Творческий хаос или инновации: почему «бирюзовые» организации не выживут без системности
И почему системность не стоит считать анахронизмом
С каждым годом технологии и автоматизация все больше проникают в нашу жизнь. Параллельно с концепциями роботизации и диджитализации к нам приходят и новые парадигмы управления бизнесом. Работники все чаще стремятся получить больше свободы и креативных задач, руководители хотят быть в тренде и создавать не просто продукт, а целую историю. Но при этом возникает соблазн пустить все на самотек, а значит – и риск увязнуть в хаосе. Поэтому даже в самом творческом процессе нужно выстраивать определенную систему. Почему без описания и оптимизации бизнес-процессов сложно внедрять инновации в бизнесе и почему системность является фундаментом для «бирюзовых» организаций, Mind рассказывает Наталья Заверуха, CЕО Manageable – агентства по описанию и оптимизации бизнес-процессов.
В украинской бизнес-среде все чаще обговаривают идеи «бирюзовых» организаций из книги Фредерика Лалу и пытаются отходить от системности как чего-то устаревшего. Очень часто коллеги по цеху уверяют, что систематизация процессов и их настройка уже не актуальны, ведь:
- «рутинные» процессы автоматизируют или передадут в подчинение роботам;
- люди будут переходить на новые парадигмы мышления, больше не будут нуждаться в руководителях и четких инструкциях по выполнению задач.
Пытаясь отбросить слово «система» как нечто индустриальное и устаревшее, сторонники инноваций забывают, что в основе автоматизации и роботизации лежат системный и процессный подходы, а высвобождение времени для креатива происходит через систематизацию «рутины».
Процессы повсюду. Процесс – это совокупность ряда последовательных действий, направленных на достижение определенного результата. Чтобы машина заменила человека в той или иной сфере, нужно сначала описать весь алгоритм действий человека, то есть воспроизвести процесс.
Возьмем, к примеру, автоматизированные кассы для приобретения товаров в большинстве крупных супермаркетов. Чтобы их установить команде специалистов пришлось осуществить следующее:
- наблюдение за кассирами и клиентами (накопление данных);
- описание процессов обслуживания и создание карты возможных разветвлений;
- описание возможных рисков и вариантов их решения (например, процесс продажи алкоголя до сих пор требует вмешательства обслуживающего персонала);
- замеры затрат времени и показатели каждой операции (расчеты очереди, задержек и т. д.).
Могло ли это решение появиться просто «из воздуха»? Точно, нет. Более того, «самокассам» предшествовал переход от гастрономов с продавцами к тачкам и самостоятельному выбору товаров. Это указывает на еще одну важную деталь – эволюция должна состояться не только в технологиях, но и в поведении потребителей. Без плавного перехода и информационной поддержки подобные инновации могут стать всего лишь «железяками», которые занимают место в торговом зале.
Не отрываясь от реальности. О новых подходах к управлению и организации работы компании сейчас не говорит только ленивый. Однако цитируя строки из книги Лалу не стоит забывать, что движение к «эволюционному» уровню развития организации предполагает последовательное прохождение всех других уровней. Компания, которая только становится на ноги или проходит период кризиса, использует более жесткое управление – это так называемая конформистская организация. Если же компания развивается, то в идеале руководство смотрит в сторону миссии, ценностей и реализации талантов. Так начинается движение к «плюралистическому» уровню.
Получается, что в процессе эволюции компания всего лишь выбирает для себя наиболее оптимальную модель существования с большим уровнем свободы и возможностей для отдельного работника. И это, несомненно, прекрасно.
Но все же разница в процессе приготовления кофе в турке или кофемашине заключается лишь в вашем желании. Так же и с выбором оптимальной модели управления бизнесом. Как ни крути, турка, кофемашина или френч-пресс дают одинаковый базовый результат – чашку кофе. Просто вкус кофе из турки может понравиться вам больше. Поэтому трансформация организации начинается с желания и взглядов на процессы ее руководителей.
Майлстоуном дискуссий о преимуществах «бирюзовости» всегда является вопрос свободы и креативности. Мне очень импонирует подход, при котором работники могут сами управлять своим временем и задачами и выполнять максимально креативные задачи. Однако где гарантии, что свобода не превратится в анархию под действием внешних или внутренних обстоятельств?
«Бирюзовость» – это наличие понятных бизнес-процессов и результатов, к которым ты привязан. И, чтобы хорошо сделать свою работу, тебе не нужен руководитель. То, как ты будешь ее делать, – преимущественно твое личное дело.
Не стоит также забывать о таких менее креативных, но все же важных направлениях бизнеса, как финансы, бухгалтерия или логистика. И тут возникают прагматичные вопросы:
- Является ли успех «бирюзы» универсальным для компаний от 10 до 10 000 работников?
- Готов ли бизнес имплементировать принцип самоорганизации в бухгалтерию, продажи, управление качеством и к чему это приведет?
- Можем ли мы действительно перестать фиксировать результаты, бюджетировать и фиксировать показатели, ведь «бирюзовые» организации продолжают ставить перед собой бизнес-цели?
Вместо выводов. Безусловно, украинские бизнесы, декларирующие свои ценности и формирующие высокий уровень автономности команд, заслуживают уважения и похвалы. Однако следуя трендам, не стоит забывать о реальности.
Если в компаниях Дании важно измерять уровень счастья, то для 50% украинских бизнесов стоит хотя бы «отбелить» зарплаты своих работников и выплачивать обещанные бонусы. Невозможно построить компанию будущего, увольняя работников без особых на то оснований или выплачивая мужчинам зарплату на 20–40% больше, чем женщинам, исключительно из-за гендерных различий. Но даже такие «гигиенические» шаги, как лицензионное ПО, нивелируют сотни украинских компаний и 80% обычных юзеров.
В конце концов «бирюзовые» организации – это не об отсутствии системности и процессов, это об общих ценностях и удачной оптимизации рутины, высвобождении значительного времени для занятий действительно интеллектуальным трудом.
Итак, как отмечается в книге Маршалла Голдсмита и Марка Рейтера «Как стать человеком, которым вы хотите стать», структура – это способ обойти истощение. «Структура почти магическим образом замедляет темпы падения нашей дисциплины и самоконтроля. Если у нас есть структура, мы не обязаны принимать много решений; мы просто идем по плану. В конечном итоге мы не так быстро устаем», – считают авторы. И с этим трудно не согласиться.
Если вы дочитали этот материал до конца, мы надеемся, это значит, что он был полезным для вас.
Мы работаем над тем, чтобы наша журналистская и аналитическая работа была качественной, и стремимся выполнять ее максимально компетентно. Это требует финансовой независимости.
Станьте подписчиком Mind всего за 196 грн в месяц и поддержите развитие независимой деловой журналистики!
Вы можете отменить подписку в любой момент в собственном кабинете LIQPAY, или написав нам по адресу: [email protected].
