«Завмерти чи бігти»: які практики управління змінами допомогли українському бізнесу подолати перший шок війни
І чому кроки лідерів компаній за таких обставин подібні до дій лікарів-реаніматологів
Український бізнес за рік із лютого 2022-го зазнав великих викликів. Власникам і керівникам підрозділів різного рівня довелося дуже швидко ухвалювати складні рішення, щоб стабілізувати роботу компаній. Надзвичайно важливим у цьому процесі стали методи та практики управління змінами. Можна сміливо сказати, що нині, у воєнний час, в Україні формується особлива експертиза в галузі change management. Українські лідери змін набули унікального досвіду, напрацювали інструменти та методики, інтерес до яких в усьому світі дедалі більше зростає.
Професійна спільнота менеджерів з управління змінами ACMP Україна та Mind розпочинають серію статей «Лідерство, яке рятує: практичні поради українських менеджерів змін». Вона покликана дати відповідь на запитання, як і завдяки чому компанії змогли вистояти, врятувати бізнес і продовжувати розвиватися. У цій серії – безліч прикладів, прийомів, кейсів, методів. Власне, це і є її основною метою: показати комплекс інструментів, який допоміг лідувати зміни в надзвичайних умовах.
Перший матеріал серії присвячений стабілізації бізнесу та формуванню основ для розвитку. Що обрати – виживання чи зростання? Як коригувати стратегію і яким крокам надати пріоритет? За допомогою чого все це робити? Своїм досвідом діляться кращі українські лідери змін – учасники спільноти ACMP Україна.
Зміна стратегічних орієнтирів
«Завмерти чи бігти?» Напевно, це було першим, про що подумали лідери, коли дізналися про початок повномасштабного вторгнення. Це стало природною реакцією на стрес і це відразу ж відобразилося на бізнесах та ринках.
Треба згадати, що багато компаній зустріли війну певним чином підготовленими. Цьому «сприяли» два роки пандемії, завдяки яким лідери опанували гібридний менеджмент, налаштували бізнес-процеси у віддаленому форматі, навчилися делегувати повноваження та довіряти своїй команді. Проте з початком війни майже всі локальні та міжнародні компанії змушені були в авральному порядку змінювати свої стратегічні орієнтири та проєкти змін. Треба було терміново утримати бізнес, а потім шукати можливості для розвитку.
На перший план вийшли безпека й підтримка команди, адаптування деяких стратегій до нових середовищ (деяким компаніям – в умовах зміни країни), допомога державі та армії. У рамках цих пріоритетів компанії переглядали проєкти, командні та індивідуальні KPI, розробляли конкретні ініціативи, призначали лідерів.
«Подібні фокуси пронизують усю життєдіяльність компанії та дозволяють досить швидко змінювати бізнес-процеси та поведінку, – розповідає Юлiя Ряховська, директорка департаменту підтримки бiзнесу Групи компаній «Метiнвест». – Немає часу на заперечення та інші класичні етапи «кривої Кюблер-Росс». В умовах обмеженості часу й ресурсів, при складному зовнішньому контексті, близькості фокусів до особистих цінностей співробітники набагато швидше переходять до конструктивного вирішення завдань».
«Головне, що під час усіх складних випробувань у нас немає дилеми, «як вибрати між людяністю та холодним бізнес-розрахунком, – додає Тетяна Кочерева, Business Operations Manager компанії lalafo. – People first культура залишається незмінною у кризові часи».
На думку голови правління ACMP Україна Ірини Чернишової, найшвидше до нових умов адаптувалися компанії, у яких:
- узгодження нових критеріїв і проєктів змін стало справою всього колективу та експертів;
- були фахівці з управління змінами, які використовують професійний фреймворк Change Management (ACMP Standard), інструментарій Human Side of Change і знають, які саме процеси необхідні для підтримки продуктивності людей під час змін;
- каскадова трансляція нових орієнтирів і задач здійснювалася в щоденному ритмі (з урахуванням об’єктивних чинників);
- системні комунікації змін базувалися на психологічній безпеці стейкхолдерів.
Були й ті, у кого «не зовсім вийшло».
Михайло Відякін, PMP®, консультант із питань розвитку організацій, стратегічного планування та проведення інституційних трансформацій, наводить приклад одного державного підприємства, від ефективної роботи якого залежить ціла галузь країни. Керівництво компанії просто «забуло» про стратегію розвитку, ігнорувало вже розпочаті проєкти, а потім розформувало ініціативний проєктний офіс, створений саме для реалізації стратегії та пріоритетних завдань. Це на деякий час зупинило внутрішні комунікації та розгляд ініціатив усередині підприємства щодо ефективного реагування галузі на виклики воєнного стану.
Інструменти та практики
На думку заступниці генерального директора з управління персоналом АТ «Укртрансгаз» Юліани Перун, управління змінами – це планомірний, структурований процес, а тому його можна порівняти з терапією після того, як організм виведений із критичного стану під час реанімації.
«У період кризи для організації є критичними час, точні, слушні та швидкі рішення, конкретні навички та знання, правильні люди довкола – каже Юліана Перун, – усе це – реанімація». А вийти з «реанімації» з меншими втратами, на її думку, допоможуть навички кризового менеджменту в середніх та старших менеджерів.
Які ще інструменти та практики використовують лідери змін для досягнення результатів?
1. Аналітика, яка стала надзвичайно актуальною в управлінні змінами. «Коли доводиться дуже економно розпоряджатися ресурсами, будь-яка зміна має відбуватися з максимальним ROI», – впевнена Людмила Ривак, менеджерка з управління змінами SoftServe. Аналітика допомагає оцінити зміни як ретроспективно, так і в стратегічному плануванні – правильно їх пріоритезувати й узгодити для якіснішої адаптації та результатів.
2. Система OKRs (Objectives and Key Results). Ця розповсюджена методика, що заснована на постановці цілі та визначенні вимірюваних індикаторів її досягнення, допомагає ефективно рухатися в короткостроковій перспективі.
«Ми ділимо рік на двомісячні роадмапи, і кожна команда планує в OKRs конкретні мету й метрики – розповідає Тетяна Кочерева. – Завдяки процесам синхронізації, комунікації і «культури експериментів» ми знаємо, над якими задачами працює кожна команда, і можемо пріоритезувати ресурси».
3. «Резервний фахівець». Обставини бувають різні і, на жаль, часто непередбачувані, тому для безперервності робочого процесу важливо мати людину, яка може швидко підмінити фахівця, у якого, наприклад, немає світла.
Мембер ACMP Україна Олена Марцинішина розповідає, що в її компанії був back-up на кожного ключового спеціаліста: «Це безумовно потребувало часу, передачі знань, коштів, але це було необхідно для збереження довіри клієнтів».
4. Сhange Мanagement Dashboard став необхідним для ефективної роботи підрозділу Сhange Мanagement в IT-компанії.
«Дашборд дає нам зрозуміти в масштабах компанії, скільки ініціатив ми драйвимо, скільки часу й ресурсів витрачаємо на адаптацію до змін, на яких працівників найбільше впливають зміни, які бенефіти нам вдається реалізувати», – каже Людмила Ривак.
Курс на розвиток
Співзасновник і СЕО платформи відкритих інновацій Reactor.ua Олександр Жаріков упевнений, що думати про розвиток потрібно саме зараз. «Бізнес, який він був до війни, після нашої перемоги не зможе працювати по-старому, – каже він. – Будуть вже інші виклики, інші можливості та інші ресурси. Тому вже зараз треба планувати й оперативно реалізовувати всі можливі заходи для розвитку. Планувати масштабування бізнесу та вихід на нові ринки. А для цього без нових технологій, які вже застосовуються на цих ринках, там не вижити».
Після успішного завершення першого етапу «реанімаційних заходів» команда лідерів змін отримує шанс скористатися можливостями, які відкрилися. «Завжди є співробітники, які мають безліч ідей, нестандартний погляд на роботу в нових обставинах, – зазначає директорка департаменту персоналу ФК «Шахтар» Світлана Слободянюк. – Треба не лише їх почути, а й спланувати кроки та ресурси для впровадження нових проєктів чи перебудови неефективних процесів».
«Ми зараз активно розвиваємо новий напрямок, платформу Reactor Monitor, – розповідає Олександр Жаріков. – Допомагаємо українським технологічним компаніям просувати їх ідеї та рішення на глобальні ринки через участь у челенджах відкритих інновацій. Націленість на розвиток дала нам змогу зберегти нашу команду, активніше розвивати тему інновацій у медійному полі та залучати нових клієнтів».
БОНУС. До чого готуватися?
Ми маємо бути готовими, що після нашої перемоги не обов’язково відразу настане мир. Україну чекає не менш складний повоєнний час, сповнений ризиків і випробувань. І ніщо краще не підготує лідерів змін до цього часу, як досвід країни, яка живе в такому режимі вже 70 років і в якій всі необхідні навички для громадян формує підготовка та служба в армії.
Якою є особливість управління компаніями в Державі Ізраїль та до чого мають бути готові українські лідери змін, розповідає Оксана Маріна – консультантка у сфері стратегічного управлінського консалтингу, яка декілька років живе й працює в Ізраїлі, особисто залучена в процеси управління компаніями тож добре знає їх бізнес-контент:
1. Ресурс персоналу формується з точки зору володіння кількома процесами чи професіями. Ресурс може бути втрачений або тимчасово не здатний працювати, тому система навчання й розвитку персоналу має швидко заповнювати його необхідними навичками та компетенціями. Фахівець з управління змінами має стати основою супроводу цих процесів.
2. Процеси в компанії побудовані настільки просто, наскільки це можливо. Каскадова трансляція рішень має максимум три-чотири рівні. Навичка, яку можна розвинути за допомогою бізнес-команд управління змінами, – максимальне делегування повноважень і передача ступеня ухвалення рішень кожному конкретному рівню. Цей принцип дасть компаніями більшу варіативність та здатність швидкого реагування на зміни бізнес-середовища, підвищить рівень залученості персоналу до процесів управління компанією.
3. Курс лінійного менеджменту майбутні менеджери проходять у силах оборони Ізраїлю, і саме це середовище формує у них емпатію та лідерський потенціал. Це те, що необхідно розвинути на бізнес-просторах України. Середовище військової підготовки формує у майбутніх менеджерів якість причетності до процесів; це готові емпатичні та залучені люди, з правилами й порядками, яких вони навчилися дотримуватись і яким готові слідувати.
Якщо ви дочитали цей матеріал до кінця, ми сподіваємось, що це значить, що він був корисним для вас.
Ми працюємо над тим, аби наша журналістська та аналітична робота була якісною, і прагнемо виконувати її максимально компетентно. Це вимагає і фінансової незалежності.
Станьте підписником Mind всього за 196 грн на місяць та підтримайте розвиток незалежної ділової журналістики!
Ви можете скасувати підписку у будь-який момент у власному кабінеті LIQPAY, або написавши нам на адресу: [email protected].
