Эфрат Голдратт: «Вместо того чтобы бороться за больший кусок пирога, лучше подумайте, как получить больший пирог»

В 1980-х годах, с появлением теории ограничений (англ. Theory of Constraints, TOC), разработанной израильским ученым и бизнес-гуру Элияху Голдраттом, подход к управлению организациями изменился. В основе методологии лежит поиск ключевого ограничения системы и управление им для повышения эффективности всей системы в целом.

Эфрат Голдратт продолжила дело отца и перенесла теорию ограничений с организационного развития на личностное. 11 июля по приглашению Apple Consulting® она проведет в Киеве воркшоп и представит собственный авторский метод под названием «Бриллиант». Эфрат Голдратт имеет докторскую степень в организационной психологии и потратила 25 лет на объединение психологических теорий с процессами мышления теории ограничений.

И хотя Эфрат Голдратт очень редко общается с прессой, Mind удалось побеседовать с ней накануне выступления и узнать о том, как повлияла на ее жизнь теория ограничений и как она пришла к созданию собственного авторского метода «Бриллиант».

– Как изменилась теория ограничений за последние 40 лет?

– Теорию ограничений изобрел мой отец. В начале 1980-х годов он основал компанию, которая занималась программным обеспечением. Отец хотел помочь людям улучшить результаты производства. Вскоре после того, как отец начал продавать это программное обеспечение, он заметил странную закономерность: у одних компаний были просто замечательные результаты, тогда как у других они почти полностью отсутствовали. Оказалось, что у компаний, которые внедряли его рекомендации по управлению производственным потоком, показатели были лучше, чем у просто установивших программное обеспечение. Для него это стало настоящим откровением.

Поэтому отец решил, что если он хочет действительно помочь людям, то должен сосредоточиться на принципах управления, а не на программном обеспечении. Он продолжил исследовать способы управления производственным потоком и в 1984 году опубликовал свою первую книгу, которая называется «Цель» («The Goal»). Так все и началось: с этой книги и первого внедрения теории ограничений в производстве.

Он начал развивать теорию и очень скоро понял, что не всегда ограничение существует внутри производства. Иногда это сам рынок, а иногда проблема кроется в совершенно другой сфере бизнеса – управлении проектами. Поэтому более 30 лет теория ограничений постоянно развивается и приобретает новые усовершенствования, хотя первоначальное ее применение актуально и по сей день.

– Как вы считаете, нужно ли как-то адаптировать ТОС в связи с применением новых технологий и появлением новых типов компаний, стартапов?

Фрагмент из комикса по мотивам книги Элияху Голдратта «Цель»

– Основные принципы управления и процессы мышления, которые развивал мой отец, остаются актуальными и сейчас. С помощью новых технологий мы можем адаптировать их к новым компаниям, к новым стартапам. Например, в 2002 году мой отец написал статью о том, как определить ценность нового стартапа на основе тех же шагов и принципов, описанных в книге «Цель», которые использовались для производства.

– Когда вы начали работать над теорией ограничений и вносить собственный вклад в ее развитие?

– Мне всегда было интересно слушать отца и сопровождать его в поездках. Он зачитывал мне свои рукописи и спрашивал совета. Но впервые я применила этот метод, когда поступила в университет. Я вообще не представляла, что мне делать со своей жизнью, и решила, что раз моя мать получила степень по химии, то и мне пригодится. Тогда я поступила на химический факультет, а через шесть недель бросила учебу.

Я не знала, что делать дальше, и мой отец сказал: «Почему бы тебе не попробовать использовать те процессы мышления, которые мы используем для организаций? Разве что это будет организация, которая состоит только из одного человека – тебя». И я попробовала. Результат был потрясающий – я четко поняла, чем хочу заниматься, какую карьеру строить и что нужно дальше для этого делать. И это было только начало.

– То есть это была его идея – перейти от организационного развития к личностному?

– Его идея заключалась в том, чтобы я попробовала использовать процессы мышления на себе. А я поняла, что моей страстью является работа с личностями: не больными или склонными к депрессиям, а со здоровыми дееспособными людьми, которые работают в организациях. Я хочу помогать им достичь большего, быть более успешными и счастливыми.

– Есть какие-то ограничения относительно того, кто может использовать этот метод?

– Я видела трехлетних детей, которые еще не умели читать, но уже могли использовать эти процессы мышления, а также заключенных, пациентов больниц. Единственно, человек может быть разве что стар, чтобы понять, что ему говорят.

– Как появилась идея вашего воркшопа?

– Пока я училась в университете и получала докторскую степень – проводила индивидуальные карьерные консультации. Преимущественно это были молодые люди или те, кто хотел получить второе образование или новое направление в жизни. Через год после того, как умер отец, брат попросил меня разработать воркшоп, сказав: «Эфрат нам нужно подготовить к годовщине смерти отца что-то особенное для Всемирной конференции по теории ограничений».

Впервые я выступила с этим воркшопом во Франкфурте в 2012 году. Я ожидала увидеть 20–30 молодых людей, которые искали карьерных решений, а в результате пришло более 100, среди них было немало успешных бизнесменов. Когда я впоследствии спросила, почему они пришли, те ответили, что обычно настолько заняты, что нет времени остановиться и понять, нравится им то, что они делают, и почему это имеет значение. После моего воркшопа большинство из них не поменяли работу, но они вернулись полные энергии и страсти к любимому делу. Для меня это было удивительным открытием, и теперь я стараюсь проводить такие воркшопы хотя бы раз в год.

– Были ли у вас другие совместные проекты с отцом?

– Одна из вещей, которые отец попросил меня сделать после его смерти, – позаботиться о его книгах. За более чем 30 лет он написал десять книг: пять из них – художественные произведения, еще пять – бизнес-литература. По его просьбе последние пять лет я руковожу компанией, которая владеет авторскими правами на все его книги. Когда-то он сказал мне: «Если ты думаешь, что книги только для руководителей, то это не так. Они также для будущих руководителей, то есть студентов, и мы должны познакомить их с этим уникальным способом мышления. Нам надо убедиться, что они не только изучают традиционные теории управления, но и осознают, что существуют и другие подходы».

Когда я начала заниматься книгами отца, одной из первых проблем было то, что современная молодежь больше не любит читать. Студенты и преподаватели объяснили мне, что в мире, который так быстро движется, чтение стало слишком медленным и скучным. Это то же самое, как если бы мы смотрели фильмы 1950-х годов, они слишком медленные! И тогда я поняла, что хочу сделать: взять бестселлер моего отца и превратить его в комикс. На это ушло три года, и уже в августе книга наконец-то появится в продаже. Я уверена, что отец гордился бы мной, потому что я верю, что нашла способ заинтересовать молодых людей прочитать «Цель». Прибыль от воркшопа, который пройдет в Киеве, я хочу потратить на перевод комикса для украинского рынка.

Эфрат и Элияху Голдратт

– Вы упоминали, что Элияху Голдратт имел большое влияние на то, чем вы занимаетесь сегодня. Какие главные уроки он вам преподал и какими его советами вы пользуетесь в своей жизни?

– Один из важнейших уроков, которые он дал мне, был урок «win-win». Если мне нужно с кем-то сотрудничать, то «win-lose» никогда не сработает. Я не могу «выиграть» и оправдываться, что это была моя очередь получить выигрыш, или кто-то должен проиграть, и это буду не я. Так не работает. Есть только «win-win» или «lose-lose». Я верю, что всегда есть способ достичь двусторонней победы. Мой отец настолько в это верил, что это даже выгравировано на его могиле.

Есть две основные причины, почему люди противостоят изменениям. Во-первых, изменение не всегда в результате означает «win – win». Далеко не всегда руководство компаний на пути к изменениям убеждается, что и сотрудники тоже от этого выиграют. Часто отдел, инициирующий изменения, так занят празднованием победы, что даже не замечает, что она происходит за чужой счет.

Во-вторых, иногда люди бывают настолько ослеплены положительным результатом, ожидаемым от изменений, что даже не понимают, что имеют лишь частичное решение проблемы. В теории ограничений мы называем это «недопеченные идеи» (англ. Half-baked idea). Такие идеи часто имеют негативные последствия и вызывают появление новых проблем.

Одним из основных принципов, которым я научилась у отца, было то, что организационные изменения нужно разрабатывать таким образом, чтобы это всегда был «win – win», и решение было полностью «пропеченным». Этот урок всегда со мной.

– Почему так много людей не верят в «win-win»?

– Мне кажется, что проблема кроется в нашем воспитании. С раннего возраста дети постоянно слышат слово «компромисс». Это значит, что надо уметь уступить. Если вы хотите получить больший кусок пирога, то кто-то другой получит меньший. И если вы не хотите портить отношения, то надо уступить. В теории ограничений подход совсем другой, и отправной точкой будет найти способ получить больший пирог, никто не должен проиграть. В этом сила теории ограничений. Если вы выясните, в чем заключается конфликт и какие за ним стоят потребности, вы сможете найти беспроигрышное решение, и оно будет гораздо лучше, чем любое до этого.