СЕО ChangeImpulse: «Трансформація бізнесу без чіткої стратегії – не більше ніж модна іграшка для власника»
Ірина Чернишова – про те, як бізнесу вийти з управлінської кризи, «помирити» між собою п'ять поколінь і чому менеджмент не треба плутати з лідерством
Впровадження інноваційних технологій на рівні цілих держав або окремих секторів економіки неможливе без грамотно проведених структурних змін у бізнесі. Але не кожен власник або топ-менеджер виявляється здатний їх реалізувати. Така потреба оформилася в чіткий запит, а він зі свого боку дав поштовх до появи нової професії, валідної для всіх країн світу – Change Management. Її теоретичний базис створений групою міжнародних експертів Асоціації фахівців з управління змінами і в США на сьогодні є головною платформою для того, щоб ефективно здійснювати організаційні зміни.
Один із найбільш помітних представників цієї сфери в Україні – компанія ChangeImpulse, створена 2014 року консультантом і бізнес-тренером Іриною Чернишовою. «Change-менеджери, до яких я себе відношу, – CCMP,Certified Change Management Professional – це назва нашої нової професії. Ми – ті люди, які забезпечують прийняття змін персоналом компанії, підтримують і структурують необхідні для цього процеси, системи, налагоджують оргструктуру. Однак на самому початку ми запитуємо власників і топ-менеджерів: «Яка ваша стратегія розвитку в зовнішньому світі?» І якщо вона не намічена, то просимо її сформувати. Інакше будь-яке впровадження корпоративних змін (digital- інструментів, ERP-систем, «талант-менеджменту», культури інновацій...) нагадує картину «лебідь, рак і щука» або, інакше кажучи, розпорошує обмежені ресурси компанії. Так описує Ірина Чернишова ази своєї авторської методики, за якою консультує середній і великий бізнес в Україні і за її межами.
Mind у рамках партнерства з інноваційною платформою Reactor.ua поговорив із СЕО ChangeImpulse про те, як впроваджуються інноваційні рішення в різних компаніях, що впливає на їхню успішність, чи багато залежить від віку співробітників. А також про те, чому не всякий високотехнологічний мобільний застосунок або новий регламент можна вважати чимось особливим.
Пропонуємо вашій увазі першу частину інтерв'ю з Іриною Чернишовою.
– Найбільш частий і/або характерний запит, що надходить до вашої компанії від українського бізнесу, – як він звучить? Як він формується? На якому етапі до вас приходять клієнти? Як вони кажуть, що саме в них не виходить?
– Під управлінням змінами зараз розуміють все що завгодно. Хтось вважає, що це про те, що «людина повинна змінитися». А яка людина? І де змінюватися – в сім'ї або на роботі? У будь-якій живій компанії інноваційні технологічні зміни зачіпають більшою чи меншою мірою всіх людей і всі процеси. Але головним результатом має стати продуктивна робота співробітників із цими нововведеннями в їхній повсякденній рутинній роботі.
Change-менеджмент – це та компетенція будь-якого керівника, що створює і підтримує внутрішні організаційні умови для адаптації людей до роботи «по-новому» і досягнення цілей проектів і процесів змін.
Можна виділити три найтиповіших запити за останній рік. Погодьтеся, за цей час в Україні відбулося дуже багато подій, і справа не тільки в пандемії і карантині.
Перший запит: «Ми в головному офісі поміняли оргструктуру й деякі процеси. І нам потрібно, щоб усі співробітники на місцях дуже швидко включилися в ці перетворення. А вони не розуміють, чого ми від них хочемо».
Суть проблеми: головний офіс все придумав, по e-mail відправив у регіони – і чекає, що там усі самі у всьому розберуться. Хто, як і з ким взаємодіятиме, що це за нові процеси, які процеси йдуть в минуле, який у кого відтепер функціонал. А люди цього не розуміють.
Другий запит (звернення від ініціативної групи, наближеної до власника): «Ми з власником хочемо швидко впровадити нову стратегію. Але в нашій компанії є частина топів, які нам не допомагають».
Суть проблеми: обрана якась зовнішня стратегія. Наприклад, компанія закриває роздрібні магазини і йде в онлайн. Але є якийсь перехідний період, коли кілька магазинів ще залишається. Тобто в організації є структура, і вона певним чином працює. І до неї насамперед звик топ-менеджмент. А потім настає час змін. І одна частина топів виступає за ці зміни, а іншу частину ці зміни лякають. Вони думають: «У мене тут все було налагоджено – клієнти, склади, логістика; хтось із родичів, знову ж таки, вдало працевлаштований.. А тепер прийде якийсь чужинець-айтішник зі своїми новими програмами і все змінить. Що ж виходить – я вже тут не працюватиму?!».
Власник і хтось із топ-менеджменту має уявлення про нову стратегію і хоче швидко перебудуватися. І вони мають рацію в тому, що шукають когось ззовні, хто допоможе їм створити довіру у всіх інших топів. А ті зі свого боку починають спускати вниз ясне й чітке розуміння того, як компанії рухатися далі.
Третій запит: «Я знаю, як треба просувати зміни в компанії. Є бенчмарки, я читаю книги, послухав крутих консультантів, порадився з друзями. Але я зрозумів, що нам у компанії потрібна інша культура. Співробітники на місцях – ближче до клієнтів. І нам треба розуміти клієнтські потреби, як вони змінюються, що нам потрібно змінити в обслуговуванні. Але, коли я прошу місцевих менеджерів озвучити все це, вони мовчать...».
Суть проблеми: йдеться про зміну ставлення до роботи, культури взаємодії між підрозділами. Але не всі менеджери на місцях мають підприємницьке мислення.
– За цими трьома кейсам видно, що горезвісне «вузьке горлечко» у різних бізнесів виникає в різних місцях. Як керівники відчувають, що настав час для кардинальних змін?
– У середніх і великих компаніях «вузькі горлечка» виникають і відчуваються абсолютно по-різному. У середніх головний сигнал – якщо немає продажів, немає можливості надавати послуги по колишніх каналах. Це реально б'є по гаманцю та змушує зрозуміти, що потрібні зміни. І для того, щоб із цим впоратися, їм потрібне створити комплексну стратегію бізнесу.
Але ключове слово тут – «комплексну». Тому що вони, наприклад, можуть кинутися у створення «високотехнологічного» мобільного застосунку, вважаючи, що завдяки йому клієнти повернуться. Але це повна нісенітниця: скільки таких застосунків припадає пилом на полицях?
Нова комплексна стратегія бізнесу організації повинна гармонійно поєднувати всі інноваційні стратегії маркетингу, логістики тощо. І тоді зміни йтимуть більш-менш планомірно й контрольовано, а в компанії почнеться підвищення продажів.
У великих компаніях все інакше. У них є спеціальні управлінські підрозділи, консультанти з «великої четвірки», які тримають їх у курсі всіх сучасних трендів. Є ті, хто розробляє комплексну стратегію розвитку. Але «вузьке горлечко» такі організації відчувають за рахунок двох моментів.
Перший – відсутність культури взаємодії між цехами, підприємствами, підрозділами. Така собі «феодальна роздробленість» у межах одного бізнесу. Коли зверху спустили інновацію, а вона не працює. Тому що хтось її не прийняв або не зрозумів. Але сьогодні будь-який інноваційний інструмент – він, як кровоносна система, пронизує все «тіло» компанії.
А другий – нестача лідерських навичок у керівників різних рівнів. Лідерство й менеджмент – це різні речі. Лідерство – це коли людина мотивує, надихає команду, допомагає повірити в себе і пройти через усі складності; не карає, а допомагає адаптуватися. Або коли керівник одного з підрозділів говорить своїм підлеглим: «Слухайте, а давайте допоможемо колегам із сусіднього департаменту. Навіть, якщо це не записано в регламенті, але в нас же загальний проект і спільна мета...»
Пандемія змусила керівників міняти свої навички: управляти людьми на віддаленому доступі – це зовсім не те саме, що менеджерами в офісі.
– Людина й інновації – що первинне, а що – другорядне? Нові формати роботи формують запит на новий кадровий склад, чи «нові люди» привносять нове бачення в усталені бізнес-процеси?
– На першому місці завжди людина, вона – каталізатор інновацій.
Тому що про інноваційність можна говорити, якщо конкретна розробка або рішення використовується в роботі персоналу. Різні багатообіцяючі застосунки, якими ніхто не користується, для нас – не інновація. Але для того, щоб інновація «зайшла» в компанію, завжди мають бути один або кілька її провідників.
Можна навести два приклади: успішного і провального впровадження інновацій. Успіх – це коли нововведення приносить прибуток компанії.
Перший: коли ініціатором є власник і «топ-менеджер, який грає» (власник, що одночасно виконує роль топа); або СЕО, яким власники дали всі повноваження – це досить щасливий випадок. Тому що, якою б не була готовність людей до цієї інновації, запорука успіху – ті впливові люди, які підштовхують організацію до світового тренду й мають повноваження щодо прийняття рішень.
А тепер другий приклад: провідник інновацій – нова людина, яка прийшла з іншої компанії. Вона менеджер середньої ланки або ключовий фахівець, який потрапив із демократичної в «червону», авторитарну компанію. Спочатку він ініціює зміни, показує інструментарій, технологічні рішення, закликає їх впроваджувати. Але авторитарна культура, як правило, таких людей виштовхує. Або вони грузнуть у цьому «болоті». Ось це – «нещасливий» випадок.
В Україні є сфери, де культура ініціативності та зворотного зв'язку вже давно розвинена. Це – місцеві офіси міжнародних ІТ- та фармацевтичних компаній. Ось там уже давно вітається, коли співробітники – і рядові зокрема – подають інноваційні пропозиції. Організація їх підхоплює, якщо вважатиме за доцільне, робить із них дійсно інновацію, починає їх використовувати, тим самим підвищує свою продуктивність і прибутковість.
– Успіх таких рішень обчислюється в грошах?
– Іноді складно порахувати саме в грошах. Але можна в ефективності. Наприклад, на якийсь процес підрозділ витрачав три години. Приходить інноваційне рішення – і тепер він витрачає 20 хвилин. Навіть якщо в грошах ефект відразу не видно, то можна порахувати, скільки ще проектів компанія реалізує завдяки часу, що вивільнився, скільки завдань виконає, скільки нових клієнтів у неї з'явиться тощо.
Другу частину інтерв'ю можна прочитати тут.
REACTOR.UA – відкрита платформа інновацій, що пропонує інфраструктуру та інструменти для успішної роботи з інноваціями. Резиденти платформи – компанії, відкриті до інновацій, акселератори, інкубатори, інноваційні хаби, лабораторії, продуктові технологічні команди.
Ставши резидентом платформи REACTOR.UA, ви зможете:
- працювати з кращими світовими технологічними рішеннями і стартап-командами, здатними реалізувати будь-які інноваційні ідеї;
- шукати рішення своїх інноваційних викликів, використовуючи менторську підтримку резидентів – агентів інновацій; спільно з резидентами проводити відкритий пошук інноваційних ідей;
- бути в курсі провідних інноваційних практик і світових трендів;
- тестувати ідеї просто, швидко і з мінімальними витратами; увійти до списку інноваційних компаній України, взявши участь у Innovation Index.
Компаніям, які мають потребу у трансформації бізнесу за допомогою технологій та інновацій, платформа пропонує пройти безкоштовну менторську програму RE:START. Програма допоможе ухвалити виважене рішення про те, який з наявних підходів до роботи з інноваціями оптимально відповідає запитам і потребам компанії. Вперше в рамках однієї програми власники і топ-менеджери мають можливість попрацювати з кращими менторами, визначити інноваційну стратегію для своєї компанії, навчитися ефективно управляти ресурсами для її реалізації.
Якщо ви дочитали цей матеріал до кінця, ми сподіваємось, що це значить, що він був корисним для вас.
Ми працюємо над тим, аби наша журналістська та аналітична робота була якісною, і прагнемо виконувати її максимально компетентно. Це вимагає і фінансової незалежності.
Станьте підписником Mind всього за 196 грн на місяць та підтримайте розвиток незалежної ділової журналістики!
Ви можете скасувати підписку у будь-який момент у власному кабінеті LIQPAY, або написавши нам на адресу: [email protected].
