Євген Саранцов: «Лідувати трансформацію в українських корпораціях – це більше лицарство, ніж системна роль»
Випускник програми MBF Києво-Могилянської Бізнес-Школи про те, в якому стані перебуває ринок інновацій під час війни
Випускник програми MBF Києво-Могилянської Бізнес-Школи Євген Саранцов розповів про те, в якому стані перебуває ринок інновацій під час війни, хто гальмує розвиток інновацій та чим у корпораціях відрізняється лідер трансформаційної команди від топменеджера.
- Як ви стали підприємцем?
Я пройшов класичний шлях від топменеджера у різних компаніях до підприємницької діяльності. Це дало мені багатий та цікавий досвід, якого зазвичай не мають ті, хто одразу йде в підприємництво, та досі дозволяє мені залишатися у гібридній ролі, тобто поєднувати корпоративну та підприємницьку діяльність. Я почав підприємницьку діяльність у 2012 році. Тоді я працював над трансформацією агріфуд-компанії HD-Group, і у мене народилася ідея створити онлайн-платформу закупівель. Тоді таких сервісів ще не було. В ідею повірив партнер HD-Group, який проінвестував мій стартап. Так народилися zakupki-online.com, які живуть й донині у вигляді zakupki.prom.com. Так розпочався мій підприємницький шлях.
- Ви виконуєте в корпораціях цікаву роль…
Так, це особлива роль, і, по суті, вона досі остаточно не сформована. Я б назвав її «корпоративний підприємець». Звучить дивно, адже як можна поєднати непоєднуване, але це те, на що зараз існує попит – підприємництво всередині або від імені корпорацій. Це потреба корпорації в трансформації та інноваційному розвитку, це запуск корпоративних стартапів або спінофів. Така практика сьогодні поширена у світі, вона почала потрохи заходити в Україну. Але роль досі залишається невизнаною, цим часто опікується фінансовий директор або маркетинг-директор. Сьогодні це більше лицарство, ніж стала роль в корпорації.
- Чому ви обрали цю нішу?
Все склалося само собою. Мій гібридний досвід і натура підприємця допомогли вловити запит, який тоді, десять років тому, ще до пуття не був сформований.
- Яка ключова відмінність між менеджером та корпоративним підприємцем?
Ключовою відмінністю я б назвав збереження або руйнування балансу. Що притаманно класичному управлінцю? Він може довго працювати, особливо не створюючи прецедентів до розвитку. Він буде перебувати у комплементарній, нетоксичній, екологічній та неруйнівній ролі. Його основна мотивація – якомога довше зберігати рівновагу: начебто працювати, але нічого істотно не міняти, утримувати систему в балансі. Але в якийсь момент настає ризик «застою». Частіше за все це пов’язано зі зміною зовнішніх факторів: від конкуренції до поведінки клієнтів. Тоді потрібен інший підхід – підприємницький. І тут є два шляхи: або чекати коли управлінець змінить підхід, або не чекати. І коли/якщо він змінює підхід – самостійно або за допомогою таких топменеджерів, як я, – він переходить в роль корпоративного підприємця.
Корпоративного підприємця відрізняє те, що він відмовляється утримувати систему в балансі та не погоджується на усталені ролі. Він намагається аналізувати, що призвело до «застою», дивитися в корінь, щоб змінювати бізнес-процеси, продукти та підходи. Корпоративний підприємець не союзник менеджера, він швидше виступає його антагоністом, оскільки створює передумови для змін, інновацій, проривів тощо. У короткостроковій перспективі в корпоративній системі це працює добре, у середньостроковій – нормально, а у довгостроковій – може спричинити кризи.
Я маю досвід чотирьох трансформацій компаній і можу сказати, що виробив професійне відчуття, коли треба розпочинати, а коли закінчувати. В останній трансформації, до якої я долучився, моїм професійним здобутком було те, що, по-перше, ми вчасно підбили підсумки, компанія увійшла в пандемію та війну досить підготовленою та диверсифікованою, з іншими можливостями. Зараз власник цієї компанії продовжує традицію корпоративного підприємництва.
- Роль корпоративного підприємця суб'єктна чи ієрархічна?
Вона може бути лише суб'єктною. Ієрархія тут просто неможлива, не можна прийти в компанію та сказати: я корпоративний підприємець, зараз я кожному з вас розкажу що робити. Так не працює.
Роль корпоративного підприємця не може бути тривалою. Це суб'єктна роль на рік-півтора. Так, треба дивитися на процеси всередині компанії, і якщо вони не працюють або працюють не так, як треба, то залишати за собою право shit calls shit, тобто прямо говорити, де працює погано. Але перед тим, як щось змінювати, потрібно зрозуміти, що працює добре, що варто зберегти та не треба змінювати за жодних обставин. Змінювати все – це дуже ризикований і непрофесійний підхід, і я б із недовірою поставився до корпоративного підприємця, який каже, що треба змінювати все.
Коли корпоративний підприємець або компанія вирішить, що його роль завершена, то він може залишиться в компанії як ментор у Раді директорів.
- Ви сказали, що маєте досвід трансформації компаній. Що це означає?
Трансформація – це критична маса змін, яка дозволяє компанії переходити не інший рівень спроможності. Як правило, це зміна організаційної структури, функцій, робота на рівні unit business strategy, бізнес-моделі та викликів компанії. Наприклад, у рамках однієї з трансформацій ми зібрали близько тридцяти стратегічних ініціатив, які стали цією критичною масою змін. Більшість з них виконана або практично виконана. Зміни такого рівня працюють відповідь на disruption.
- Що таке disruption?
Це те, що нас руйнує, але в хорошому, конструктивному розумінні цього слова. Це руйнування, яке здатне створювати. Наприклад, є індустрія банків, але виникли необанки. Необанки – це disruption для класичного банкінгу. Є автомобілі внутрішнього згоряння, які потрібно заправляти бензином чи дизелем, але з'явилися електромобілі. Це disruption для класичної індустрії автомоторів. Все це приклади макро-disruption. А є мікро-disruption. Наприклад, я заходжу в компанію і на рівні бізнес-юніту запускаю іншу оптику для перегляду цифр, змінюю ролі людей. Запускається 3-5 таких disruptions, підтримується їх робота… і тут включається спротив: втома команди, її неготовність до змін, хтось обов'язково звільниться. На жаль, трансформація не минає без наслідків. Можна втратити людей, які давно працювали в компанії та надто довго були «захисниками балансу». Але коли накопичується певна кількість таких мікро-disruptions, ти проходиш точку неповернення, і компанія змінює свій бета-коефіцієнт. Іноді буває так, що результати змін, справжні зрушення, закладені корпоративним підприємцем, стануться тоді, коли він вже покине цю компанію.
Сьогодні Україна перебуває під впливом війни, але нам важливо втримати повістку розвитку, тому Reactor.ua спільно з порталом Mind.ua робить Disrupt Innovation Indexes. Ми опитуємо 50 великих компаній щодо того, як вони розуміють сьогодні свої disruption. Ми розуміємо виклик війни, але потрібно знайти в собі мужність розвиватися далі та зрозуміти, як повернути розвиток у таких умовах.
- Чи можна сказати, що корпоративне підприємництво стало вашим фахом?
Це завжди виникало стихійно, але сподіваюся, що мою практику вже можна назвати сталою. Я приходжу в компанію і в ролі консультанта розробляю інновації на замовлення власників. Власники, своєю чергою, розуміють, що не можуть їх реалізувати самостійно, тому запрошують мене як незалежного директора, іншими словами корпоративного підприємця. Я власноруч запускаю ці інновації, а потім виходжу з компанії. Чи вважаю цю діяльність фаховою? Так!
Я набував практику корпоративних інновацій в ролі консультанта у таких компаніях, як ОККО, Укрсиббанк, Альфа-банк (нині Sense Bank) та Метінвест. І можу зізнатися, що просто замовити інновації – завжди недостатньо. Прийти в компанію, допомогти сформулювати ідеї, протестувати їх, перевірити гіпотези – це досить зрозумілий та напрацьований процес. Але якщо ми хочемо по-справжньому щось змінити в компанії, можу з упевненістю сказати, що це колосальна робота всередині. Мало просто замовити інновації – їх потрібно прожити разом.
- Що сталося з ринком корпоративного підприємництва після початку війни?
Нині екосистема корпоративних інновацій знаходиться практично в сплячому режимі. Через війну ми переживаємо мега виклики та зосереджені на виживанні. А робота з інноваціями у «корпоративній піраміді Маслоу» знаходиться на рівень вище, ніж базові потреби.
- Чим переймається платформа відкритих інновацій Reactor.ua після початку війни?
Певний час ми підтримували команду, щоб люди могли знайти собі іншу роботу. Зараз ми залишили кілька людей і трансформували Reactor.ua у медіа про інновації. Ми регулярно публікуємо відкриті челенджі для технологічних команд, кейси, практику роботи з інноваціями.
Я поки не розумію куди Reactor.ua рухатиметься далі. Ринок корпоративних інновацій – це ринок мирного часу, коли лідери можуть дивитися далі, ніж на три роки вперед. Для початку потрібно зрозуміти, чи вистачить українським компаніям ресурсу повернутися на шлях розвитку, перейти від моделей виживання до моделей розвитку, більш інклюзивних і відкритих, які розглядають культуру як важливе джерело свого успіху в майбутньому. А поки що ми фіксуємо і зберігаємо практику, яку напрацьовували роками, щоб у майбутньому її можна було використати та примножити.
Журналіст: Кирило Цветков