Гибридный шеф: как управлять командой по обе стороны монитора
И договариваться со всеми, когда часть сотрудников – все еще на «удаленке»
Резкие изменения условий жизни и работы, вызванные пандемией, оказались чуть более постоянными, чем все мы могли ожидать. Даже постепенное улучшение эпидемиологической обстановки, подкрепленное надеждой на эффект от массовой вакцинации, оставляет массу вопросов, касающихся организации труда. Особенно остро эти вопросы стоят перед крупными компаниями. И на первый план выходят реалии гибридного менеджмента – новой управленческой практики, позволяющей совмещать онлайн- и офлайн-форматы работы.
Каждый бизнес по-своему справляется с таким вызовом, нарабатывая собственный опыт и делясь им с коллегами по рынку. Однако в любом случае самый высокий «градус» ответственности за правильную отстройку всех процессов ложится на руководителя. Каким ему быть, чтобы деятельность компании сохранила единый курс, а не рассыпалась на виртуальные «молекулы»? Все ли держать под контролем или отпустить ситуацию, позволив своей команде самостоятельно выверять шкалу приоритетов? Как быть с новичками – натаскивать ли их сразу на «удаленку» или сначала потренировать на командную работу в офисе? Каков он вообще – лидер в новой бизнес-реальности? Сообщество профессионалов по управлению изменениями ACMP Ukraine проанализировало опыт своих резидентов и – в рамках цикла публикаций о гибридном менеджменте – предлагает видение того, какими навыками должен обладать топ-менеджер, чтобы сохранить команду в условиях гибридного офиса.
Главные вызовы
Не для всех компаний «гибридный» режим стал такой уж неожиданностью. Некоторые – особенно представители IT-сферы – к весне 2020 года уже имели представление о работе в совмещенных командах с гибким графиком. И переход к такому формату как основному лишь подстегнул те трансформационные процессы, которые намечались годом-двумя ранее.
«Мы начали эксперименты с гибридным офисом и гибридным управлением в первые дни пандемии. Были к этому готовы, так как большинство процессов у нас были изначально выстроены в облаке. С 2018 года мы уже тестировали этот формат, но полностью перешли на онлайн-работу в 2020 году. С июля этого года вернулись в гибридный формат как наиболее подходящий для нашей команды и задач», – рассказывает Александр Жариков, сооснователь и СЕО Платформы открытых инноваций Reactor.ua.
При этом одним из основных для руководителя в такой ситуации становится вопрос инструментария. Как доносить до команды свои планы и решения? Как получать обратную связь? Как контролировать результаты совместной работы? Казалось бы, для высокотехнологичных компаний это проще простого. На первых порах – да. Но потом возникают более серьезные операционные задачи: контроль производительности проектных команд, управление командами из точки зрения их построения, онбординг, обучение, управление офисным фондом и другие.
«Например, взять обучение, где проблема вовлеченности участников онлайн-сессий в сотрудничество наиболее очевидна. По результатам анализа такой вовлеченности мы обнаружили, что проблема не только в боязни камеры (эффект черных окон), но и в некогда популярном мультитаскинге. Убедить участников курса сосредоточиться на самом тренинге и не отвлекаться на переписку, чаты, другие сопутствующие задачи, – оказалось тем еще вызовом», – рассказывает Анна Компанец, лидер по организационным изменениям компании SoftServe.
Как преодолеть барьер
Дистанционка – это большой вызов для лидера компании, особенно когда этот лидер склонен к авторитаризму. Такому руководителю нужно все держать под контролем – видеть сотрудника, наблюдать, как он работает и что он делает в течение дня. Карантин стал настоящим испытанием для таких топов – и волей-неволей подтолкнул их к пересмотру управленческой модели, считает Александр Жариков.
В новых условиях на первый план выходит эмоциональный интеллект топ-менеджера, уверена директор департамента поддержки бизнеса компании «Метинвест» Юлия Ряховская. «Умение найти подход к различным людям, работать в команде, мультиязычность и мультикультурность, способность к творчеству, креативность, системное мышление, умение управлять проектами и процессами, быстро принимать решения, реагировать на изменения, бережливое отношение к природным ресурсам, экологичное мышление – список далеко не всех компетенций, на которые каждый из нас уже сегодня должен делать акцент и которые должен улучшать», – перечисляет она.
Руководителю, команда которого переходит в гибридный формат работы, важно осознать свои страхи: какие риски он видит, с какими личностными особенностями сотрудников они связаны, как давно оценивалась мотивация команды и как на нее влияют новые условия работы. «Основной вопрос – вопрос самому себе: «Что мне необходимо сделать, чтобы научиться доверять?», – считает Светлана Немыря, руководитель направления по управлению талантами IDS Borjomi International.
Сотрудникам же при гибридном формате работы часто не хватает понимания, куда движется компания. «Вести за собой и разъяснять – прерогатива лидера организации. В этом ему не обойтись без прокачанных коммуникационных компетенций. Остаться «за кадром» и ограничиться лишь регулярными имейлами (которые еще и напишут пиарщики) – высокорисковая стратегия, потенциально влекущая сопротивление изменениям, низкий уровень вовлеченности и – как результат – частые увольнения», – подчеркивает Валерия Селезнева, консультант по стратегическим коммуникациям.
«В нашей компании мы почти не используем термин «руководитель». У нас с определенного уровня – все лидеры, то есть выполняют лидерскую функцию. В среде ІТ-компаний доминируют демократические подходы к менеджменту. И нам это очень пригодилось в эпоху стремительных перемен. Но делегирование должно быть подкреплено прозрачностью того, что ты делаешь, – речь о двустороннем доверии: менеджмента компании – к лидерам, а лидеров – к командам, и наоборот. Лидеры все больше становятся people-менеджерами, коучами, – иначе удержать команду по ту сторону монитора невозможно», – уверена Анна Компанец.
Размывание границ «начальник – подчиненный» и усиление демократии внутри команд в новых условиях – фишка не только ІТ-сектора. Такой подход органично влился в процессы большинства креативных и инновационных бизнесов. «Мы практически полностью устранили из рабочего процесса управленческую вертикаль, переведя ее в горизонтальную плоскость. Основатели с самого начала взяли на себя роль «играющих тренеров». А потому ориентируются на роль лидеров-менторов, поощряя свободу, проактивность и критическое мышление каждого отдельно и рабочих групп», – делится опытом СЕО Reactor.ua.
На что опираться
Александр Жариков говорит, что за почти полтора года, прошедшие со старта резких изменений, удалось наработать четыре основных принципа гибридного управления.
Доверие. Руководитель не видит, чем занимается сотрудник, как он выполняет поставленную задачу в периоде времени. Но доверие со стороны шефа формирует дополнительную ответственность у сотрудников и дает им возможность самим управлять своим рабочим временем и ежедневной загрузкой, исходя из поставленных дедлайнов и приоритетов.
«Это довольно сложно и стрессово, особенно поначалу. Руководитель вынужден совсем под другим углом оценивать сотрудников, надеяться на их качества, которые в офлайн-режиме были не особо важны», – уточняет СЕО Reactor.ua.
Ответственность. Если доверие вполне может стать «ахиллесовой пятой» для руководителей, то ответственность – вызов для сотрудника. Ведь он может в любой момент заняться своими делами, важно лишь, чтобы работа была выполнена в срок. А как и когда он будет ее делать – уже никто не контролирует. Это может серьезно расхолодить людей и изменить их отношение к работе. Так что этот фактор тоже приходится учитывать.
Продуктивность. Сотрудники, которые действительно продуктивны, остаются такими же и при работе из дома. Большинство людей увидели, что нет смысла тратить часы жизни на дорогу, если тот же объем задач можно выполнить и дома, сэкономив часы для личных дел. Те же, кого необходимо было постоянно контролировать и мотивировать к продуктивности, на самом деле оказываются не такими уж и хорошими работниками. Удаленная работа просто это более наглядно показала.
«Мы убедились в том, что доверие и ответственность взаимосвязаны. Чем больше мы доверяем сотрудникам, чем шире их полномочия и сложнее задачи, тем более ответственно они к ним подходят, тем выше их результативность и тем больше их мотивация», – говорит Александр Жариков.
Коммуникация. В гибридном формате она играет ключевую роль. Руководителю очень важно всегда быть на связи с командой. Ведь сотрудник на дистанционке не может прийти и лично обсудить те или иные аспекты. Кроме того, нужно синхронизироваться по выполнению задач, обсуждать их в процессе выполнения и понимать, что направление движения вперед сохраняется.
Как выстроить коммуникацию
При формировании коммуникационной стратегии в гибридных командах самое главное – учесть интересы всех участников и предоставить им «равноудобную» площадку для общения.
«Внутренние коммуникации при гибридном формате работы имеют меньший набор инструментов, чем при офлайне. «Собрания» необходимо проводить на единой площадке, ведь кто-то работает из офиса, кто-то из дома – и для обеих категорий сотрудников доступ к информации должен быть равноценным. Поэтому онлайн для масштабных «встреч», на которых присутствует весь коллектив, остается превалирующим форматом», – подчеркивает Валерия Селезенева.
По ее словам, в арсенале внутренних коммуникаций должны «закрепиться» онлайн-видео-чаты («задай вопрос шефу») или записанные видеообращения. «Это ресурсные форматы, которые требуют не только качественной технической реализации, но и умения работать с камерой, и инвестиций времени от лидера организации. И если ранее такие инструменты относились скорее к категории nice to have, то в гибридном формате стали новой нормой», – уверена Валерия Селезенева.
В компании SoftServe в связи с этим кардинально пересмотрели и подходы к обучению, введя микролернинги (короткие видеозаписи), сократив теоретическую часть обучения в онлайн и увеличив практическую. «Изменения наиболее ощутимы для тренеров, которым невозможно поддерживать зрительный контакт с аудиторией, использовать тот язык тела и жестов, к которому они привыкли, выкладывая живые тренинги», – делится Анна Компанец.
Руководители Платформы открытых инноваций Reactor.ua для коммуникации с командой используют отдельные группы в Telegram, в которых ведут обсуждения проектов и заданий. «Мессенджеры дают высокий уровень вовлеченности и быстрый отклик как от сотрудников, так и от руководителей. Дважды в неделю мы проводим синхронизационные онлайн-канбаны, где голосом проговариваем статусы задач, обсуждаем проблемы и сложности, корректируем проекты. Поскольку все мы онлайн, то, при необходимости, можем организовать дополнительный звонок в считанные минуты», – рассказывает Александр Жариков.
«Люди хотят узнавать об изменениях непосредственно от лидера организации. Поэтому регулярность и более высокая частотность коммуникаций – вот что требуется от топ-менеджера в гибридном формате работы. Важными компонентами успешной коммуникации (как и в офлайн-формате) остаются смысловая наполненность и умение объяснять сложное просто», – уточняет Валерия Селезенева.
При этом всем важно развивать эмпатию, эмоциональный уровень и корпоративную культуру. «Новых сотрудников мы вводим в должность в режиме офлайн независимо от формата их работы в дальнейшем. Один-два раза в неделю встречаемся в офисе. Для нас офис стал местом встреч и проведения офлайн-переговоров с клиентами и подрядчиками», – делится СЕО Reactor.ua.
Новый уровень лидерства требует новых навыков: выявление влияния изменений на членов команд, работа с сопротивлением, различные варианты поощрения, открытые и направленные коммуникации, обеспечение потребностей развития, понимание готовности команд к тем или иным организационным изменениям. «Критичность таких навыков мы уяснили для всех уровней лидеров именно во время пандемии. Поэтому включили базовый тренинг по управлению организационными изменениями почти во все учебные программы для лидеров разных уровней. И эти новые знания уже приносят свои плоды», – резюмирует Анна Компанец.
Платформа REACTOR.UA – ваш проводник в мире инноваций.
Мы знаем, как реализовать инновации с учетом лучших практик и в сжатые сроки.
Начните изменения уже сейчас!
Если вы дочитали этот материал до конца, мы надеемся, это значит, что он был полезным для вас.
Мы работаем над тем, чтобы наша журналистская и аналитическая работа была качественной, и стремимся выполнять ее максимально компетентно. Это требует финансовой независимости.
Станьте подписчиком Mind всего за 196 грн в месяц и поддержите развитие независимой деловой журналистики!
Вы можете отменить подписку в любой момент в собственном кабинете LIQPAY, или написав нам по адресу: [email protected].
