Системне лідерство: як за допомогою управлінських навичок налаштувати роботу військового підрозділу
Випускник курсу Executive MBA Олександр Костюк про застосування управлінських на керівній посаді у війську
Випускник курсу Executive MBA Олександр Костюк у цивільному житті керував ІТ департаментом Києво-Могилянської академії, у військовому – очолив взвод сил територіальної оборони. Після підриву на міні він перебуває на лікуванні. Олександр Костюк розповів про застосування управлінських та лідерських практик на керівній посаді у війську. Мind вибрав найцікавіші факти.
Від стрільця до командира
Шлях Олександра як військового почався з військової кафедри університету. Розуміючи, що рано чи пізно доведеться захищати країну, він разом з однодумцями-резервістами почав системно тренуватися, тож 24 лютого 2022 року в складі загону територіальної оборони став на захист Києва. Але Києвом служба Олександра не обмежилася. Далі було звільнення Ірпеня, Харківщини, Донбасу.
На Ірпінь він їхав вже командиром відділення і мав у підпорядкуванні 8 людей. Після виходу з Ірпеня зайняв місце загиблого командира взводу з 28 людьми особового складу. Тимчасово довелося навіть виконувати обов’язки командира стрілецької роти з 90 осіб, поки загиблому попереднику шукали заміну. Олександр зазначає, що маючи необхідні управлінські знання, людина без досвіду управління в армії цілком може налагодити роботу підрозділу.
Внутрішня культура і забезпечення
Підрозділ вимагає формування внутрішньої культури. Вона передбачає зрозумілу систему правил, формування кістяка колективу з людей, що поділяють спільні цінності та підходи, а також належного забезпечення, як у військовому плані, так і в побутовому. У підрозділі, окрім харчування, мають бути наявні електрика та інтернет, організоване місце для сну і відпочинку, можливість помитися і випрати речі, підготуватися до наступного завдання. Саме з цих речей починається гідність військового і бере початок витривалість у критичних ситуаціях. Олександр додає, що якщо все це забезпечене, на бойових позиціях зазвичай питань не виникає.
Щодо дієвості системи правил, які впроваджує командир, то вона перевіряється в екстремальній ситуації, тобто випробуванням боєм. Якщо люди гідно відпрацювали: виконали завдання, зберегли особовий склад, допомогли забрати загиблих, зброю й обладнання – процеси відбудовані правильно.
Бюрократія, але правильна
Олександр вважає, що армія має бути бюрократичною, «синьою», за термінологією інтегральної спіральної динаміки, де є місце критичному мисленню і розумному використанню людського ресурсу. Ці речі є запорукою запобігання втрат і збереження морального духу. Наприклад, не варто ставити людину, хоч і мотивовану, але старшого віку на позицію, на якій вона за два дні згорить чи втратить у здоров'ї. Її можна задіяти там, де вона буде корисною, відповідно до свого досвіду. Також варто від початку почистити ряди мобілізованих від «неблагонадійних елементів», які зловживають різними речовинами. Тобто працювати з управлінською структурою.
Враховуючи, що командир підрозділу має керувати боєм: давати доручення, відслідковувати та координувати, йому потрібні люди на місцях. Це мають бути лідери, більшість з яких проявляють себе у процесі. Окрім стандартних помічників – головного сержанта, бойового медика і водія – потрібно призначити командирів відділень. Так відбувається не у всіх підрозділах, але Олександр вважає такий підхід найефективнішим.
Критичне мислення і гнучкість
Командиру знадобиться критичне мислення та здатність аналізувати. Наприклад, зі штабу надходить наказ зайняти певну позицію, а вона виявляється в чистому полі, що означає значний ризик для особового складу. Керівник роти перевіряє інформацію, що надійшла, і доповідає вищому керівництву. Або за правилами турнікет потрібно накладати у найвищій точці, але якщо поранення в нижній точці, то можна знизити втрату крові і зберегти частину кінцівки, наклавши турнікет нижче. Так само, доставка у стабілізаційний пункт передбачає певні правила, що тягнуть за собою тривале очікування й відповідно втрату часу, що може коштувати життя пораненому, тоді як за наявності транспорту можна доправити бійця до лікарів швидше самостійно.
Що на виході
Олександр зазначає, що першій особі в підрозділі необхідно розуміти різні рівні взаємодії та правильно працювати з організаційною структурою. Потрібно бути гнучким щодо викликів, які чекають, але стійким і принциповим щодо правил, які формують культуру підрозділу. Необхідно вміти делегувати та виховувати спроможних командирів-лідерів, але водночас не забувати про субординацію і правильну бюрократію. Треба пам’ятати, що закладений попередньо фундамент забезпечення дозволяє війську працювати надійніше й уникати супротиву при виконанні наказів. Таким чином, правильно побудована управлінська структура дозволяє командиру ефективно виконувати покладені на нього задачі.