Discuss Discuss
Найкращі менеджери – це лідери. І навпаки

Найкращі менеджери – це лідери. І навпаки

Як баланс навичок управління та керівництва приводить компанії до успіху

Найкращі менеджери – це лідери. І навпаки
Фото: depositphotos.com

Керувати та управляти. Чи відчуваємо ми різницю між цими словами? Чи відчувають лідери та менеджери різницю між цими діями? А вона є, і, як багато хто вважає, суттєва. Управління є функцією та обов'язком лідера і включає в себе стратегічні, візійні й інші «світоглядні» для компанії питання, а керівництво – прерогатива менеджера і полягає в ефективному досягненні короткострокових цілей.

Як працює цей концепт на практиці? У цьому питанні вже багато років розбирається професор Школи бізнесу Університету Джорджа Вашингтона Джеймс Бейлі. І доходить висновку: успіху досягають компанії, де ці ролі максимально зближені та взаємопроникні. Лідер, коли цього потребують обставини, має бути готовий виконувати функції менеджера, а менеджер – очолити процес і здійснювати управління.

Цікаву статтю професора Бейлі в Harvard Business Review, присвячену дослідженню ролей лідера та менеджера і тому, як збалансувати ці два набори навичок, переклала для Mind редакція Платформи відкритих інновацій Reactor.ua.

Чим лідер відрізняється від менеджера?

Ця тема є предметом давніх і довгих дебатів. Класицисти, такі як Платон, розмірковували про різні якості лідерів. Нікколо Макіавеллі писав про різницю між лідерами і менеджерами. Уоррен Бенніс, гуру з організаційних питань, за довгу кар’єру вивів свої знамениті спостереження, найважливіші з яких:

  • Менеджер бачить кінцевий результат – лідер дивиться за горизонт.
  • Запитання менеджера: «як і коли» – запитання лідера: «що і чому».
  • Менеджер досягає короткотермінових цілей – лідер розглядає далеку перспективу.

Усе це вказує на те, що керівники та менеджери – це «різні люди». Але така точка зору є помилковою. Ми маємо, навпаки, прагнути, щоб усі – керівники та працівники – могли в потрібний час перебрати на себе обов’язки лідера; або, знову ж таки у потрібний час, стали ефективними менеджерами. Часто трапляється, що один комплекс викликів вимагає від нас сильних лідерських навичок, щоб дати командам орієнтир, тоді як інший змушує напружитися та зосередитися на виконанні.

Замість того щоб наймати людей для роботи з картиною в цілому, поки інші працюють над деталями, компаніям потрібно збалансувати всередині обидва набори навичок, сприймаючи їх як дієслова (управляти та керувати), а не як іменники (лідери-управлінці та керівники). Досягнення цього балансу є найважливішим, що може зробити організація. Інакше «лідери» у верхній частині організації будуть визначати напрям її розвитку, не знаючи оперативних деталей, а «менеджери» середніх ланок виконуватимуть завдання без натхнення й розуміння стратегічних цілей, або навіть ігноруватимуть їх.

Щоб глибше дослідити цю ідею, протягом останніх 15 років я проводив опитування серед більш ніж 1000 керівників із 17 країн світу. Я просив їх провести просту аналогію і заповнити пропуски у фразі: «Лідерство – це ____, а керівництво – це ____».

Проаналізувавши тисячу створених аналогій, я зробив невелику, але типову вибірку, яку розділив на три категорії. Вона ілюструє допуски, які ми часто робимо, щодо того, як одна функція взаємодіє з іншою:

Категорія 1. Філософія: суб’єктивне/об’єктивне, емоція/причина, м’яке/тверде, цінності/факти, романтичне/раціональне, поезія/проза, звивисте/пряме, романтизм/просвітництво, мистецтво/наука, якість/кількість, картина/фарби.

Категорія 2. Дія: стратегія/операції, зміни/стабільність, інтерпретація/аналіз, мета/план, завтра/сьогодні, безперервне/дискретне, компонування/ведення, ініціатива/імпульс, спалах/кисень, патент/виробництво, компас/GPS, архітектура/будівництво, ландшафтний дизайн/садівництво, коучинг/навчання.

Категорія 3. Відносини: натхнення/мотивація, ідеологи/виконавці, пристрасть/оплата, випустити в світ/наглядати, трансформувати/виконувати, особа/місце, особистість/ситуація, один/багато, наставник/працівник, вести/слідувати, бігти/йти, любов/уподобання.

Виникає спокуса прийняти ці дихотомії та відповідно скоригувати ролі: керівники перебувають у верхній частині організаційної діаграми, а менеджери – посередині. Хоча я особисто не відчуваю різниці між лідерством і менеджментом, що проходить через ці аналогії; проблема виникає через розділення двох навичок і стилів на окремі ролі. Директори мають вміти керувати, а не лише управляти. Менеджерам середньої ланки, своєю чергою, потрібні навички лідерства.

Бенніс якось сказав: «Лідери роблять правильні речі; менеджери роблять речі правильно». Проблема з відмінністю між лідером і менеджером яскраво виражена в цьому вислові: окей, робіть різницю між лідерами та менеджерами, але не вдавайте, що це дві різні роботи. Погано – робити правильні речі, якщо ви робите їх недобре; і так само погано – робити речі правильно, якщо ці речі неправильні в принципі. Успішні керівники і управляють, і керують – вони не делегують ні того, ні іншого.

Як вправно керувати командою?

Щоб допомогти керівникам змінити мислення лідера/менеджера на мислення управляти/керувати та збалансувати ці два набори навичок, маю кілька пропозицій:

Використовуйте всі можливі канали внутрішньої комунікації, щоб висловити ідею такого балансу. Включіть її у місію та візію, публікації компанії, електронну розсилку для співробітників, публічні заяви, приватні розмови. Використовуйте просту, але ефективну мову, щоб описати, наскільки подібними є навички лідера та керівника, як важливо балансувати їх. Пояснюйте, що керівництво та управління є однаково почесними, що всьому свій час, і що кожен має тісно ототожнювати себе з ними обома.

Ініціюйте регулярний діалог з цього питання з топами та іншими високими посадовцями. «Закрийте тріщини» в наборах навичок за допомогою цілеспрямованого навчання, тренінгів, інших видів підтримки. Топи часто вважають, що їхня робота полягає виключно в управлінні. Вони мають розуміти, що деякі процеси можуть вимагати відмови від лідерства, змушуючи їх самих взятися за кермо. Так і відбувається розвиток співробітників. Бо передача контролю не є ознакою слабкості, це акт лідерства через довіру.

Порушуйте цю тему на робочих зустрічах та під час оцінки ефективності. Просіть навести приклади, коли члени вашої команди керували, а коли управляли. Зробіть ці моменти важливими, наголошуючи на тому, що баланс між лідерством та управлінням крихкий і вимагає постійної уваги на кожному рівні організації.

Наводьте приклади з професійних історій. Розповідайте про компанії, в яких була віддана перевага управлінню або керівництву, та негативні наслідки цього. Або історії успіху, коли керівництво та управління в компаніях були у гармонії.

Просувайте цю ідею серед акціонерів і клієнтів, наполегливо просіть їх замислитися над знаком рівності між лідерством і менеджментом, значенням цього феномену в організації та за її межами. Акціонери від Уолл-стріт до Мейн-стріт мають розуміти, що ваша організація впроваджує інновації через управління, але робить це продумано через керівництво.

Поясніть борду функціональну різницю між управлінням та керівництвом, описуючи критичні елементи; але будьте пильними, щоб заручитися його підтримкою. Підтримка борда має вирішальне значення, щоб зробити цей елемент частиною корпоративної культури.

Гарним прикладом є світлої пам’яті генеральний директор Southwest Airlines Джеймс Паркер, який після подій 11 вересня обійняв цю важливу посаду, замінивши на ній засновника компанії Герба Келлехера. Ось як він відповів на запитання про те, що таке лідерство:

«Визначення та комунікація місії; вказівки щодо того, як це можна зробити; надання людям відповідних інструментів (інформація, навчання тощо); мотивація та натхнення через щиру відданість та повагу до інших; зворотний зв’язок – як позитивний, так і негативний, включаючи визнання досягнень; і, нарешті, забратися з дороги і дати людям можливості й повноваження для виконання місії з повною впевненістю, що вони матимуть підтримку».

Чудовий опис, який включає як високі цінності лідерства (натхнення, місія), так і елементи менеджменту (зворотний зв’язок, делегування, навчання). Успішні генеральні директори встановлюють цей баланс, і завдяки цьому їхні фірми та співробітники стають найкращими. Розхожа фраза про провальні організації, якими «гарно керують, але погано управляють», цілком вірна. Але відповідь полягає не в тому, щоб деякі люди піднімалися над дрібницями заради священної ролі лідера. Треба водночас управляти і керувати, заряджати й заряджатися. Так буде досягнутий баланс.

Джеймс Р. Бейлі – професор з розвитку лідерства у Школі бізнесу Університету Джорджа Вашингтона. Розробив та реалізував сотні програм для керівників таких компаній, як Nestle, UBS, Conoco-Phillips, Goldman Sachs, кількох великих юридичних фірм та конгресменів США. Автор п’яти книг і понад 50 наукових статей.

Стежте за актуальними новинами бізнесу та економіки у нашому Telegram-каналі Mind.ua та стрічці Google NEWS