графіку (без довгих періодів одного з форматів) допомагає і керівникові, й співробітникам зберігати контакт і утримувати фокус на необхідні мету та завдання», – додає вона.
Під час повернення до офлайну головне – обійтися без різких рухів: співробітники повинні мати вибір і впевненість у тому, що керівництво не застосовуватиме жорстких заходів, якщо хтось не готовий з 9:00 понеділка повернутися до докарантинного full time.
«Можливість вибору – прийти в офіс або працювати дистанційно – підвищує усвідомленість, оскільки людям важливо розуміти сенс приходу в офіс. Завдання топменеджера – пояснювати команді, коли і чому їхня присутність необхідна. Завдання команди – ставити питання щодо мети і формату зустрічей», – наголошує Світлана Немиря, керівник напряму з управління талантами IDS Borjomi International.
Якщо ж немає впевненості, що колектив готовий до повного переходу в офісний режим, краще почати з малого. «Зробіть пілот на одному або декількох підрозділах, визначте вузькі місця. Переконайтеся, що правила працюють, ефективність відповідає меті компанії. Це дозволить оперативно побачити слабкі ланки, підготуватися та скласти план для каскадування нових правил роботи на всю компанію», – радить член ACMP Ukraine Олена Гавура.
Але не варто очікувати, що все й одразу піде бездоганно. «Чим сильніше вкоренилися звички, тим важче їх позбутися. А два роки – достатній строк, щоб сьогодні нарешті отримувати задоволення від добре вибудуваної віддаленої роботи», – застерігає Олена Кобилянська.
Пересічні співробітники можуть саботувати повернення в офіс, пояснюючи це небажанням витрачати багато часу на дорогу та досягненням гарних результатів навіть при віддаленій роботі. «Тому, як і в будь-якому проєкті, перш ніж оголошувати в компанії повернення до офлайну, необхідно визначити мету– які зміни ми хочемо реалізувати, яких бенефитів досягти – і донести все це стейкхолдерам», – каже Олена Кобилянська.
Чи варто повертати в офіс розробників програмного забезпечення? На постійній основі – ні, впевнений Костянтин Мальцев, керівник департаменту розробки клієнтських сервісів компанії «Нова Пошта». «Мозкові штурми й обговорення нових великих проєктів ефективніше проходять при «живому» спілкуванні. Тому ми запровадили для програмістів гнучкий графік: вони приїжджають в офіс, коли таке спілкування необхідне», – говорить він.
Кого і як повертати?
Геть не обов'язково йти шляхом «усе або нічого». Як віддалений, так і офісний формати мають досить плюсів, щоб створити унікальний стиль роботи в окремо взятій компанії. Наприклад, «вранці вдома, а вдень в офісі»; «три дні в офісі, а два дні вдома», або будь-які інші комбінації.
«Але збиратися разом необхідно. Практика показала, що набагато легше працювати віддалено з тими, з ким зустрічався в так званому реальному світі, сміявся та сидів за одним столом», – впевнена Олена Кобилянська.
Юлія Ніколаєва, експерт-практик із 15-річним досвідом впровадження змін в організаціях, згадує напрацювання перших карантинних послаблень: «Вихід співробітників в офіс після тривалого віддаленого режиму стає цілим окремим проєктом для великих організацій. Завдання лише на перший погляд видається простим. Але будь-яке хибне управлінське рішення несе критичні ризики – масові звільнення ключових працівників або недоотриманий ефект від правильно збудованих комунікацій».
За її словами, опитування співробітників різного управлінського рівня та професійної спрямованості говорить про одне – офіс потрібен. Але лише малий відсоток опитаних готовий повністю виходити з віддаленого режиму.
Основні завдання, які прагнуть вирішувати респонденти за допомогою офісу:
мати живе неформальне спілкування – в офісі можна незаплановано зустрітися з колегами і дізнатися корисну інформацію (така собі заміна «курилки»), а також розширювати коло контактів і спілкуватися з цікавими людьми не лише стосовно робочих питань;
вибудовувати емоційний зв'язок – особистий контакт в офісі дозволяє налагоджувати тісніші контакти з колегами, так легше розв’язувати питання і більше бажання надавати допомогу;
адаптувати новачків – новому співробітникові віддалено вкрай складно влитися в колектив: незрозумілі процеси, люди, а телефонувати кожні п'ять хвилин і щось перепитувати – ніяково. В офісі ж можна глянути через стіл і швидко вирішити своє питання;
мати комфортне місце роботи, хороші зручні меблі та обладнання. Наповнення офісу також зазнає змін – тепер це не просто робоче місце, а мікс різних зон колаборацій і тихої усамітненої праці.
Костянтин Мальцев радить: при переході знов до офлайну не варто забувати про ті «фішки» зі SCRUM, які неодноразово ставали в пригоді за віддаленого режиму. Так, можна продовжувати щоденні 10 хвилинні онлайн-наради з командами. «Сценарій таких нарад простий: оцінити попередній робочий день; підготуватися до нового робочого дня; поділитися інформацією та планами з колегами; отримати інформацію від колег, яка може бути корисною протягом робочого дня. Це дозволить не загубити загальне спрямування та чіткіше узгоджувати завдання між тими співробітниками, хто вже в офісі, і тими, хто поки вважає за краще залишатися вдома», – зазначає він.
Що тепер по-іншому?
Ефективність роботи в дистанційному форматі виявилася дуже неоднорідною: у когось вона суттєво зросла – в основному завдяки економії часу й енергії на дорогу і відсутності відволікаючого офісного «флуду»; у інших же навпаки знизилася – через розпилення уваги на домашні справи і брак фізичного контролю з боку керівника/колективу.
«За час карантину керівники та команда Human Capital аналізували такі приклади й організували спеціальне навчання керівників «People Management online/offline: управління гібридними командами». Це дало можливість керівникам підрозділів прицільно подивитися на компетенції, необхідні для ефективної роботи в гібридному форматі, оцінити себе та своїх підлеглих, отримати управлінські інструменти і виробити лайфхаки для кращої організації роботи команд і окремих співробітників», – ділиться досвідом Наталія Волнянська, керівниця управління залучення і розвитку талантів StarLightMedia.
За нинішніх умов головне, про що варто піклуватися, – це безпека співробітників. «Ми все ще перебуваємо в тестовій версії нової реальності. Пандемія та пов'язані з нею обмеження боляче вдарили по багатьох компаніях найрізноманітніших галузей. Вихід із пандемії не поверне нас до старих умов, а навчить нових реалій і можливостей», – каже Олена Гавура.
На її переконання, якщо компанія ухвалює рішення про повне або часткове повернення до роботи в офісі, то потрібно звернути увагу на низку основних моментів.
Подбати про безпеку своїх співробітників – починаючи з елементарних протоколів прибирання та безпечності офісу. Наприклад, перевірки кондиціонування, правил провітрювання, забезпечення співробітників необхідними засобами для дезінфекції рук і робочого простору. Організувати страхування та регулярну вакцинацію співробітників і членів їхніх родин. Ввести комунікацію та нові правила дотримання дистанції, правила поведінки при появі симптомів нездужання.
Проаналізувати, чи дійсно всім необхідно бути присутніми в офісі. Уникнути скупчення людей допоможе гібридний режим роботи або гнучкий графік, що дозволяє забезпечити мінімально необхідну кількість працівників «тут і зараз».
Організувати комфортні умови для командної роботи в різних форматах. Для цього взяти найкраще з досвіду віддаленої роботи й переглянути використання робочого простору для створення гнучких робочих місць, нових правил комунікації та роботи в командах. Розширити можливості та перейти від бронювання кімнат для переговорів до бронювання робочих столів, звільнити простір для малих робочих груп і перейти до чіткішого планування свого робочого часу в офісі.
Адаптувати корпоративну культуру до нових умов. Вийти за межі лише офлайн- чи онлайн-роботи, забезпечити віддалені комунікації всіх учасників, максимально залучити команду до вибору нового формату, створити прозорі правила необхідної присутності в офісі, взаємодії з керівником та іншими членами команди, продумати правила для адаптації нових співробітників.
Як далі жити в новій нормальності?
Очевидний побічний ефект віддаленої роботи – дефіцит живого спілкування. І можливість побачитися віч-на-віч з колегами для багатьох стає швидше приємним бонусом, ніж зобов'язалівкою. «Співробітники навчилися вирішувати в онлайні більшість завдань. І відчуття «зустрічі-проблеми» колишнього бізнесового життя, коли складні питання могли обговорюватися годинами, пішло в історію. Люди дійсно починають смакувати живі зустрічі. В результаті відбувається цікава річ: ми не втрачаємо часу даремно. Усвідомлення дефіциту часу на спілкування змушує витрачати його зважено», – ділиться спостереженнями Олена Кобилянська.
На думку Анни Компанець, лідера з організаційних змін компанії SoftServe, наразі вже постає питання «нової нормальності», тобто довготривалого існування в режимі поєднання онлайну з офлайном. Великі компанії назавжди залишаться в режимі flexible. Менеджери разом зі своїми командами матимуть право самостійно вибирати режим роботи, зокрема місце, час та інструментарій.
«Твоя компанія – там, де ти» – це візія команд майбутнього. За півтора року співробітники компанії вже встигли змінити місця проживання як в Україні, так і поза межами, адже фактично не має значення, звідки ти працюєш, доти, доки ти забезпечуєш результат, – зазначає вона. – Якщо ж говорити про вигоди роботи на ремоуті, то вони очевидні: для людей – гнучкість у виборі місця та часу роботи, для компанії – можливість експансії на нові локації без відкриття офісів та економія на оренді, для держави – створення робочих місць у регіонах» .
«Щоб офлайн і онлайн уживалися, сприймалися людьми як підхід проактивного менеджменту, необхідно тримати руку на пульсі, збирати зворотний зв'язок у співробітників, розуміти очікування і вносити коригування. Безперервне поліпшення неминуче», – додає Олена Кобилянська.
Висновок, який можна зробити, – виходити в офіс потрібно, це підвищить ефективність роботи та психологічний комфорт. Однак, з огляду на те, що у більшості співробітників повний вихід із віддаленого режиму викличе спротив, лише змішаний формат роботи буде збалансованим варіантом, вважає Юлія Ніколаєва.
«А ось рішення, який саме варіант гібридного режиму роботи підходить організації, слід приймати топменеджеру. Але при виборі важливо пам'ятати, що час присутності на роботі не дорівнює якісно виконаним завданням. Людям важливо розуміти, що їх цінують не за відпрацьовані в офісі години. Повернути людей до офісів лише для задоволення «контрольних потреб» керівників – це повернути час назад і розтоптати позитивні зміни, які подарував нам досвід життя під час пандемії», – резюмує вона.
Платформа REACTOR.UA – ваш провідник у світ інновацій.
Ми знаємо, як втілити інновації з урахуванням кращих практик та в стислі терміни.
Розпочніть зміни вже зараз!
