Дмитро Тіщенко
Засновник та керівник громадської організації «Цукр», що спеціалізується на медійній, культурній та освітній діяльності. До заснування «Цукру» Дмитро працював в «Суспільне Суми», де обіймав різні посади. Паралельно з цим організував безплатну школу журналістики для молоді, що й спонукало його до створення власного медіа.
ВИ ЗАСНОВНИК ТА КЕРІВНИК ГРОМАДСЬКОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ «ЦУКР». РОЗКАЖІТЬ ПРО ЇЇ ІСТОРІЮ, ДІЯЛЬНІСТЬ ТА ЗАВДАННЯ, ЩО ПЕРЕД ВАМИ ПОСТАЮТЬ.
Медіа, що є основою діяльності нашої організації, було засноване у 2019 році. Видання створене організацією «Місто розумних», яка сьогодні провадить окрему стратегічну роботу з розвитку міста. В якийсь момент «Цукр» виріс в окрему та відповідно однойменну організацію, що працює сьогодні та зосереджується на медійній, культурній та освітній діяльності. І вся моя поточна робота, зокрема навчання та дипломну роботу в kmbs, спрямована на розвиток «Цукру» як екосистеми на основі однойменного медіа. Ми організовуємо культурні та освітні заходи, для яких розвиваємо кілька власних майданчиків.
Ми випускаємо друкований журнал, створюємо різноманітний онлайн-контент, записуємо подкасти, маємо власну краудфандингову платформу та крамницю з мерчем, який власноруч створюємо. Всі ці зусилля спрямовані на те, щоб трансформувати «Цукр» у платформу міських інновацій, що об’єднує медіа, культуру, освіту та громадську активність.
ЯКІ ЗМІНИ ВІДБУЛИСЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ ПІСЛЯ ПОВНОМАСШТАБНОГО ВТОРГНЕННЯ?
Якщо до повномасштабної війни у нас було 4 людини в команді, то наприкінці 2022 року – 8, а зараз – 17. Таке зростання кількості працівників потребувало реструктуризації організації. Ми зосередилися на тому, щоб кожен відповідав за свій напрям і ставав у ньому найкращим.
Навчання у Києво-Могилянській бізнес-школі допомогло мені зрозуміти наш поточний статус. Ми розібралися з управлінською культурою, нашими сильними сторонами та поведінковими звичками в команді. 2022–2023 роки були для нас періодом усвідомлення того, ким ми є. Протягом 2024 року я переймався змінами в організації: проводив внутрішні та зовнішні дослідження, вивчав нашу аудиторію, оновлював стратегії розвитку команди та бренду. Цей процес триває досі, саме його я висвітлив у своєму дипломі.
ЯК ВИ БАЧИТЕ ПОДАЛЬШУ ВЗАЄМОДІЮ МІЖ ВАМИ ТА КОМЕРЦІЙНИМ СЕКТОРОМ?
Наша громадська організація працює за бізнес-процесами, і це те, що треба було давно визнати. Ми організували деякі речі так, як інколи не можуть навіть підприємці. Звичайно, ми вирізняємося мотиваційною складовою, адже люди приходять у громадський сектор зі змінотворчими намірами, це створює певні складнощі, з якими треба працювати. Але якщо навчитися з цим працювати, це стає сильною стороною, якої інколи бракує бізнесменам.
Під час навчання я переконався, що ми, окрім відсутності прибутків, які можна розподіляти, не сильно відрізняємося від бізнесу. Ми звертаємо увагу на збалансоване генерування доходів та імпакту, а бізнес зосереджується на прибутку.
Це не просто люди зі сфери «купи-продай», а ті, хто так чи інакше розв’язують людські проблеми та потреби. Це було приємно зрозуміти під час навчання та дати собі змогу бути корисними їм і брати від них те, що вони можуть дати нам. Єдина відмінність між нами – це масштаб і джерела доходів. В іншому ж ми дуже схожі.
Взагалі, «Цукр» можна назвати неприбутковим бізнесом. Ми виплачуємо зарплату, маємо певну залежність від донорських грошей, але намагаємося діяти так, як сучасний український прогресивний бізнес. Ми пропонуємо топовий продукт та робимо все можливе, щоб прийти до самоокупності. Наші доходи від негрантових джерел тримаються на рівні 25–30 %. Ми виважено оцінюємо свої можливості, але прагнемо здобути незалежність від донорів. І відверто їм про це кажемо.
ЯК ЗМІНИЛОСЯ ВАШЕ ЖИТТЯ ПІСЛЯ 2022 РОКУ?
Мені пощастило не змінювати кардинально життя після 2022 року. Фактично, будучи медіаменеджером, я дуже швидко знайшов своє місце у воєнних процесах. З перших днів повномасштабного вторгнення ми з командою зайняли нішу координатора-комунікатора між усіма групами, які були зацікавлені в тому, щоб зберегти та захистити Суми. Ми інформували людей про події, потреби волонтерів і територіальної оборони. Зібрали близько 30 мільйонів гривень на потреби військових. Це залишиться важливою частиною нашої діяльності, від якої ми не відмовимося, допоки це потрібно. Ми й до цього проводили регулярні збори, писали історії про військових, адже війна для нас почалася у 2014 році. У 2022 році ми просто зосередилися на тій роботі, яку маємо робити як медійна організація. Збільшили команду, інтенсифікували деякі процеси, які раніше були другорядними.
Але як громадські діячі та активні учасники міського життя ми зрозуміли, що одного медіа недостатньо. Люди хочуть більшого. Для них важливо зустрічатися, мати якісь активності. Ми почали проводити концерти, стендапи, фестивалі, театральні виступи. Тобто те, що ми робили до повномасштабної війни, помножилося у кілька десятків разів. Це потребувало від нас чіткої структури, фінансування, планування, фандрейзингу, залучення людей до спільноти. Можна сказати, що до 2022 року ми експериментували з тим, що вистрілило у 2022 році.
ЯК НАВЧАННЯ В KMBS ВПЛИНУЛО НА ВАС?
Ми почали досліджувати організаційну структуру. Це був такий ручний аудит, переважно моїми руками, коли я повертався з навчальних модулів і починав вивчати те, як у нас влаштовані ті чи інші процеси. Цим я опікувався близько року, а потім ми залучили консалтингову компанію, яка допомогла зробити цей процес зрозумілішим. Ми окреслили собі плани на рік, п’ять і десять років. Зараз я фіналізую стратегічну ідею, що міститиме місію, візію і ціннісні підходи. Ми визначаємося з речами, які точно не потребуватимуть сильних змін впродовж 10 років. Бо якщо не бачити перспективи, то можна взагалі не зрушити з місця, тому ми працюємо над цим.
Фактично ми вже трансформовані, але в нас є амбіції йти вперед. Якщо раніше ми були в статусі «мінус один», то зараз ми в точці «нуль» і в нас є розуміння точки «плюс один», до якої ми рухаємося. Раніше ми були чимось прикольним, але не дуже зрозумілим самим собі. Зараз ми точно розуміємо, хто ми та куди йдемо. Розуміємо, як розвивати бренд, яка наша фінансова тактика, як набирати та утримувати людей в команді, як мотивувати їх розвиватися. В «Цукрі» зібрана величезна купа талантів, з якими мені приємно та цікаво працювати. Але це категорія людей, які потребують інвестицій у їхній розвиток, тому що вони реально дуже творчі. Це забов’язує мене давати їм відповідні можливості, а не просто навантажувати завданнями.
У ЧОМУ ПОЛЯГАЄ ВАША ЖИТТЄВА МІСІЯ?
Моя життєва місія полягає в тому, щоб підсилювати сильних. Це принципова історія, яка мене дуже мотивує. Бажання постійно рятувати людей, які потопають, дуже деструктивне. Мені імпонує працювати з людьми, які теж прагнуть змінювати світ на краще, як і я. Я не хочу обмежуватися собою і бути єдиним виконавцем чи ідейним натхненником.
ЯКА ВАША НАЙКРАЩА ІНВЕСТИЦІЯ ЗА ОСТАННІЙ ЧАС?
Це kmbs. Бо навчання в школі – це постійне повернення до мрій, це потрапляння в умови, в яких ти вимушений відпускати всю свою зневіру, все своє шаблонне мислення. Ти вимушений думати по-іншому. І десь на 12-му модулі ти вже розумієш, що в тебе в голові поселилися Мальцев, Саврук і всі інші, і ти мислиш зовсім іншими категоріями. А повернутися назад ти не можеш. Для цього треба повторити те саме, тільки навпаки, а це неможливо.