Творческий хаос или инновации: почему «бирюзовые» организации не выживут без системности

Творческий хаос или инновации: почему «бирюзовые» организации не выживут без системности

И почему системность не стоит считать анахронизмом

Этот материал также доступен на украинском
Творческий хаос или инновации: почему «бирюзовые» организации не выживут без системности
Фото: pixabay

С каждым годом технологии и автоматизация все больше проникают в нашу жизнь. Параллельно с концепциями роботизации и диджитализации к нам приходят и новые парадигмы управления бизнесом. Работники все чаще стремятся получить больше свободы и креативных задач, руководители хотят быть в тренде и создавать не просто продукт, а целую историю. Но при этом возникает соблазн пустить все на самотек, а значит – и риск увязнуть в хаосе. Поэтому даже в самом творческом процессе нужно выстраивать определенную систему. Почему без описания и оптимизации бизнес-процессов сложно внедрять инновации в бизнесе и почему системность является фундаментом для «бирюзовых» организаций, Mind рассказывает Наталья Заверуха, CЕО Manageable – агентства по описанию и оптимизации бизнес-процессов.

В украинской бизнес-среде все чаще обговаривают идеи «бирюзовых» организаций из книги Фредерика Лалу и пытаются отходить от системности как чего-то устаревшего. Очень часто коллеги по цеху уверяют, что систематизация процессов и их настройка уже не актуальны, ведь:

  •  «рутинные» процессы автоматизируют или передадут в подчинение роботам;
  •  люди будут переходить на новые парадигмы мышления, больше не будут нуждаться в руководителях и четких инструкциях по выполнению задач.

Пытаясь отбросить слово «система» как нечто индустриальное и устаревшее, сторонники инноваций забывают, что в основе автоматизации и роботизации лежат системный и процессный подходы, а высвобождение времени для креатива происходит через систематизацию «рутины».

Процессы повсюду. Процесс – это совокупность ряда последовательных действий, направленных на достижение определенного результата. Чтобы машина заменила человека в той или иной сфере, нужно сначала описать весь алгоритм действий человека, то есть воспроизвести процесс.

Возьмем, к примеру, автоматизированные кассы для приобретения товаров в большинстве крупных супермаркетов. Чтобы их установить команде специалистов пришлось осуществить следующее:

  • наблюдение за кассирами и клиентами (накопление данных);
  • описание процессов обслуживания и создание карты возможных разветвлений;
  • описание возможных рисков и вариантов их решения (например, процесс продажи алкоголя до сих пор требует вмешательства обслуживающего персонала);
  • замеры затрат времени и показатели каждой операции (расчеты очереди, задержек и т. д.).

Могло ли это решение появиться просто «из воздуха»? Точно, нет. Более того, «самокассам» предшествовал переход от гастрономов с продавцами к тачкам и самостоятельному выбору товаров. Это указывает на еще одну важную деталь – эволюция должна состояться не только в технологиях, но и в поведении потребителей. Без плавного перехода и информационной поддержки подобные инновации могут стать всего лишь «железяками», которые занимают место в торговом зале.

Не отрываясь от реальности. О новых подходах к управлению и организации работы компании сейчас не говорит только ленивый. Однако цитируя строки из книги Лалу не стоит забывать, что движение к «эволюционному» уровню развития организации предполагает последовательное прохождение всех других уровней. Компания, которая только становится на ноги или проходит период кризиса, использует более жесткое управление – это так называемая конформистская организация. Если же компания развивается, то в идеале руководство смотрит в сторону миссии, ценностей и реализации талантов. Так начинается движение к «плюралистическому» уровню.

Получается, что в процессе эволюции компания всего лишь выбирает для себя наиболее оптимальную модель существования с большим уровнем свободы и возможностей для отдельного работника. И это, несомненно, прекрасно.

Но все же разница в процессе приготовления кофе в турке или кофемашине заключается лишь в вашем желании. Так же и с выбором оптимальной модели управления бизнесом. Как ни крути, турка, кофемашина или френч-пресс дают одинаковый базовый результат – чашку кофе. Просто вкус кофе из турки может понравиться вам больше. Поэтому трансформация организации начинается с желания и взглядов на процессы ее руководителей.

Майлстоуном дискуссий о преимуществах «бирюзовости» всегда является вопрос свободы и креативности. Мне очень импонирует подход, при котором работники могут сами управлять своим временем и задачами и выполнять максимально креативные задачи. Однако где гарантии, что свобода не превратится в анархию под действием внешних или внутренних обстоятельств?

«Бирюзовость» – это наличие понятных бизнес-процессов и результатов, к которым ты привязан. И, чтобы хорошо сделать свою работу, тебе не нужен руководитель. То, как ты будешь ее делать, – преимущественно твое личное дело.

Не стоит также забывать о таких менее креативных, но все же важных направлениях бизнеса, как финансы, бухгалтерия или логистика. И тут возникают прагматичные вопросы:

  • Является ли успех «бирюзы» универсальным для компаний от 10 до 10 000 работников?
  • Готов ли бизнес имплементировать принцип самоорганизации в бухгалтерию, продажи, управление качеством и к чему это приведет?
  • Можем ли мы действительно перестать фиксировать результаты, бюджетировать и фиксировать показатели, ведь «бирюзовые» организации продолжают ставить перед собой бизнес-цели?

Вместо выводов. Безусловно, украинские бизнесы, декларирующие свои ценности и формирующие высокий уровень автономности команд, заслуживают уважения и похвалы. Однако следуя трендам, не стоит забывать о реальности.

Если в компаниях Дании важно измерять уровень счастья, то для 50% украинских бизнесов стоит хотя бы «отбелить» зарплаты своих работников и выплачивать обещанные бонусы. Невозможно построить компанию будущего, увольняя работников без особых на то оснований или выплачивая мужчинам зарплату на 20–40% больше, чем женщинам, исключительно из-за гендерных различий. Но даже такие «гигиенические» шаги, как лицензионное ПО, нивелируют сотни украинских компаний и 80% обычных юзеров.

В конце концов «бирюзовые» организации – это не об отсутствии системности и процессов, это об общих ценностях и удачной оптимизации рутины, высвобождении значительного времени для занятий действительно интеллектуальным трудом.

Итак, как отмечается в книге Маршалла Голдсмита и Марка Рейтера «Как стать человеком, которым вы хотите стать», структура – это способ обойти истощение. «Структура почти магическим образом замедляет темпы падения нашей дисциплины и самоконтроля. Если у нас есть структура, мы не обязаны принимать много решений; мы просто идем по плану. В конечном итоге мы не так быстро устаем», – считают авторы. И с этим трудно не согласиться. 

Следите за актуальными новостями бизнеса и экономики в наших Telegram-каналах Mind.Live и Mind.UA, а также Viber-чате