Discuss Discuss
Конец эпохи «черных окон»: как совмещать онлайн с офлайном в одной компании
Партнерский материал

Конец эпохи «черных окон»: как совмещать онлайн с офлайном в одной компании

Теория и практика гибридного менеджмента в украинском бизнесе

Цей матеріал також доступний українською
Конец эпохи «черных окон»: как совмещать онлайн с офлайном в одной компании
Фото: depositphotos.com

С учетом того опыта, который человечество приобрело за период пандемии, изменился и подход к руководству и лидерству в компаниях. На первый план выходит гибридный менеджмент – новая управленческая практика, позволяющая удачно совмещать работу онлайновой и офлайновой частей коллектива. Лидеры по-прежнему должны обладать пониманием визии, стратегии и реализации целей. Но теперь еще нужны эмоциональный интеллект и устойчивость, чтобы управлять гибридными командами с сильно различающимися потребностями, стилями работы, личными ситуациями. Главная задача – создать коллаборацию, свободную от чувства обделенности, недооцененности, а также – минимизировать падение продуктивности в период перемен.

Сообщество профессионалов по управлению изменениями ACMP Ukraine уделяет особое внимание этой проблеме. Участники сообщества – практикующие менеджеры изменений – осознанно внедряют гибридный менеджмент управление изменениями крупных украинских компаний. Сегодня они рассказывают, как именно это происходит, какие технологии задействуются и какие уроки из всего этого удается извлечь.

Время быстрых перемен

Вынужденный переход на удаленный формат работы в начале прошлого года подстегнул большинство бизнесов к ревизии: какие из процессов вполне пригодны для онлайна, а каким необходима регулярная подпитка в виде личных встреч. Вполне естественно, что первым «кандидатом» на вывод в онлайн стала рутина – отчеты, документирование, финучет и т.п.

Соответственно ускорилась автоматизация этих повседневных задач. А значит, цифровой рывок перестал быть чем-то абстрактным, запланированным в пятилетнем горизонте, но мало выполнимым здесь и сейчас. Изменения пришлось внедрять быстро и точно.

«Новые навыки позволяют нам не только идти в ногу со временем, а и не оказаться за бортом современного мира, который так стремительно развивается под воздействием Индустрии 4.0, где материальный мир соединяется с виртуальным, где автоматизация и роботизация не являются чем-то новым – машины решают уже много задач, которые ранее решал человек», – говорит директор департамента поддержки бизнеса компании «Метинвест» Юлия Ряховская.

Кто за что в ответе

В «Метинвесте» считают, что важно не только изменять методы организации рабочего процесса, учитывая специфику функционала каждого сотрудника, но и предоставлять инструменты гибридного менеджмента, которые помогут научить персонал эффективно работать в разных форматах.

Это подтверждает и Алина Ткаченко, член Международной Ассоциации профессионалов по управлению изменениями (АСМР). По ее словам, гибридный менеджмент включает в себя не только способность «дирижировать» зум-митингами, но и мыслить широко, выходить за пределы привычных шаблонов, видеть большое в мелочах и отказываться от привычного, если его влияние на конечную большую цель минимально.

«Во многих компаниях практически все встречи сегодня проходят онлайн, и это выбор сотрудника – быть ли в офисе и по какой причине. Предоставление права выбора – это всегда про доверие. Чем больше доверять людям, тем больше проявляется готовность взять на себя ответственность. Это стало  очевидно в процессе года такой работы», – говорит Алина Ткаченко.

Изменение форматов в «Метинвесте» начали с того, что разработали онлайн-курс «Организация удаленной работы и управление дистанционными командами». Он учит сотрудников организовать рабочий процесс в новой реальности, обеспечить эмоциональную стабильность и физическое здоровье при работе в новом формате, коммуницировать с командами, эффективно управлять, а также правилам охраны труда, промышленной и информационной безопасности.

Также в компании есть программа обучающих онлайн-курсов, которые развивают компетенции, необходимые при удаленной работе: самоменеджмент, коммуникативные навыки, построение сети контактов, гибкость, работа с новыми технологиями.

««Метинвест» стал первой компанией в горно-металлургическом комплексе Украины, которая перевела сотрудников на гибридный формат работы. И вместе с другими крупнейшими работодателями страны мы инициировали развитие законодательства, поддерживающего такой вариант трудоустройства», – рассказывает Юлия Ряховская.

По мнению Алены Дяченко,  Lizard Soft Chief Consulting Officer, ACMP Marketing & Communications Officer, задача «номер один» сегодня – обеспечить сотрудникам оптимальные комфортные условия работы в новой гибридной среде взаимодействия. «Пандемия сделала нас более стойкими и гибкими одновременно. Но, вместе с этим, обнажила и долю инфантилизма в каждом из нас. Проблема черного зум-окна – сегодняшний бич не только рядовых сотрудников, но и менеджмента. И не только среднего звена», – подчеркивает она.

Контроль vs участие

Менеджмент в связи с переходом на дистанционную работу требует, казалось бы, прямо противоположных действий – постоянного виртуального присутствия в жизни команды и четко выверенного месседжа, чтобы не перегрузить сотрудников избыточным потоком информации. 

С одной стороны, нужно более внимательное отношение к планированию с учетом кризисных коммуникаций, а с другой – стоит оставлять пространство и для спонтанных взаимодействий, бесед с открытой темой, интереса к частной жизни персонала.

«В гибридном подходе иногда срабатывают парадоксальные вещи. Например, в компании произошел переход с привычных количественных показателей эффективности на качественные. Казалось бы, как жить без плана продаж? Как оценить вклад сотрудника по горящим глазам и креативным проектам, которых никто раньше не делал? Но по факту получилось, что переключение внимания на качество вовлеченности подтянуло цифры, продажи выросли», – рассказывает Алина Ткаченко.

Грань между тем, чтобы учесть мнения людей и сохранить эффективность процессов, крайне хрупкая. «Мало спросить и отдать решение на откуп сотрудникам. Многие до сих пор не определились, какой вариант гибридной работы им подходит – онлайн, офлайн или микс. Еще больше – не смогли полностью освоиться с тем, что понятные рутинные процессы резко обрели цифровую форму и с ними нужно учиться работать заново», – отмечает Алена Дяченко.

По мнению Юлии Ряховской, если на входе предоставить сотрудникам структурированную информацию о переменах и задать «правила игры», то на выходе получится эффективная, сплоченная экосистема, которая включает разные форматы. Основа такой системы – безопасные условия работы в офисе и вне его, стабильная поддержка и возможность обучаться.

«Например, в «Метинвесте» мы внедрили ИТ-инструменты, позволяющие сотрудникам синхронно работать в гибридных форматах и распределить задачи, которые можно выполнять онлайн.                                               

Среди них:

  • система электронного документооборота, в которой согласовываются все распорядительные документы компании; 
  • база знаний «Инсайт»  – площадка, где можно обмениваться опытом, получать важную информацию или экспертные рекомендации по решению самых разных задач в области производства, продаж, технологий и других направлений;  она функционирует как в самой компании, так и на предприятиях (более 7000 пользователей);
  • инструменты для диджитализации операционных задач – MS Teams «Tasks», бронирование гибких рабочих мест – MS Teams «Смены», система учета рабочего времени и продуктивности – «Yaware.TimeTracker».
  • чат-бот «Metinvest Info” для информирования сотрудников где бы они ни находились.

Кто он – «гибридный» менеджер?

Член АСМР Юлия Мельник считает,  что основная задача руководителя в новых условиях – сделать так, чтобы каждый сотрудник смог понять и принять суть предлагаемого формата работы, увидеть выгоды такого подхода и осознать его возможные недостатки. Для этого, по ее словам, нужно предпринять три главных шага.

Первый – оценить прозрачность и понятность алгоритма работы и доступа к ресурсам в режиме онлайн, наличие и доступность IT Help Desk для экстренной помощи сотрудникам.

Второй – вместе с сотрудниками разработать оптимальный график и соотношение активностей:

например, 50/50 онлайн и офлайн, т. е. 20 часов в офисе + 20 часов онлайн в неделю. Обязательно привлеките в рабочую группу представителей от каждого подразделения – сотрудники должны понимать, что их слышат и учитывают их пожелания. Такой подход позволит повысить лояльность персонала к изменениям.

Третий шаг – визуализация выгод и недостатков работы в гибридном режиме. Руководство должно решить и четко сформулировать свою позицию в отношении нового режима работы. Формат таких визуализаций будет зависеть от культуры конкретной компании и уровня должности – где-то больше «заходят» презентации, где-то видео, где-то информационный плакат и т. д.

«В таких условиях руководитель должен развивать в себе гиперчуткость  и прогностические качества, уметь смоделировать и предложить варианты, чтобы помочь сотруднику выбрать комфортный ему способ работы, при этом сохранить за собой возможность контролировать и поддерживать эффективность процессов», – говорит Алена Дяченко.

Второй критерий руководителя в условиях гибридности, по ее словам, – быть средоточием и транслятором командности.

«Онлайн забрал у нас важнейшую составляющую базовых человеческих потребностей – социализацию. Те, казалось бы, незначительные элементы неформального взаимодействия в курилках, на кухне, корпоративах создавали важный поток вербальной и невербальной коммуникации, который практически невозможно воссоздать онлайн», – подчеркивает она.

И добавляет: очень просто раздавать задачи в пижаме, с хвостиком или трехдневной небритостью, спрятавшись за пресловутым «черным» зум-окном. «Но ведь с другой его стороны люди, и им, как никогда, нужен руководитель, его вовлечение и человечность, нужна команда и поддержка коллег», – уверена Алена Дяченко.

«Давайте также не забывать о сложностях онбординга новых сотрудников. Новые реалии потребовали пересмотра подходов к общему процессу адаптации, – напоминает Юлия Ряховская. – Новичку нужно привыкнуть к компании, а компании – сделать все возможнее, чтобы сотрудник влился в новую команду». 

Так, в «Метинвесте» при найме нового сотрудника обязательна работа в офисе не менее трех месяцев, вне зависимости от будущего формата работы (полностью или частично дистанционно). Первые три месяца работы у новичков достаточно насыщенные – нужно привыкнуть к коллегам, установить связи внутри организации, принять и освоить корпоративные правила и ценности, перестать испытывать стресс из-за смены работы и новых людей рядом. 

«Даже в такой привычной к онлайну сфере, как ИТ, мы в своей команде ощутили потребность в живом взаимодействии и негативное влияние его отсутствия на эффективность и вовлеченность. Да, изменения стали нашей реальностью. Нам всем надо учиться жить и взаимодействовать по-новому. Не просто по-новому, а совмещать то, что было раньше, с тем, что есть сейчас», – делится опытом Алена Дяченко.

По ее словам, гибридный менеджмент должен стать не только спонсором и катализатором изменений, но и их агентом – то есть драйвером изнутри. «Для начала попробуйте просто открыть «черное окно» и поговорить со своими коллегами», – резюмирует она.

Начните системную работу с инновациями прямо сейчас!
Решайте технологические запросы вместе с Платформой открытых инноваций REACTOR.UA.
Пройдите менторскую программу для бизнеса RE:START – ваше окно в мир инноваций.

Следите за актуальными новостями бизнеса и экономики в наших Telegram-каналах Mind.Live и Mind.UA, а также Viber-чате