Євген Саранцов: «Не потрібно поглинати стартапи – це феодальна звичка»
Співзасновник Re:actor – про те, які інновації користуються попитом у корпорацій, залучення до України іноземних технологій та міфи про стартапи
«Мені здається, до бізнес-школи ніхто від хорошого життя не приходить», – жартує підприємець Євген Саранцов, описуючи свої стимули вступу до kmbs. Він закінчив Києво-Могилянську бізнес-школу в 2016 році. Через кілька років повернувся до альма-матер розвивати платформу для випускників kmbs. У цьому проміжку часу встиг створити платформу відкритих інновацій Re:actor. Зараз в портфоліо компанії – проекти для ДТЕК, «Галнафтогазу» (ОККО), «Альфа-Банку Україна», ТАСкомбанку, Датагруп і т.і.
Що ж спонукало підприємця знову «постукати» до kmbs? Як він з партнерами запускав Re:actor? Чому знайти стартап в Україні часом складніше, ніж в Ізраїлі, Нью-Йорку чи Берліні? А корпораціям небезпечно поглинати молоді команди? Які ще ризики знімає Re:actor? Про це та багато іншого Євген Саранцов розповів в інтерв'ю Mind.
– До вступу у вас був багаторічний досвід роботи в бізнесі. Навіщо знадобилася додаткова освіта?
– Так, я зробив успішну кар'єру топ-менеджера. Керував департаментом master of drinks «Козирної карти», запустив школу сомельє. Далі став національним бренд-менеджером горілки «Хлібний дар». Потім керував торговими марками «Олімпу». Пізніше був директором з розвитку великої агріфуд компанії у Запоріжжі.
В якийсь момент вирішив, що як найманий працівник я вже відбувся: пора пробувати розвивати свою справу. Разом з партнером чотири роки займався стартапами. Ми «спалили» близько $500 000. Вклали ці гроші у чотири проекти і тільки з одного вийшли. Продали розроблений нами майданчик zakupki-online.com порталу Prom.ua. Тоді багато ЗМІ писали про гучну та успішну угоду. Але не всі знали, що, по суті, ми роздали борги та вийшли з нулем. Тоді зрозумів, що серйозно «зафейлив», потрібно розбиратися з помилками. І пішов рефлексувати до kmbs.
– Чи вдалося розібратися?
– Ще й як (сміється). З самого початку в бізнес-школі швидко пояснюють, що ти – не гуру. Можливо, були успіхи, але корону крутого експерта все ж варто зняти. І ти стаєш відкритим до нових знань.
Я обрав програму MBF (Master in Banking and Finance), тому що вона про ризик-менеджмент. Бізнес-школа дала мені дуже глибоке переосмислення своєї компетенції, підходу до підприємництва, інструментів, з якими варто працювати. В останні роки використовую їх не тільки для себе, а й для великих компаній, яким допомагаю пройти технологічну трансформацію.
– Ідея створення Re:actor народилася під час навчання?
– Так. Це була основна тема моєї рефлексії. Зрозумів, що якщо раніше у мене вийшло знайти інсайт всередині корпорації та перетворити його на бізнес (працюючи директором з розвитку, написав софт для вирішення проблеми «відкатів», так з'явилися zakupki-online.com), – то й у подальшому це може бути бізнес-моделлю, що працює.
– Як функціонує ця модель?
– Ми швидко перетворюємо інсайти на інноваційне рішення. На першому етапі допомагаємо компаніям-замовникам знайти точки росту. Наприклад, для прискорення однієї корпорації важливий запуск платформи з обміну бонусами між різними програмами лояльності, для другої – страхування ризиків нового врожаю зерна.
– Корпорації приходить до вас з таким ТЗ?
– Ні, вони просто кажуть, що хочуть бути інноваційними або описують проблему. Для нас цього достатньо. Рішення проблеми опрацьовуємо ми.
На другому етапі під кожен з інсайтів знаходимо стартапи по всьому світу, збираємо review експертів, оцінюємо вартість пілотів. У підсумку, на третьому етапі замовник отримує п'ять-сім пропрацьованих ідей і вибирає, яке з рішень він готовий запускати.
– Це досить ризикований бізнес: відсів серед сотень стартапів справді вартісних продуктів – не завжди прогнозована та вдячна праця?
– Якщо не знати ризик-менеджменту – то, так (сміється). Я не дарма два роки у kmbs вивчав, як управляти портфелем реальних опціонів, тобто, як зробити ризикові проекти зрозумілими для інвестування, керованими та ще на вході усвідомлювати, що вийде на виході.
Навколо стартапів дуже багато міфів. Ми все ще віримо в імпортовану до нас із Кремнієвої долини модель, що умовні студенти в кедах придумали геніальну ідею, в гаражі зібрали прототип, потім вийшли на глобальну історію і стали мільйонерами. Це Сinderella story. Тільки 2% зі 100% стартапів можуть нею похвалитися.
Ризик-менеджмент говорить про те, що коли починаєш щось нове – не знаєш, вийде у тебе чи ні. Це перша чесна відповідь. Єдине, чим можеш керувати, щоб вийшло, – порціями ризику: скільки коштує випробувати ідею, з ким ти її просуваєш, скільки проектів тестуєш, щоб один-два стали успішними? Щойно ти це розумієш – ризик стає керованим.
Зараз на нашій платформі – багато технологічних команд, з якими оперативно можна створювати інноваційні рішення, і більше 5000 проектів з усього світу, з якими ми на зв'язку. Ми дуже швидко підбираємо, хто може реалізувати точку росту нашого клієнта. Як виявилося, проблема тільки в тому, що у нас є міф: стартапи – це ризиковано. Також є міф: інновації – це важко, дорого та складно. А ми говоримо: «Ні! Рішення можна запустити швидко, просто та дешево». Підходимо до інновацій як до приготування піци. Від інсайта до пропозиції проходить три-п'ять тижнів. Якщо у всьому цьому розібратися, то виявляється, що не все так страшно (сміється).
– За рахунок чого виходить дешево?
– Ми не розробляємо, а знаходимо технологічні команди, у яких вже є готові технології, спеціалізація. Залишається тільки правильно інтегрувати та структурувати партнерство між корпорацією та командою.
– Ви сказали, що підбираєте технології по всьому світу. Іноземні компанії готові переїжджати до України чи вони просто діляться правами?
– Це трансфер технологій. Командам не потрібно переїжджати. Наприклад, ми знаходимо стартап у Нью-Йорку з готовим класним продуктом, в який вже вкладено $10 млн. Запитуємо у фаундерів, чи чули вони щось про Україну та чи хочуть продавати свій продукт у нашій країні? Як правило, отримуємо негативну відповідь. Для нас вона означає: знайшли те, що потрібно, у нас немає конфлікту інтересів.
Тоді пропонуємо стати нашим технологічним партнером. Є різні моделі співпраці: White Label, Revenue Share та т.п. Зараз за такими принципами ми працюємо з кількома неукраїнськими командами.
– Іноземні розробки обходяться замовникам дорожче?
– У випадку партнерства – дешевше. Іноземні команди більш професійно працюють. Для них нормально безкоштовно зробити пілот, брати гроші тільки за реальні транзакції, допомагати на етапі запуску. В Україні ж деякі стартапи відносяться до корпорацій як до «батьків»: на вході просять $100 000, довго створюють продукт, на виході пропонують напівфабрикат. А якщо «батьки» не оцінили такий підхід – ще й ображаються. Іноді знайти команду в Україні складніше, ніж в Ізраїлі, Нью-Йорку чи Берліні.
– Як страхуєтеся від цього ризику?
– По-перше, відбираємо для тестування ідеї мінімум дві-три команди з десятка. Якщо одна з команд не встигла зробити в строк – це на краще. Залишаються найсильніші. По-друге, фінансові зобов'язання у замовника виникають лише перед відібраними стартапами. Ми намагаємося економити час і команд, і корпорацій до моменту, поки не будемо впевнені, що вони стануть хорошими партнерами.
– Нещодавно президент «Київстар» Олександр Комаров, описуючи співпрацю з акселератором Radar Tech, розповів про ще один ризик: коли інвестор купує команду стартапу, а на наступний день вона може написати заяву про звільнення.
– Всім нашим клієнтам рекомендуємо іншу модель. Не потрібно поглинати стартапи в штат. Це «феодальна» звичка. У середні віки ми управляли людьми, які працювали за їжу. Зараз у фокусі – контроль та влада. Так не можна працювати з інноваційними суб'єктами. Світ вимагає інших екосистемних підходів. Набагато ефективніше домовитися зі стартапами без поглинання. Наприклад, платити за кожну активну дію клієнта.
Це нормально, коли корпорація стає маркетплейсом і співпрацює не з одним стартапом. А, наприклад, діє як Tesla, у якої тільки над одним колесом працюють десятки команд. Тут інша логіка: не поглинати, а зберегти суб'єктність стартапу, дати йому можливість додатково заробляти. І при цьому формувати реальний опціон для поглинання, але в майбутньому.
– Чи багато українських корпорації вже усвідомили, що не потрібно контролювати?
– Подивіться на історію Monobank. Я впевнений, що Сергій Тігіпко не знає, які котики наступними будуть запускатися в додатку, яку картку завтра випустить банк або як він буде конкурувати в Лондоні з Revolut. Але Універсал Банк точно отримує свою маржу в цьому проекті.
– А вам було складно знайти перших клієнтів без «феодальних звичок»?
– Не просто (сміється). Якийсь час боролися з корпоративними акселераторами, точніше – пояснювали клієнтам, чому наша модель ефективніше. У той час чимало корпорацій починали цікавитися темою інновацій та пробували різні моделі (хакатони, акселератори).
– І чим же ви кращі?
– Ми робимо те ж саме, тільки у два рази ефективніше. Якщо за акселератор корпорації потрібно викласти близько $150 000, ми за цей же ресурс зможемо залучити втричі більше команд і підписати вдвічі більше контрактів. А повернення інвестицій буде у два рази швидшим. Компанія може п'ять-шість місяців проводити акселераційну програму, й у підсумку відібрати лише декілька команд. За цей час ми встигнемо зробити близько 30 спринтів і підписати 10 контрактів.
Відверто кажучи, я взагалі не розумію, навіщо корпорації створюють свої акселератори. Це налагоджений бізнес на ринку венчурного інвестування, а не компаній, що спеціалізуються в одній ніші та працюють на певній території. Наприклад, агрокорпорація організувала акселератор, інвестувала в навчання, відібрала парочку проектів для себе. А з рештою що робити? Як повернути свої вкладення? Йти по світу, шукати інвесторів?
У міжнародних акселераторів є структурована та зрозуміла бізнес-модель. Вони перепродують стартапи як йогурт у магазинах: купили, поставили на полицю з націнкою та забрали свою маржу. Так, продається 99% партії йогурту, а не менше ніж 10%, як у випадку зі стартапами. Але цей ризик врахований у бізнес-моделі: є ринок купівлі стартапів на наступних раундах інвестування.
– Хто став вашим першим клієнтом?
– «Альфа-Банк Україна». Компанія і сьогодні залишається нашим якірним клієнтом.
– Наведіть декілька прикладів уже реалізованих кейсів.
– З останніх: для Альфа-Банку запущена платформа, яка дає можливість малому та середньому бізнесу відкривати рахунок за 3 хвилини. Для Philip Morris – електронні цінники (автоматизована система зміни ціни на полиці). Для ОККО опрацьовуємо ідею з роботом-касиром, який буде обслуговувати клієнтів на заправках, і розглядаємо технологію, яка буде розпізнавати голос персоналу та оцінювати, як співробітники обслуговують клієнтів.
– Це українські розробки?
– Так. З технологіями зараз немає проблем. У світі вже спостерігається їх «перевиробництво». Сьогодні проблема тільки у тому, як розроблену технологію перетворити на продукт, що користується попитом. Цим ми і займаємося.
– На які інновації зараз найбільше запитів від клієнтів?
– На першому місці – Фінтех. Сьогодні всі сервіси повинні бути пов'язані з платіжними системами. Зараз вже нікому не цікаво запускати продукти без платежів. Будь-який сервіс стає платіжкою. Далі багато хто хоче фондувати угоди, які відбуваються всередині.
На другому місці – запити, що стосуються енергоефективності та в цілому інтернету речей. Наприклад, зараз для Lviv Open Challenge готуємо проект з ДТЕК, «Vodafone Україна» та Cisco.
На третьому місці – В2В-сервіси. Це платформи для більш ефективного обслуговування клієнтів, укладання угод. Також є попит на запуск технологічних рішень у роботі з персоналом. Наприклад, компанії постійно потрібно набирати велику кількість співробітників. Ми пропонуємо рішення: тепер дзвонити та знаходити персонал буде робот. Програма відразу пояснить кандидату, що вона – бот, тому поговорити на філософські теми з ним буде складно. Робот просто називає ім'я співрозмовника та запрошує на співбесіду: «Якщо цікаво, натисніть «один», вишлю запрошення». Так, це проста штука. Якщо проаналізувати яскраві інноваційні рішення в світі – всі вони прості. Ви не знайдете складних. Тому що робити дорого, складно та довго – нікому не потрібно (сміється).
– За декілька років ви створили успішний бізнес. Навіщо ж знову повернулися до kmbs? Знову «не від хорошого життя розбиратися з фейлами»?
- Ні (сміється). Я глибоко розібрався у темі інновацій – прокачав цей «м'яз». Тому на платформі випускників kmbs мені цікаво запустити співтовариство «коло-майстри» (детально про нього розказували тут, технічний майданчик для платформи створює Mind). У планах – «коло-проекти» з інновацій та стартапів.
У мене є досвід організації корпоративної школи інновацій. Мені було б цікаво проводити для випускників періодичні івенти, пов'язані з новими технологічними рішеннями, допомагати їм будувати у своїх компаніях бізнес-процес відкритих інновацій. Тим більше, що за рахунок цього я буду фінансувати нашу Ідею Впливу – створення нового кампусу kmbs. Вважаю, що так зможу бути цінним для сommunity випускників.
Текст: Євгенія Підгайна
Фото: Тетяна Довгань