Дві перепони на шляху до цифровізації бізнесу
Чому компаніям не вдаються інноваційні зміни
Істотно поліпшити продуктивність роботи компаніям у таких галузях, як металургія, енергетика, АПК дозволить штучний інтелект, аналітика великих даних, інтернет. Але, як показав перший Індекс інноваційності українського бізнесу, лише деякі компанії готові інвестувати в інновації та володіють щодо цього стратегічним баченням.
Така ситуація характерна не тільки для українських підприємців. Про дві вагомі причини, чому бізнес ще не впровадив інноваційні зміни у своїй діяльності, Mind пропонує дізнатися з матеріалу Harvard Business Review.
Матеріал підготовлений у партнерстві з бюро перекладів «Профпереклад».
У цифрові ініціативи великих промислових компаній вливається багато грошей. Так, керівники 1350 з цих підприємств у всьому світі, які стали учасниками нашого нещодавнього дослідження, поділилися, що інвестиції в цифровізацію в загальному підсумку склали понад $100 млрд у період з 2016 до 2018 року.
Проблема полягає в тому, що очікувані результати часто не виправдовуються. Більшість опитаних нами керівників (компаній з 17 країн та 13 галузей) повідомили, що отримали погану окупність від своїх коштів, вкладених у цифрові рішення. Основна причина: невдалі зусилля вивести можливості цифрових інновацій за межі ранніх експериментальних проектів.
Розглянемо одну торгову марку спортивного одягу, яка зробила велику ставку на індивідуалізацію своїх товарів. Ця компанія витратила багато коштів на впровадження робототехніки, машинного навчання та тривимірного друку на новому виробничому підприємстві. Компанія хотіла створити для клієнтів можливість замовляти індивідуалізоване спортивне взуття й отримувати його в короткий термін. Керівництво сподівалося, що ідея буде дуже успішною і далі планувало втілити її на інших виробничих майданчиках. Але поєднати виробничі процеси й нові технології так і не вдалося, і ідея швидкого виробництва виявилася оманливою. Через три роки компанія закрила виробництво.
Що заважає компаніям успішно розвивати експериментальні проекти? І що компанії, які отримують кращі прибутки від цифрових інвестицій, роблять інакше, ніж решта? Щоб відповісти на ці запитання, ми звернулися до керівників – учасників нашого дослідження, щоб вони поділилися своїми історіями про окупність цифрових інвестицій (RODI). Потім ми розглянули, наскільки успішно вдалося обраним нами компаніям розширити свої проекти, починаючи з етапу перевірки обґрунтованості концепції. Обравши два критичні параметри – окупність вище середньої і успішне масштабування, ми побачили, що 22% обраних компаній мали обидва з цих параметрів.
Потім ми почали глибше вивчати цю групу, щоб дізнатися, що вони робили по-іншому. Ми зосередили увагу на тому, що саме учасники дослідження визначали своїми головними проблемами в цілому та як компанії з нашої групи лідерів долали їх.
У результаті аналізу ми виокремили дві критичні проблеми і їхні рішення.
Проблема № 1: Невисловлені розбіжності серед топ-менеджерів щодо цілей
Якщо серед топ-менеджерів немає єдності думок, у їхніх безпосередніх підлеглих можуть виникнути складнощі зі злагодженим визначенням пріоритетів та ефективності роботи. Рішення: визначити та чітко сформулювати не лише можливість, а й проблему, що вона вирішує, і як компанія налаштовуватиме організаційний процес навколо потрібного рішення до інвестування.
Кілька років тому Sorgenia, італійський виробник електроенергії та природного газу, розпочав проект трансформації з цілком чітко визначеною метою: збільшити свою клієнтську базу з 300 000 до 1 млн лише за п’ять років, насамперед шляхом створення та вдосконалення цифрових каналів. (Повне розкриття інформації: Sorgenia – клієнт компанії Accenture; завдяки цим відносинам нам вдалося отримати додаткове уявлення про їхню роботу й поділитися у цій статті.) Компанія не займається продажами по телефону. Її керівництво вважає, що майбутнє продажів стоїть за цифровими технологіями і що, використовуючи правильні інструменти, вони можуть спростити процес обслуговування клієнтів та залучити багато нових.
Переміщення інформаційно-технічного забезпечення компанії у «хмарне» сховище стало ключовим організаційним рішенням. «Хмарне» рішення дозволяє компанії безперервно керувати значною кількістю нових клієнтів.
Але ця зміна торкнулася всіх складових основної діяльності Sorgenia, зокрема залучення та управління клієнтами, аналізу та управління великими даними через новий центр даних та створення платформи для покращення зв'язку між працівниками, їхньої взаємодії та ефективності роботи. Без чіткого розуміння мети – і, врешті решт, засобів – було б важко забезпечити злагоджену взаємодію усіх складових роботи компанії.
Результат: Sorgenia впевнено наближається до своєї мети, і на цьому шляху вона має добре підтримку. Наразі більшість важливих операцій компанії виконуються на 15% до 20% швидше, а персонал має більше часу для фокусування на більш важливих завданнях.
Проблема № 2: Розрив між цифровим ресурсами у експериментальному проєкті та доступними ресурсами для його розширення
Якщо цю проблему не вирішити, компанії можуть зіткнутися з тим, що або їм прийдеться довго чекати допоки вони зможуть збільшити виробництво, або керівництво буде вдаватися до швидких, незграбних змін, щоб виконати те, що обіцяли. Рішення: Щоб заповнити прогалини шукайте можливості за межами компанії, або розвивайте пілотні проекти зсередини, розширюючи можливості цифрових технологій в межах організації з самого початку.
Faurecia, французький світовий постачальник автомобільної техніки (також клієнт Accenture), використовувала всі придбані активи для ліквідування прогалин у цифрових технологіях. У 2018 році компанія придбала Parrot Automotiveдля прискорення розвитку так званої «кабіни майбутнього», яка має найсучасніші функції безпеки, комфорту, а також звукові та температурні функції.
Faurecia також сформувала мережу, куди увійшли науковці з науково-дослідних установ та стартапи у інноваційних кластерах, в тому числі з Кремнієвої долини, Торонто, Тель-Авіву, Шанхая та Парижу. Компанія використовує ці відносини, щоб швидше створювати прототипи та запускати у виробництво нові технології у сфері здоров’я та добробуту, кібербезпеки та екології.
Але багатьом керівникам компаній, які ми досліджували, вдалося уникнути цієї проблеми, створивши внутрішні «фабрики інновацій» в межах великої організації, які розробляли та розвивали пілотні проекти.
На відміну від дослідних майстерень – невеликих експериментальних лабораторій, незалежних від основної групи розробок і досліджень, які повинні створювати інновації швидше та дешевше, – для цих фабрик інновацій цифрові зміни мають більший пріоритет, аніж організаційні процеси. Вони не обмежуються науково-дослідними розробками чи оформленням продукту. Натомість вони працюють за принципом «від і до», починаючи з генерування нових ідей і потім переходять до розробки потенційних рішень, а потім до розгортання та масштабування. Вони також є невід'ємною складовою організації; працівники фабрики є членами однієї лабораторії, працюють в одних приміщеннях та включають осіб з будь-яких відділів, а не тільки з науково-дослідницького.
Вони можуть залучати нових спеціалістів, але також інтегрують та розвивають тих, хто вже працює, по мірі розвитку своєї діяльності. І їхня нова група орієнтується на план прибутків та збитків компанії і звітує щодо них.
Таким чином, вони можуть заздалегідь побачити результат масштабування експериментальної концепції на більшу організацію до того, як розпочати процес масштабування на серйозному рівні; тож більша організація завжди знаходиться у курсі всіх справ. Тобто це схоже на нове підприємство, яке повільно проростає і розвивається в межах існуючої організації.
Світовий промисловий центр Schneider Electric (клієнт компанії Accenture), яка як і Faurecia базується у Франції, створила власну фабрику цифрових послуг (DSF). Працюючи у різних секторах компанії, інженери фабрики генерують та розвивають нові ідеї для створення пропозицій цифрових послуг, таких як діагностичні послуги або комплекси для моніторингу обладнання.
Лише один приклад: Треба забезпечити ефективний контроль за температурою нагрівання та рівнем вологості електророзподільного обладнання – зверніть увагу на лінії електропередачі та вимикачі. Працівники фабрики цифрових послуг розробили рішення, яке використовує технологію бездротового теплового датчика (для вимірювання температури нагрівання та рівень вологості), а також бездротовий протокол зв'язку. Приблизний час реалізації: три роки. Але, маючи в своєму розпорядженні фабрику цифрових послуг, Schneider Electric розробили та випустили у виробництво це рішення лише за вісім місяців.
Кроки, які ми окреслили в цій статті, – це частинки головоломки цифрового вдосконалення. Вони також можуть допомогти забезпечити необхідне фінансування для майбутніх інвестицій. (Дев'яносто чотири відсотки керівників-учасників нашого дослідження поділилися з нами, що отримання схвалення ради на цю інвестицію було ще одним справжнім викликом.) Якщо компанії враховуватимуть проблеми, які ми виділили в цій статті, це дозволить їм створити більш сприятливі умови для отримання фінансування. І у них буде набагато більше шансів отримати позитивний результат від своїх інновацій.
Якщо ви дочитали цей матеріал до кінця, ми сподіваємось, що це значить, що він був корисним для вас.
Ми працюємо над тим, аби наша журналістська та аналітична робота була якісною, і прагнемо виконувати її максимально компетентно. Це вимагає і фінансової незалежності.
Станьте підписником Mind всього за 196 грн на місяць та підтримайте розвиток незалежної ділової журналістики!
Ви можете скасувати підписку у будь-який момент у власному кабінеті LIQPAY, або написавши нам на адресу: [email protected].
