Сооснователь Competera: «Рост компании – это качели от «все будет хорошо» до «умрем бомжами»

2014 кризисный год. Украинская команда из трех человек рискнула запустить узконишевой сервис не в голубом океане. Вложила в запуск продукта почти все свои сбережения. Спустя пять лет обосновалась на рынках 29 стран и достигла миллионов долларов дохода. Это краткая история  стартапа  Competera – платформы для автоматизации ценообразования и мониторинга конкурентов. Сервис помогает ритейлерам анализировать данные о ценах, ассортименте и маркетинговых активностях.

Как команда прошла этот «простой» путь? Как заманила первого клиента и продвигалась на далеких иностранных рынках? Почему перенесла штаб-квартиру в Великобританию? Зачем недавно привлекла инвестора? Об этом и многом другом Mind рассказал сооснователь Competera Александр Галкин.

– Как возникла идея запуска Competera?

– Все началось с желания решить маленькую, очень концентрированную проблему большого количества ритейлеров. Совпало два фактора. В нашем первом стартапе одна из механик предполагала проверку цены. Очень многим модераторам мы отказывали выставлять акционные предложения ритейлеров: они были невыгодны покупателю, так как можно было найти товар дешевле. Мы видели эту проблему, но не придавали ей значения. Внутри своей системы написали скрипт, который должен был проверять цену на адекватность по Hotline и т.д.

В этот же момент Андрей Михайлов (теперь уже сооснователь Competera) запускал с партнером интернет-магазин. Они столкнулись с той же проблемой: 14 000 товаров нужно было правильно оценивать. На деле цены выставляли один раз и забывали о них. В итоге вливали маркетинговые бюджеты и теряли очень большие деньги.

Когда мы сопоставили эти две «вещи» – поняли, что существует проблема ценообразования на рынке ритейла. Продавцы не понимают, что происходит с ценами, так как это динамическая среда. Эта проблема стала для меня той зацепкой, за которую хотелось схватиться и сказать: мы можем всем помочь сделать ценообразование правильным. Ведь мир ценообразования действительно сломан.

Была еще одна причина появления Competera. Когда создавали первый стартап – поняли, что запустить e-commerce проект – не означает создать технологический бизнес. Это операционный бизнес, просто в интернете. Это не инновация. Ты покупаешь и продаешь трафик. А поскольку и я, и Андрей всегда считали себя инженерами, нам хотелось создать более технологическое решение.

От момента идеи до первого клиента прошло три месяца.  Это отличная скорость, по сравнению со скоростью запуска предыдущего e-commerce проекта, которому было почти два года.

В первые дни наш продукт был просто Google spreadsheet: документом, в котором было прописано три проблемы и три решения. Cегодня мы – компания, улучшающая ценообразование, меняющая к нему подходы в мире. Мониторим всю доступную информацию в интернете: появление товара, стоимость, акции и сток (по большинству e-commerce сайтов и брендов мира). Также помогаем ритейлерам определять оптимальный уровень цен для их продуктов, автоматизируя эти решения и создавая удобный рабочий инструмент для любого категорийного менеджера.

– Вы стартовали в 2014 году. В то время эту нишу сложно было назвать голубым океаном: в мире работали схожие сервисы.

– Да, это был далеко не голубой океан. К тому же возникла проблема с гривной: курс сильно упал. В то время Competera была на реанимационном столе.

– Почему решили рискнуть и надеялись, что продукт станет востребованным?

– Тогда все решения были очень дорогие. Мы знали, что можем предложить сервис в четыре раза дешевле. Лучше и быстрее, чем у конкурентов.  Мы могли заняться не только мониторингом, а и эффективным ценообразованием – т. е. взяться за проблему покрупнее. Но отправной точкой был качественный мониторинг.  Мы выиграли рынок Украины и России за счет того, что наше качество было в разы выше любого другого сервиса: использовали ручные, а не автоматические верификации товарных сопоставлений, как это делали другие.

На старте через Google-форму мы спросили у ритейлеров, как они решают свои проблемы ценообразования,  мониторят конкурентов т.д. 80% респондентов ответили, что болит, 60% – искали решение, 20% – вначале сказали, что все хорошо. Я очень благодарен людям, которые заполнили анкеты. В конце анкеты был вопрос: «Готовы ли вы получить продукт?».  17 ответили утвердительно. Из них подключилось двое. Но даже эти два клиента подарили нам очень большой всплеск энергии, чтобы мы продолжили дело.

Но сейчас я бы сто раз подумал, стоило ли нам прыгать тогда. Океан до сих пор очень конкурентный. Например, у нас нет ни одного клиента из Польши, потому что там есть очень хороший локальный игрок. Рискнули, может быть, по супервере и незнанию в том числе. Но, наверное, нужно быть немного сумасшедшим, чтобы вообще начать свое дело. Без этого никуда.

– Сколько вначале вложили в разработку продукта?

– Очень много, почти все наши деньги. Сумму раскрывать не хочется. По нашим оценкам, сегодня запуск любого B2B-продукта и доведение до хорошего MVP (минимально жизнеспособного продукта. – Mind) будет стоить порядка $150 000–250 000. Три-четыре года назад это было немного дороже.

– Как добыли первого клиента?

– Это очень интересная история. У нас был мини-кабинет из двухсот товаров, на которых мы отслеживали динамику цен. На одном из графиков увидели аномальный скачок цены у компании «Алло». Я сфотографировал интерфейс нашего дешборда с их ценой и значительно более низкой ценой «Розетки». Отправил фото в службу поддержки «Алло». Через сутки пришло письмо от сотрудника, который занимается этой категорией. Он поинтересовался, как работает сервис. Так сложились карты: он ехал в Киев («Алло» находится в Днепропетровске) получать визу в США, мы встретились, и очень скоро они стали нашими клиентами.

– Как дальше продвигались?

– Дела шли очень хорошо. Я был и продавцом, и маркетологом, и продактом. Андрей занимался бэкендом и фронтендом. В общем, наша команда – Андрей, программист и я – сами все делали.

С Competera у нас был шок – все развивалось очень быстро. Думаю, благодаря тому, что выбрали классную проблему. Продукт продавал себя сам. Первый пилотный клиент дал нам других клиентов. Я продавал, звоня по телефону, стучась в двери. Первого маркетолога мы наняли только через два года.  Маркетинг – это потом. В любом B2B-мире ноги – первое, а маркетинг – поддержка. Это не способ лидогенерации.

Сейчас уже в эту сторону работает и маркетинг. Но на новых рынках мы до сих пор используем первый подход. Например, в Сингапуре у нас нет ни одного маркетолога. Там работает продажник. Когда появляются первые клиенты и кейс-стади, тогда мы прибегаем к маркетингу.

– Сколько сейчас у вас заказчиков из Украины? Какой объем доходов они принесли в 2018 году?

– Мы не разглашаем число клиентов в каждой стране, их имена и доходы. Всего у нас более 100 клиентов в 29 странах мира.  В Украине – около 10% от нашего общего оборота.  Наш фокус – быть глобальным предприятием. Вектор внутри компании – уменьшать число СНГ-клиентов.

– Когда и почему вам стало мало украинского рынка и решили масштабироваться?

– Мы хотели быть глобальными с самого начала. Русский язык – это локализация. Competera изначально сделана на английском. Переводили на русский язык с первого дня. Сегодня используем все презентации на английском и адаптируем на русский. И даже уже прекращаем это делать, так как тяжело поддерживать две версии актуальными.

Другие рынки начали приходить сами. Органически к нам пришла Россия. Нашим первым большим клиентом стала «Евросеть». Они пришли к нам из gmail-аккаунта. Мы сделали продукт на одну категорию, показали, как все работает. Сотрудник организовал нам встречу с топ-менеджментом – и продукт купила вся компания.

У нас очень часто спрашивают, шли ли мы системно на Россию. Нет, не шли. У нас появился там офис, потому что один из стартапов, который работал в нашей зоне, потерял рынок за год. Их CEO захотел стать нашим продавцом и представителем в России. Некоторые пиарщики говорят, что Competera поглотила российский стартап. Мы это так не позиционируем. Просто парень стал работать с нами.

– Поделитесь секретами продвижения на иностранных рынках.

– Мы действуем по принципу «sales first – marketing second», потому что маркетинг – это очень дорого. Стартапы с хорошим финансированием могут себе его позволить с самого начала. Я не знаю, хорошо это или плохо. Стартап – это все-таки bootstrap, т. е. голодные игры. Это всегда больно и тяжело, и нужно уметь в них играть.

Сейчас все работает более системно. Я въезжаю в страну, строю первые партнерские отношения. И нас начинает «продавать» партнер, который получает хорошую комиссию. Позже подключаем свои ресурсы, если это возможно.

Сегодня мы полностью отказались от организации центра продаж в Украине. Штаб-квартира переехала в Великобританию. Там есть head of sales. Сейчас в каждой из ключевых стран, где мы присутствуем – Сингапуре, Великобритании и США – у нас есть представители и продажники. Но управление происходит из Британии. В Украине, как и в остальных странах, есть региональный sales-директор.

– В какую сумму обходится такое продвижение?

– Дорого. Сейчас хорошие B2B-продавцы стоят около $300 000 в год (иногда дороже). Это то, на что вы можете рассчитывать, если будете запускать свою инициативу. Вот почему важно изначально иметь подтверждение, что этот рынок хорош для вас.

Мы используем отчеты профильных компаний, например, Deloitte, которая публикует исследования рынков, где находятся интересующие нас игроки. Такая аналитика нам очень помогает. Мы знаем, что, если в стране находится 40–50 целевых стратегических клиентов, выход абсолютно окупаем.

Для любого продажника есть KPI – 400% возврата инвестиций. Т. е. если он получает $300 000 – мы должны вернуть $1,2 млн. Продажнику нужно три-четыре месяца, чтобы построить pipeline и начать возвращать деньги. Поэтому несложно посчитать стоимость инвестиций в нужный регион.

– Расскажите о вашей модели монетизации. От чего зависят тарифы? В каких странах у вас самый высокий и низкий средний чек?

– Наша монетизация – подписка на сервис. Каждые полгода мы пересматриваем свой подход к ценообразованию. Поэтому сегодня стоимость зависит от конфигурации  платформы и увеличения показателей, которое она может принести клиенту. Такая подписка на год стоит от $200 000 до $3 млн. Эта сумма зависит от конфигурации и эволюционирует с каждым годом.

В этом году планируем запустить новый продукт для midsize и SMB-сегмента, который будет ценообразовываться от цены за seat.

Мы не дифференцируем свои цены по странам (и я никому не рекомендую это делать).  У нас единое ценообразование. Например, есть клиент, который операционно находится в Нидерландах, но платит за услугу американский офис. Какую цену мы должны представить? При этом предлагаем большие скидки клиентам из Украины и России. Они не способны платить так, как все. Самая низкая цена – в Украине.

– Что было самым сложным и легким в процессе? Возможно, вспомните курьезные случаи.

– Рост компании   – это горки от «все будет хорошо» до «умрем бомжами».  Курьезы происходят почти каждый день. Например, одна компания запустила брендинговую кампанию в виде картинки с человечком, которого давит ботинок, и подписью «Раздави своего конкурента».  Эту кампанию запустили от нашего имени. А мы об этом ничего не знали. Это было тогда, когда у нас еще не было маркетолога.   

Из грустного: самый большой национальный телеком-оператор выкупил нашего sales-директора в Сингапуре. Его уход обошелся нам дорого.

– На начальном этапе вы развивали стартап за собственные деньги? Почему в дальнейшем начали искать инвесторов? У каких фондов и сколько удалось привлечь? Для каких целей?

– Лично я считаю, что хорошие продукты рождаются в условиях bootstrap. Компания должна быть голодной в деньгах, ресурсах и в людях. Голодный художник творит лучше всего.

Но в какой-то момент понял, что очень много замыкается на мне, и я торможу рост. С одной стороны, это хорошо, потому что позволяет вникать во все тонкости и получать навыки для обучения (чтобы обучать, ты должен сам разбираться во всем).

Но все же мы решили расширить команду. Может быть, потому что устал. Хотел, чтобы приходили люди и уже мне рассказали, как сделать что-то лучше. Одним из первых решений было абсолютно перестроить отдел продаж и изменить весь подход. Мы сделали все, что могли самостоятельно. Но поняли: не можем совершать очень крупные сделки на миллионы долларов одновременно – а хотелось.

Хотелось нанять людей, которые уже делали это раньше. Это был один из факторов того, почему мы начали искать инвестиции. Самое классное, что деньги помогают работать на нескольких рынках одновременно. Своими ресурсами мы можем разрабатывать один рынок в год, а нам нужно шесть, чтобы расти в два-три раза за тот же период. Для этого нужно нанять классных людей – а это большие деньги и большие риски. У тебя должно быть столько денег, чтобы ты не боялся, что из трех экспериментов один провалится.

Недавно мы привлекли $1,5 млн от фонда SMRK. Мы очень довольны сотрудничеством, потому что фонд управляется хорошими фаундерами. Они хотели инвестировать в компании, то есть в bootstrap-историю, а не в P&L (отчет о прибыли и убытках – Mind). Большинство фондов, в отличие от SMRK, в первый день запрашивают у стартапа расчет прибыли на три года вперед. Да я не знаю, что случится в следующие три месяца. У SMRK был абсолютно другой подход, поэтому мы их выбрали. Они смотрели в целом на команду, продукт, на реакцию клиентов. Измениться может все, вплоть до продукта. Важно только направление. Ребята из SMRK – действительно фанаты того, что делают. И они в это инвестируют.