Почему стоит переосмыслить концепцию «имиджа работодателя»

Сегодня солидный имидж работодателя считается ключевым фактором для привлечения, найма и удержания лучших работников. В современных условиях, когда талантливые специалисты не задерживаются надолго на одном месте, иметь такие цели очень похвально. Mind предлагает перевод и адаптацию опубликованной в Harvard Business Revew статьи, отвечающей на важный вопрос: можно ли достичь таких целей, если создать особый, индивидуальный имидж работодателя? Материал подготовлен в партнерстве с бюро переводов «Профпереклад».

В большинстве случаев проблема имиджа работодателя заключается в том, что его рассматривают отдельно от имиджа корпоративного и ключевых подвижных факторов бизнеса. Обычно он находится в ведении отдела кадров и слишком часто предусматривает лишь мелкие бонусы, такие как бесплатные обеды или возможность взять отпуск на неограниченный срок. В настоящее время только в США существует более 40 консалтинговых агентств, занимающихся созданием имиджа работодателя, как правило, без учета какой-то более масштабной стратегической цели. Последствия такого подхода настораживают.

Представьте, что компания, которая занимается прокатом автомобилей во всем мире, объясняет своим потенциальным работникам, какие преимущества создадут для них навыки, полученные на этой работе, а не какую пользу такая работа принесет клиентам или деятельности организации. ІТ-компания, которая упоминается на веб-сайте одного консалтингового агентства по разработке имиджа работодателя, щеголяет неформальными пятницам как главным преимуществом. А большая фирма, предлагающая услуги по бизнес-консалтингу, когда рекламирует себя новым кандидатам, ссылается на слова и фото своих работников, говоря примерно так: «С моими коллегами каждое совещание похож на праздник».

Так называемое понятие «имиджа работодателя» должно вытекать из укоренившегося имиджа компании. Для реализации этой интеграции советуем избавиться от ярлыка «имидж работодателя» и вместо этого сконцентрироваться на создании основных показателей профессионализма как ключевой составляющей корпоративного имиджа. Рекомендуем трехэтапный процесс, за которым будет наблюдать генеральный директор и руководители компании. Не поручайте его воплощение рядовым кадровикам или специалистам по связи с общественностью.

Во-первых, создайте стандарты профессионализма, где будут описаны ключевые качества, поведение и мотивации, которые топ-менеджеры хотят видеть у своих подчиненных и которые позволят компании выполнять свою работу так, как этого обещает ее имидж. Например, офтальмологическая компания хотела, чтобы ее воспринимали не как «имеющую высокую техническую квалификацию в оптике», а как «улучшающую качество жизни клиентов». Руководителям пришлось переделать ключевые критерии профессионализма, к которым главным образом относились технические навыки, добавив к ним умение работать в команде, проявлять сочувствие и концентрироваться на внешних целях.

Генеральный директор всемирной некоммерческой организации попросил своих подчиненных – несколько сотен человек – помочь определить основные модели поведения в команде, которые найдут отклик в сердцах их целевой аудитории. Среди них были следующие: «ставить самоотверженность выше жертвования» и «не просто общаться, а строить отношения». Эти характеристики стали фундаментом нового корпоративного имиджа.

Затем необходимо проверить эти стандарты профессионализма на практике. Работники, имеющие дело с клиентами, лучше понимают, что им нужно и как на самом деле проходит рабочий процесс. Среди вопросов в фокус-группах и в анкетах для этих работников должны быть такие, как: «Играют ли представленные характеристики ключевую роль для нашего успеха?», «Какой, по вашему мнению, будет реакция будущих работников?», «Легко ли понять наши ценности?».

Также попросите подчиненных честно рассказать об изменениях, которые должна внедрить организация для содержания, мотивации и привлечения лучших специалистов на долгий срок. Правильно формулируя вопросы, вы можете получить содержательные ответы. Например, если вы зададите фокус-группе вопрос, который требует развернутого рассказа: «Какие аспекты нашей корпоративной культуры являются самыми плохими?», то скорее всего в ответ услышите тишину. А с формулировкой «По результатам опроса, половина ваших коллег считают, что им не следует заводить разговор о проблемах. Как вы думаете, почему это так?» ваши шансы получить детальные ответы возрастают.

Сложнее всего узнать, насколько стандарты профессионализма соответствуют мнению потенциальных работников. Иногда трудно придумать что-то еще, кроме явно привлекательных бонусов, таких как, например, длительный оплачиваемый отпуск. Один из эффективных методов – обратиться к недавно нанятым кадрам с просьбой оценить важные аспекты: например, стратегию компании, ощущение целеустремленности и качество клиентского обслуживания, как если бы они все еще воспринимали компанию как потенциальное место трудоустройства. Также можно попросить специалистов по подбору персонала дать профессиональную оценку и собрать совокупный отзыв от кандидатов.

Благодаря этим мерам вы сможете проверить систему стандартов профессионализма в реальных условиях и переделать ее соответствующим образом. Например, генеральный директор глобальной промышленной компании была потрясена замечанием подчиненного о недовольстве некоторых клиентов уровнем сервиса в компании. Ее также поразили рекомендации работников, которые напрямую имеют дело с клиентами, о способах исправления ситуации. Опираясь на эти выводы, она изменила стандарты профессионализма так, чтобы на первом месте находились соответствующие навыки.

Финальный этап – полное внедрение стандартов профессионализма в работе. Это предполагает стимулирование должного поведения, что в свою очередь означает оценивание и поощрение таких потенциально абстрактных понятий как «командная работа». Например, наш недавний клиент, глобальная техническая компания, хотел сделать «чувство вовлеченности» основным принципом работы компании. Мы помогли им воплотить этот замысел, изменив нормы поведения, основные показатели результативности и проведя мероприятие по улучшению корпоративной культуры, в рамках которого было разработано пособие о значении вовлеченности для каждого работника.

Во главе этого процесса должна стоять команда разработчиков имиджа. Но, чтобы результаты этой работы укоренились, ее должен контролировать генеральный директор. Поскольку, как известно любому грамотному лидеру, его главные задачи – обеспечивать привлечение, удержание и карьерный рост ценных кадров. И лучший способ это сделать – не создавать отдельный имидж работодателя, а отвести профессионализму центральное место в корпоративном имидже.

Перевод подготовлен в партнерстве с бюро переводов «Профпереклад».