Про культуру довіри в компанії
Та чому довіра є чинником конкурентоспроможності компанії
Керівниця Executive MBA kmbs Олена Жильцова та підприємець і викладач kmbs Сергій Ноздрачов зустрілися в ефірі подкасту, щоб поговорити про те, чому довіра є чинником конкурентоспроможності компанії, важливим і недооціненим водночас, і як діяти керівникам, аби вибудувати культуру довіри у своїх організаціях. Mind публікує головні тези.
Про довіру в організаційному середовищі
Олена Жильцова розповіла, що довіра – це про продуктивність. Дослідження показують, що коли є довіра в організаційному середовищі, то його учасники – працівники, фрілансери, партнери – значно менше стресують. Вони беруть менше лікарняних днів, стається менше кейсів професійного вигорання.
Друге – це прийняття рішень. Який би лідер розумний не був – він не в силі приймати складні комплексні рішення на вимогу сьогодення самотужки. Потрібна кооперація, яка передбачає, що працівники можуть сказати, що вони думають, і не будуть покарані, якщо порекомендують інше рішення, ніж бачить керівник.
Третій аргумент стосується того, що зараз всі борються за retention, тобто утримання працівників у командах. Строк роботи в певній ролі стає дедалі коротшим, а компанії зацікавлені, щоб людський капітал залишався. Водночас багато досліджень показують, що якщо людям довіряють, ведуть із ними важливі розмови, то вони готові лишатися з компанією довше.
Четвертий аргумент – лідерам постійно треба навчатися і апгрейдити себе. Але насправді навчатися в організаційному контексті без довіри неможливо, бо коли людина навчається, вона завжди незграбна. Людина має довіряти людям, які поруч, що вони цю незграбність протрактують правильно.
П’ятий: довіра вигідна для самих керівників. Так вони можуть збудувати компанію, яка прикриє їхню спину, якщо лідеру треба буде «відлучитися».
Про передумови
Олена Жильцова вважає, щоб виникла довіра в організації, потрібно проявити свою вразливість. Так лідер показує, що він недосконалий. Ця уразливість запускає цикл довіри. Також важливим є при формуванні нових команд правильно з ними проживати перший досвід вразливості і перший досвід незгоди. Бо на цьому досвіді ми можемо закласти патерн, коли вразливість не приймається («ми сильна команда, ми сильна група»), і незгода не толерується («ми не про те, щоб один одного критикувати, давайте все з любовʼю»). Тут важливо розвернути цей сценарій: незгода важлива і вразливість важлива.
Сергій Ноздрачов зазначив, що психологічна безпека передумовою будь-якої ефективної взаємодії між людьми.
Є три базові речі, які дозволяють «вирулювати» з ситуацій і покращувати довіру. По-перше, це усвідомлення власних переконань і думок. Довірчі відносини завжди починаються з довіри з одного боку. Якщо я бачу, що щось відбувається не так, то проводжу певну «інвентаризацію» власних переконань і думок стосовно цієї ситуації.
Друге – це комунікації. Головне правило: що більше, то краще, але ж питання ще й в якості комунікації. Одне дослідження Gallup каже: якщо менеджер надає зворотний звʼязок щодня (що буває рідко), то працівники у 2,1 раза більше залучені. Але якщо менеджер завжди готовий слухати про будь-які проблеми, вони в 4-6 разів більш залучені.
Третій елемент – це командна взаємодія. Неможливо отримати чесну відповідь на запитання «Ти мені довіряєш?». Тому натомість треба поставити такі запитання: коли ви відчуваєте, що я вам довіряю? Що я тоді роблю? Коли Ви відчуваєте, що бракує довіри – що я роблю тоді?
Про технології та довіру
Сергій Ноздрачов зазначив, що чим більше розвиваються технології, то важливішою стає довіра як феномен. З одного боку, технології дають додаткові можливості. Але з іншого боку, вони створюють складнощі для побудови довіри. Олена Жильцова додає, що 40% керівників упевнені, що не можна довіряти працівникам на віддаленому режимі або на High flex, 20% ще не визначились, а 40% упевнені, що справа не у віддаленості, а в продуктивності. Чому 60% сумніваються? У них є обґрунтований аргумент – в офісі працює team mindset.
Також є сумніви у тому, чи не будуть люди лінуватися. Але є формула 80/20 від Google: 20% часу люди вільні займатися своїми проєктами. Чи вони йдуть на пляж у цей час? Ні, звісно, вони працюють. Той самий Gmail і багато інших класних сервісів виникли з тих 20%.
Отже, через розвиток технологій є виклики щодо довіри. Олена Жильцова рекомендує починати з самих верхів, з топменеджменту: як вони працюють у high flex зі своїми N-2, N-3 тощо. І створювати сервіси для віддаленої роботи, домашні офіси.