Сооснователь HD-group: «Доля рынка – не единственное мерило успешности бизнеса»

HD-group, ранее известная как Группа компаний «Хлебодар» –  бессменный лидер продовольственного  рынка в Запорожском регионе. Два года назад компания начала масштабную трансформацию, поменяв не только процессы и подходы к управлению, но и место прописки – с Запорожья на Киев. Основная цель этого переезда стала известна только недавно: HD-group начала активно поглощать новые предприятия, формируясь в статусе национального игрока.

Mind поговорил с сооснователем HD-group Сергеем Чекальским о бизнесе, политических амбициях и инвестициях в будущее.

– Вы – потомственный предприниматель. Когда вы впервые заинтересовались бизнесом и когда начали работать?

– «Потомственный» – не совсем корректное слово. Советский Союз не учил бизнесу. Он учил прямо противоположному: деньги, личный достаток, частная собственность воспринимались в негативном ключе.  Было принято думать об общественном, а не о личном.

Работать я начал в 12 лет на летних каникулах, на тарном складе. Cколачивал ящики и грузил их на автомобили. Оплата была сдельная, 3–5 копеек за ящик, и на выходе получались огромные деньги – 125 рублей. Это было совершенно официальное рабочее место, с соблюдением всех ограничений, налагаемых на меня возрастом – подростку нельзя было работать более четырех часов в день. Тем не менее я хотел зарабатывать и зарабатывал.

На первом курсе института мы уже пытались наладить какие-то торговые операции – ездили в Черновцы, покупали оливковое масло за доллар и перепродавали в Запорожье за два. Потом перешли к тому, что начали снабжать промышленные предприятия мукой, а когда объемы снабжения выросли до принципиально значимых, решили стать собственниками этих предприятий. Благо, все было в доступе, акции свободно продавались. Я хорошо помню то время, и когда слышу о непрозрачной приватизации или что граждан «обокрали» – я понимаю, что человек просто не в контексте. Мы делали математический расчет: усредненный миноритарий, владевший 0,0001% акций, даже при условии идеально корректно соблюденной дивидендной политики мог рассчитывать на 6 копеек прибыли на каждую акцию. А чтобы сделать перевод в 6 копеек, надо было потратить 65 копеек.  Я несколько месяцев проработал в инвесткомпании, которая занималась скупкой промышленных предприятий по всей Украине и имел возможность изнутри изучить и понять все процедуры и процессы.

– Учитывая, что с первого курса вы уже работали, вам не казалось, что вы попросту тратите время в пыльных аудиториях?

– Сейчас бы, наверно, казалось. Но я поступил в университет в 1991 году, у меня были абсолютно стандартные установки – надо учиться, получить диплом. Идеи, что стоит равняться условно на Стива Джобса, – это и в голову не приходило. Я попросту не знал, кто это такой.

Я поступил на юрфак и считал, что эта профессия мне поможет в жизни вне зависимости от того, чем я буду заниматься. Оказался не так уж неправ, так как украинский бизнес живет в таких условиях, что ты должен быть сам себе юрист, причем лучший.

– Опыт юриста пригодился в 90-е годы?

– Это были очень странные времена. Категории «бизнес» не существовало. СССР рухнул, предприятия стали акционерными обществами с акционерами, разбросанными по всей стране. Но при этом план поставок муки на хлебозаводы подписывал губернатор области и определял, какие фирмы закроют этот контракт. Почему, с какой стати?  Сейчас это однозначно признали бы коррупцией. Но тогда это было в порядке вещей: проводили совещания в ОГА, все совершенно официально.

Мне кажется, украинский бизнес как таковой возник в нулевых. До этого была дикая спекуляция, без малейшего понимания перспектив. Корпоративная, управленческая культура была у отдельных предприятий, как правило крупных – к слову, большинство из них существуют по сей день и думаю, что это не совпадение. Но все же большинство работало интуитивно, одним днем, купил-продал. Слишком большой страх был после развала Союза, что все это ненадолго, что предприятия, которые вы купили-приватизировали, могут отобрать. Так что жили сегодняшним днем. Только в 2000-х стало окончательно понятно, что у нас рыночная экономика, капиталистическая страна и можно думать о перспективах.

– Какие качества были определяющими для успеха в таком «недобизнесе»?

– 50% – интуиция.

Отсутствие страха – точнее, отсутствие боязни делать то, что еще никто в последние 70 лет в этой стране не делал.

Готовность учиться. Последнее, впрочем, актуально по сей день. Я каждый день делаю то, что не делал вчера.

Компания основана в 1998 году и первые шесть-восемь лет был период становления, мы учились руководить. Люди-то были советские.

Только к середине нулевых мы могли осознанно сказать, что понимаем этот бизнес, его детали, разбираемся в технологиях, знаем рынок и наше место на нем. Плюс за это время сформировалась какая-то команда.

– Как вы распределяли полномочия со своим бизнес-партнером? Коллективное принятие решений в принципе возможно?

– Мы руководили с Борисом (Борис Шестопалов – сооснователь ГК «Хлебодар». – Mind) по очереди. У нас абсолютно разные стили управления, но эта разница шла на пользу бизнесу, так как за два-три года глаз неизбежно замыливается, ты устаешь. Происходила ротация, обновление, новые подходы, это обеспечивало движение вперед.

– То, что вы моложе, не формировало парадигму старший/младший партнер?

– Нет, такого не было.

– В 2017-м была проведена глобальная трансформация компании: кластеризация,  изменение подхода к управлению и т. д. Почему возникла такая необходимость и кто ее инициировал?

– Ее инициировало время. Мы живем на таких скоростях, что бизнес-план или стратегия устаревают уже к тому моменту, как их допишут. Заниматься надо стратегированием – причем твоя стратегия может за полгода поменяться на 180 градусов, и в этом тоже нет ничего страшного при условии, конечно, что ты достаточно гибкий.

Трансформация компании назрела: в Запорожье ухудшалась экологическая, а вместе с ней демографическая ситуация, люди уезжали, очень остро стояла кадровая проблема. Мы поняли, что офис надо перемещать в Киев, куда стремились все молодые амбициозные люди.

Мы собирались расти, мы понимали, что руководить надо из центра, ну и, конечно, кадровый голод давал о себе знать все острее. Чтобы эффективно управлять новым бизнесом, мы построили новую систему. На сегодня нет ни одной хлебной компании, которая так рационально структурирована, как наша. Ментально эта трансформация закончилась год назад, и компания осознала себя национальным игроком.

– При этом у вас довольно локальный региональный рынок?

– Уже нет. В составе нашей группы работает завод в Днепре по производству наполнителей, топпингов, джемов. В конце 2019 года мы приобрели Шевченковский завод продтоваров (Бровары), который производит 28 видов продукции (крупы и муку), 90% – в формате private label для ритейла: «Велика Кишеня», «Сільпо», «Метро Кеш енд Керрі Україна», Billa, «Еко маркет», «Ашан Україна», «Таврия-В», «Рукавичка», «Експансія», «Фуршет», и 10% – под собственными торговыми марками «Every day» и «Попробуй». В конце этого месяца планируем завершить сделку по покупке производственного предприятия в Черновцах.

– Вы привлекали банковские кредиты для этих приобретений?

– Да. Это гривневые, дорогие кредиты, но они дают возможность спать спокойно. Мы не можем не учитывать валютные риски, так как мы продаемся на внутреннем рынке и любая девальвация по нам больно бьет. Оперативно компенсировать ее, повышая цены, мы не сможем в силу чувствительности рынка.

Собственно, то, что мы смогли привлечь финансирование и совершить сделки – лучшее подтверждение эффективной трансформации компании из регионального в национального игрока.

– Но это грамотное структурирование не трансформировалось в рост доли рынка, а разве не этот показатель – мерило успешности?

– Не всегда. Во многом текущий масштаб компании зависел от стартовых возможностей. Эффективность бизнеса лучше характеризует параметр EBITDA на тонну продукции. Такой сводной таблицы нет, но я уверен, что мы в топ-3 по отрасли.

– Относительная близость к линии разграничения накладывает какие-то особенности на операционную деятельность?

– Нет. Первые два года это останавливало нас от инвестиций. Мы не понимали, будет ли прорыв на Крым, в случае которого Мелитополь и Бердянск, где расположены наши площадки, оказывались под ударом, да и Запорожье наверняка тоже бы накрыло. Потом мы увидели, что полномасштабной войны вроде не будет и стали вкладывать деньги.

– У HD-group есть земельный банк, вы выращиваете зерно для своих нужд?

– Когда-то был – около 10 тысяч гектаров, но мы свернули это направление. Земли находились в зоне рискованного земледелия, а учитывая драматичные изменения климата в Украине, чтобы поддерживать оптимальный уровень урожайности, надо было вкладывать миллионы в ирригацию.

Поэтому мы покупаем зерно на рынке, хоть он довольно нецивилизованный.

– «Нецивилизованный» – это из-за «тени»? Есть оценки, что неучтенного зерна на рынке – до 40%.

– Мое мнение, что оценка «тени» сильно преувеличена. На самом деле – это 10–15% в зависимости от области. Там, где мы работаем, проблема не чрезмерна. Рынок не цивилизован в том смысле, что иногда реальная проблема – пообщаться в смартфоне с контрагентом. Звонки, СМС. В последнее время, правда, постепенно переходят в мессенджеры.

– Если рынок земли все же будет открыт – будете приобретать земельные участки?

– Нет. Во-первых, я искренний противник земельного рынка. Я против продажи земли как таковой: для Украины это один из основных ресурсов, как для Эмиратов – нефть.

Показателен пример Норвегии, где создан Фонд национального благосостояния, в который внесены все национальные богатства. Капитализация фонда – больше триллиона, от имени норвежского народа им управляет негосударственная корпорация. Украина могла бы создать аналог, негосударственную корпорацию, внеся в уставной фонд землю, воду, недра, леса. Управляться она должна нанятым менеджментом, желательно международным, и приносить доход всем гражданам Украины. Даже сейчас, не на лучшем этапе для экономики, минимальная капитализация такой корпорации составила бы $500 млрд. Главное, держать от нее подальше политиков.

– Но вы согласны, что это недооцененный актив?

– Да, разумеется. Именно поэтому, если уж вводить рынок, то, чтобы отсечь спекулянтов на старте, нужно установить обязательный индикатив на уровне, условно, $5000 за гектар.

– Никто не купит по пять.

– Ну и пусть. Дорастет до пяти – начнут покупать.

Но хочу обратить внимание, что Конституция Украины определяет, что земля – это наше общее достояние. Поэтому, если уж есть порыв дать людям возможность продать паи, то – негосударственной корпорации.

– Какое соотношение в выручке приходится на внутренний рынок и экспортные поставки?

– Экспорт генерирует не более 5–7% выручки, но показатель растет. Направления – Израиль, Европа, США, Ближний Восток.  Потребители – так называемая русская улица, бывшие граждане СССР.

Потенциал роста экспортных поставок мы связываем с крупяным сегментом и рынком Африки. Но ключ к этим рынкам – это тендеры Красного Креста и попадание в региональную квоту. Именно содействие в таких переговорах, лоббизм интересов украинских производителей, по моему мнению, – основная задача государства в агросекторе.

– Есть ли у вас отдельный от HD-group бизнес, возможно, были попытки/желание такой проект инициировать?

– Сотни проектов. В том же «Хлебодаре» мы сотрудничали с группой толковых программистов – я предложил им создать систему, в которой мы могли бы контролировать закупки входящего сырья в электронном виде. Чтобы люди не по телефону договаривались, записывая заявки в блокнот, а заходили на онлайн-площадку, выставляли цену, торговались. Сейчас это обычный  маркетплейс, но тогда мы были первыми. Нам пришлось прикладывать титанические усилия, чтобы переломить менталитет контрагентов – все соглашались, кивали, и опять брались за телефонную трубку.

Мы развивали эту площадку, промотировали, привлекали сторонних игроков – через некоторое время общий оборот сделок на ней достиг $10 млн в месяц.

Потом мы продали это решение за $2 млн крупному международному холдингу – он, кстати, также владеет украинской площадкой Prom.ua.

– Не жалеете, что продали перспективный актив?

– Сантименты – это вообще не про бизнес. Если ты небольшой и тем более непрофильный игрок и тебе предлагают продать – продавай, выходи из проекта, максимум можешь оставить себе миноритарный пакет.  Технологии так быстро меняются, какой смысл гордиться, что ты вчера что-то придумал?

Мы продали эту платформу и сейчас используем более современную.

– Вы рассчитываете, что ваши дети будут работать в семейной компании? Вы привлекаете старшего сына к бизнесу?

– Перед последним курсом обучения сын взял академический отпуск. Те деньги, которые должны были пойти на обучение, – это несколько десятков тысяч долларов – я перенаправил в его проекты в сфере IT.  Мы решили, что лучше я проинвестирую эти деньги непосредственно в него и его опыт – даже если проекты прогорят (уверен, что этого не будет), деньги будут потрачены не зря.

Я выступаю в роли ментора, подсказываю, по возможности корректирую, беру его с собой для передачи опыта. Возможно, позднее он сдаст экзамены экстерном и получит корочку. Но сейчас он большему учится, находясь рядом со мной.

– У вас есть политические амбиции?

– В традиционном смысле этого слова – нет.

Мои амбиции нельзя назвать чисто политическими, они шире. Меня тревожит то, что у Украины, как у государства, нет четкого позиционирования, портфолио, которое могло бы заинтересовать внешних партнеров. Я бы хотел максимально содействовать тому, чтобы это исправить.

– В рамках «Хартии будущего», которую вы формировали, звучал тезис, что государственная система в Украине не желает и не будет себя менять. Поэтому приходится задумываться о будущем – о смене самой системы, замене Общественным договором. Вам не кажется, что то, что происходит сейчас в Украине, в принципе близко к глобальным изменениям системы?

– Изменения происходят, но 1) слишком медленно 2) предпринимаются в существующей парадигме Кабмин – президент – Верховная Рада.  А традиционные методы не обеспечат государству квантовый скачок в развитии.  По самому оптимистичному сценарию, украинская экономика  может вырасти в 2020 году на 7%, в то время как развивающиеся страны растут на 15%. Мы каждый год увеличиваем разрыв в развитии.

Нет способа ускорить процесс развития государства, кроме как трансформировать саму систему управления им.  Заменить архаичные органы власти, наполненные бюрократами, профильными национальными агентствами, накачать их деньгами и нанять молодых ребят.

В переосмыслении нуждаются и подходы к управлению государственными активами.

Не нужно бояться глобальных изменений. Весь мир находится в кризисе управления и занимается тем же самым – ищет альтернативу существующему строю. Демократия была создана, чтобы смести самодержавие, но это не модель бесконечного развития. Просуществовав около 200 лет, она себя во многом исчерпала, что и приводит к текущим кризисам, будь-то волны мигрантов или выступления «желтых жилетов». Так что Украина , если решится принять новую инновационную Конституцию или Общественный договор, заменить представительскую демократию на ценз и жребий, ввести кластерное управление, национальные программы, которые будут длиться дольше, чем электоральный цикл, будет полностью в общемировом тренде.

Но, чтобы это сработало, начинать надо с образования, воспитания, изменения самосознания – это долгий путь,  в два поколения. Но мы на него даже не ступили.

– Образование – это основной фокус платформы Foundation for Future, сооснователем которой вы являетесь?

– Да, но мы вкладываем в понятие «образование» бесконечно более широкий смысл. FFF объединяет философов, футурологов, урбанистов, архитекторов – людей разных профессий, которые задействованы в социальной жизни. Мы встречаемся, обмениваемся мнениями, дискутируем и образовываемся. Результаты этих обсуждений частично стали основой для наработки национальных программ – «Днепр», «Карпатский лес», «Янтарь».

Неотложные изменения назрели по управлению Днепром: река загрязнена, притоки пересыхают, а транспортный потенциал используется на 2%. Частные инициативы по ее развитию можно только приветствовать, но это буквально «капля в Днепре». Если ничего не предпринимать, через пять лет последствия будут необратимы и мы можем попросту потерять основную водную артерию, а вместе с ней и значительную часть агропромышленного комплекса. Кроме того, уже сейчас железная дорога не справляется с перевозкой урожая, и нам критически необходим новый транспортный путь. Днепр – это наша ответственность и перед другими государствами. Если что-то произойдет, это прямо отразится на акватории Черного моря и превратится в проблему европейского масштаба.

Нужны экологические исследования, крупные инфраструктурные проекты, мосты, сотни тысяч рабочих мест, это повлечет за собой развитие экономики, науки, образования. В страну зайдут десятки миллиардов долларов экологических фондов, которые находятся в постоянном поиске таких проектов по всему миру.

Благодаря национальным программам изменится информповестка, в телевизоре появятся новые лица, новые темы для обсуждений, и это вытеснит мелкую политическую возню на десятый план.

– Это больше про визию или для вас это тоже бизнес?

– И то и другое. Когда ты интеллектуально растешь и развиваешься, то и проекты твои растут. Я предпочитаю работать в модели, где в выигрыше все.

Может, мне не найдется места в этих проектах. Нестрашно. Но, если страна будет развиваться, мультипликатор по EBITDA вырастет, мой бизнес капитализируется или я получу доступ к дешевым ресурсам. В этом мой интерес.

– Есть какой-то feedback от власти по этим проектам?

– Нас пока не слышат. Но это не значит, что надо кричать громче. Это всего лишь значит, что те, к кому мы обращаемся, пока не готовы.