Олег Лєсов: Ми майже тричі збанкрутували, але компанію зі $100 млн капіталізації маємо зробити

Випускник MBL-4 та новий резидент Платформи, розповів про життя після навчання, амбіції побудувати українського єдинорога та свою власну бібліотеку «Умберто Еко»

Олеже, давай почнемо на самому початку з kmbs. У якому році ти вступив?

Це був листопад-грудень 2012 року. У мене тоді сталися три важливі події: народився другий син,  почав компанію і вступив до kmbs.  Диплом отримав у 2014 році. На той момент я був один з наймолодших у групі, мені було 24 роки.

Чому ти пішов навчатися до бізнес-школи, які були мотиви?

Мені хотілося нових знань, але це постійно відкладалося. На той момент моїм шефом був Віталій Березницький. Він навчався в бізнес-школі, та запропонував мені та моєму колезі подивитися інші.  Подивилися одну – не сподобалося, потім приїхали у kmbs – і з нею у нас все склалося.

Перед тим, як прийняти рішення про вступ чи відвідував там заняття?

Так. Ми послухали Пенцака (Євген Пенцак – професор, викладач kmbs, керівник MBF),  і я був вражений, оскільки люблю математику. А він так усе логічно розказував. По-моєму, ми навіть потрапили на MBF програму, адже було щось дуже важке, але дуже цікаве.

Що було місцем практичного застосування набутих знань?

Коли я вже приходив до kmbs, то планував йти з тієї компанії, в якій працював. Я точно ще не знав, що буду починати власний бізнес.  Я почав навчатися у грудні, вже в лютому повністю пішов з минулої роботи, а у лютому-березні почав розвивати власний маленький стартап.

Чи зробили тебе потужнішим отримані знання?

Так, звісно.  Якщо інтерв’ю читатимуть люди, які навчалися  в kmbs, то у них навіть питань таких не виникатиме.

Тобто ти відразу пішов у власний бізнес, вірно я розумію?

Коли я йшов на навчання до kmbs, це були зв’язані речі.

А розкажи історію власного бізнесу: від початку до сьогодні?

Ми почали удвох з партнером, це була розробка програмного забезпечення на замовлення. За півроку нам вже хотілося розробляти власний продукт. Почали робити власну систему: робимо програмне забезпечення – продаємо на нього підписку. Це було в 2013 році. Після цього ми тричі майже збанкрутували. Майже – це коли немає, чим платити зарплату. Востаннє таке було десь роки три тому. І після цього я вже стараюся і думаю: досить «майже не банкрутувати» (посміхається) Тим не менше, компанія вижила, на сьогодні ми залучили понад $600 000 від інвесторів: переважно українських, але від іноземних також (Іспанія, Німеччина, Америка). Зараз наш продукт відомий на українському ринку і наша основна задача – розвивати його за межами України.

А що за продукт?

Думаю, як простіше відповісти на це питання без деталей. Бізнеса два: перший – ми займаємося персоналізацією на сайтах інтернет-магазинів і в інших каналах (e-mail, push). В офлайн є мерчандайзинг, коли ти виставляєш товари певним чином, щоб привабити клієнтів. А в онлайн ти можеш зробити мерчандайзинг для кожного клієнта індивідуально. Тобто немає сенсу всім однаково виставляти, якщо фактично ти можеш це зробити з урахуванням їх запитів та потреб. І ось ми цю ідею так і втілювали. Такі сайти як Алло, Епіцентр, Цитрус, практично всі значні ритейлери України використовують нашу систему. Ми збираємо дані поведінки клієнта і на основі цього формуємо їм персональну пропозицію. Цей проект ми зараз розвиваємо з партнером під брендовою назвою eSpuntik.

А другий продукт?

Сервіс для відеореклами. Ми автоматично створюємо відеоролики. У нас величезна бібліотека відео і технології, які дозволяють нам генерувати сотні відео за годину. Нам клієнти передають список своїх товарів, а ми, якщо знаємо товар, можемо за короткий час зробити короткий відеоролик  для Facebook, наприклад. Це переважно по товарах. Якщо в тебе є послуги, якийсь портфель послуг, наприклад  5, тоді є сенс замовити відеоролик і зробити його професійно. Наші відео гарні, але все ж людина зробить краще, ніж машина автоматично, тому це для роздробу. У компаній, у яких багато товарів, зробити відеоконтент вручну – неможливо.

Я знаю тебе як професіонала два роки і ще тоді ти казав, що в тебе – бізнес-стартап.  Сьогодні ти знову кажеш, що в тебе дотепер стартап. Мені цікаво, що це за такий бізнес, який ти називаєш постійно стартапом і коли він припинить бути таким?

Чому я дотепер називаю це стартапом? Для мене основний критерій стартапу – це бізнес, який може дуже швидко рости. Є класична формула: 5,5,5,3,3. Тобто компанія, яка може протягом 5 років щороку виростати. Спочатку у тебе є 100 000$ продажу, ти виростаєш в 5 разів, в 5 разів, в 5 разів, потім в 3 рази, і в 3 рази. І це уже все. Це практично Unicorn, компанія з капіталізацією  мільярд доларів, якщо виходить витримати ці темпи зросту. Ми продовжуємо експериментувати з технологіями, з продуктами, з ринком, доки не вийдемо на такі темпи розвитку.

Тобто амбіції – це Unicorn?

Це важко, має дуже пощастити, щоб таке сталося. Хоча за останній рік вже з’явилися такі дві компанії з українським корінням.

Які це компанії?

Це Grammarly – інструмент для перевірки орфографії (Україна/Америка). І друга – GitLab – інструмент для розробника, де він може зберігати програмний код.

Grammarly – це те, що google підкреслює автоматично в листах? Це їхня розробка?

Так. Вони перевіряють граматику англійської мови. Відмінний продукт. Для того, щоб будувати мільярдну компанію, безперечно, потрібні і старання, і вміння, але й – принаймні якщо ти з України – фарт теж.

Мета – побудувати мільярдну компанію? Бо звучить: наша ціль – мільярдна компанія з капіталізацією або екзитом в $1 мільярд.

З такою капіталізацією компанії акції стають ліквідними, тому потім ними треба розпорядитися: комусь продати або залучити ще інвестиції. А ще ж туди треба дійти, тому подивимося. Коли я починав бізнес з партнерами, хотілося  імпакту, вплинути на якусь більшу систему. Навіть GitLab та Grammarly  у масштабах економіки країни, по факту, особливого впливу, як одиниця, на економіку країни та життя навколо не мають, незважаючи на те, що вони створили сотні високооплачуваних робочих місць. Але кожна така компанія – це приклад того, що це можливо. До поточного року ніхто не вірив, що з України можна побудувати компанію з капіталізацією в мільярд доларів. Це одна з моїх основних ідей ще з часів kmbs і вона не змінилася.

А в чому проблема, як ти думаєш?

Немає екосистеми. У нас дуже гарні інженери, відтак технічно ми можемо розробляти продукти, які коштують мільярди. Наприклад, багато американських продуктів розробляються тут. Але інші частини екосистеми: продаж, інвестиції, – ці частини екосистеми їх не те, що немає, але вони розвинені значно гірше, ніж в Західній Європі чи в США.

Тобто є певні обмеження?

Ну я би не сказав, що це обмеження. Якщо провести аналогію: ти починаєш захоплюватись спортом, але  не можеш відразу взяти і поїхати грати на чемпіонат світу. Так само дорослішає екосистема. Не можна так відразу взяти і бути близьким до Кремнієвої долини, Нью-Йорку та інших центрів. Треба рости швидше, ніж інші центри. Є приклади того як це вже відбувалося, ми не перші. Є країни з маленькими внутрішніми ринками, як Україна, що виросли в глобальних технологічних гравців: Ізраїль, Ірландія, Естонія. І повертаючись до прикладів: чому компанія в 1 мільярд? Тому, що це наче відмітка, після якої країна з’являється  на карті у міжнародних інвесторів. В Ізраїлі все стало швидше розвиватися після того, як  AOL купило ICQ в 1998-1999 роках. Це було за 1 мільярд. Естонія – Skype, в Ірландії декілька своїх компаній – Web Summit , наприклад. Задача – побудувати компанію і заробити грошей, звісно. І якщо вийде – зробити з України приклад можливості побудови такого бізнесу.

Давай повернемось до твоєї історії. Ти говорив, що стартував із партнером. Чи він дотепер є?

Ти провокуєш мене на довгу відповідь :). Отже, починали ми з одним партнером – Олегом. Потім до нас доєднався Роман. Це було на самому-самому початку. З Олегом я навчався в Ліцеї інформаційних технологій, є в Дніпрі такий навчальний заклад. У мене дружина з мого класу і партнер. Ми разом працювали 5 років, а потім почали бізнес. Він поїхав в Німеччину і ми планували, що там знаходитимемо клієнтів і з України продаватимемо. Так в результаті не склалося, але бізнес ми розвивали разом з Олегом, за півроку приєднався Роман і так ми працювали утрьох. Перший найскладніший рік. Потім Олег вирішив повністю залишитися в Німеччині і будувати своє життя саме там. Він вийшов з операційного управління компанією, але залишається партнером в бізнесі. Ми на гарних умовах з ним домовилися про подальше партнерство. У нього вже в Німеччині є постійна робота в німецькій компанії, якій він приділяє повністю свій час. І зараз є два основні партнери: я і Роман, але останні півроку Роман за сімейними обставинами менше часу виділяє компанії. Нам пощастило, оскільки ми всі найскладніші речі проходимо спільно.

Роман та Олег – партнери в управлінні. Чи є інші партнери та інвестори?

Якщо говорити про всіх партнерів, то їх зараз дуже багато, а інвесторів десь осіб 7-8.

Чим вони впливають на розвиток компанії окрім фінансування?

Є борд, це два основні інвестори. У принципі, всі впливають, зазвичай, порадою. Дуже часто, коли ти займаєшся своїм основним бізнесом ти бачиш лише його і погляд досить вузький. А він має бути глибоким, але в твоїй вузькій ніші. Інвестори в будь-якому разі бачать широко, проблеми повторюються дуже часто, особливо ті, які стосуються фінансового планування, управління людьми, персоналом, програмістами, зарплати. Іноді тверезий погляд з боку допомагає. Наприклад, «хлопці, це не злетить», або «так,  нормально, давайте спробуємо».

Тобто у тебе 7 партнерів одночасно?

Так, якщо людей порахувати, то навіть більше.

У тебе прибутковий бізнес?

Так, грошовий потік вже позитивний.  Але це відбулося лише цього року.

Чого так багато стартапів «помирають» ще до отримання прибутку?

Є дві основні причини, чому стартапи не виходять: перша – розбіжності між партнерами, оскільки це тривалий шлях, це практично як шлюб. І дуже важливо, англійською це звучить aligned, коли всі інтереси вирівняні. Весь час домовлятися, раптом щось не так. Друга причина провалів – продукт стартапа нікому не потрібний.
Якщо ці дві загрози подолати – то вже якийсь успішний бізнес точно можна побудувати.

Де у вас знаходиться офіс?

У  Дніпрі. Але ми часто літаємо. У минулому році три місяці провели в Берліні, на акселераторі – програмі прискорення розвитку стартапів. Там один з найвідоміших у світі Techstars. І зараз у нас багато зав’язків з Німеччиною. Іноді бувають і американські клієнти.

Що дає бізнес-акселератор та яким чином там можна взяти участь?

Це конкурс і ми багато разів подавали заявки. На конкурс, у якому ми проходили відбір, подало заявки 600 компаній, а пройшли лише 10. Топові акселератори – це дуже конкурентний відбір. Що він дає? Мабуть, найпростіша аналогія, не 100% вірна, але зрозуміла: це як бізнес-школа, але лише для підприємців. У моїй групі в kmbs, коли ми почали навчання, було декілька осіб – власників бізнесів, а деякі працювали як менеджери. Минуло 5 років після випуску і всі, у кого власником  – залишилися власниками, а всі, хто  був менеджерами – менеджерами. Хоча, звісно, багато хто виріс, змінив компанії.

Які твої принципи в бізнесі?

Не ставитися до людей, партнерів, клієнтів так, як би мені не хотілося, щоб ставилися до мене. Як на мене, з такого правила легко виводяться інші практичні правила. Наприклад, якщо би я був інвестором в компанії, мені би не хотілося, щоб фінанси були не прозорими.  Я хочу бачити чітку і повну картину, куди гроші витрачаються і бачити реальні результати цього бізнесу. Я так само намагаюся ставитися і до партнерів. І якщо ситуація в певний момент не така, як передбачалося, чесно говорити про це. Мені хотілося б, що так чинили  зі мною, не обманювали.

А зі співробітниками?

Тут теж питання чесності та відкритості. Тобто якщо справи ідуть добре – чесно розказати про це, якщо погано – теж розказати. Якби я працював у компанії, мені б хотілося знати, куди компанія іде, чітко це артикулювати. Одна з основних задач мене як директора (CEO) – пояснити, куди ми йдемо. Ось це, мабуть, основні речі і я намагаюся це робити. І знову ж таки відкрито і чесно розмовляти, особливо в делікатних моментах, наприклад,  прийом працівників на роботу, обговорення зарплат, – має бути відкритий діалог. Не завжди виходить, звісно, але треба максимально спробувати  поставити себе на сторону іншої людини.

Де береш енергію?

У мене досить велика сім’я і я можу відпочити з родиною, але це  більше як релакс.  А те, чому кожен ранок хочеться прокидатися і йти із задоволенням на роботу, то, мовою kmbs, – це візія, якась візуалізація точки в майбутньому, яку мені цікаво побудувати.  Є такий гормон – дофамін – у Вікіпедії дуже гарно сформульоване його розуміння як «передчуття нагороди», тобто того, що  може вийти в майбутньому. І ось можливість побудувати щось цікаве і можливість йти своїм шляхом – це те, що заряджає та надихає.

Добре, а яке твоє передчуття нагороди?

Ну Unicorn, мабуть. Але це більше як символ.

Які ЗМІ мають написати першими, що ти став Unicorn?

Є стандарт TechCrunch – це американська компанія, яка друкує подібні новини. Є база CrunchBase, в яку ти можеш зайти і подивитися, які рівні інвестиції залучила компанія і там відразу все видно. Не знаю, як Unicorn, але мільйонів 100 капіталізації маємо зробити.

У спілкуванні з деякими випускниками, особливо, останнім часом, піднімаються питання кризи смислів. Ті смисли, які ми вкладали в бізнес-контекст, вони трансформуються, міняться і це продукує божевільні питання: що далі, чим далі займатися, куди далі йти? Тобто вони доходять до якоїсь межі. Чи є у тебе подібні сигнали, які говорять, що смисли знаходяться у кризі?

Я не можу назвати це кризою, але точно змінюються смисли і залишаються лише базові речі. З часів kmbs вони залишаються незмінними. Але загалом ставлення до бізнесу, як я його бачу, практичне застосування, безумовно змінилось.

А якщо говорити не лише про бізнес, взагалі?

Ні, поки не відчуваю. Тобто я відчуваю зміни, але не оцінюю це як кризу. Можливо, молодий ще.

Після закінчення kmbs де ти отримуєш знання,  розвиток?

Я чітко пам`ятаю листопад 2012 року ще до навчання: у мене був в телефоні файл, куди я записував книжки, які хочу прочитати і на той момент він був майже порожній. Ну як порожній, було не так вже й багато книжок. Після kmbs  цей список почав рости, тепер він росте швидше, ніж я встигаю щось читати. Хоча  читаю більше, ніж у той час. Мені дуже подобається аналогія з бібліотекою Умберто Еко, коли у нього питали: «Нащо вам стільки книжок? Ви ж їх ніколи не прочитаєте навіть за все життя, навіть математично це неможливо?». Він відповідав: «Щоб розуміти міру мого незнання».

Олеже, останнє питання. Якби ти міг перенестися на 5-10-15 років назад, у той час, коли ти почав свій бізнес, то щоби ти порадив собі тоді, з розрахунком того досвіду, що ти отримав?

Я міг би багато чого нарадити, але я б не послухався (сміється). Поки не наб’єш сам ті шишки і не зрозумієш. Мабуть, про гроші. Перший раунд інвестицій, які ми залучили, перші 100 000$, які ми підняли, нам просто пощастило. Але ми не розуміли, наскільки легко це було, тому дуже нерозумно нею розпорядилися. Швидко її витратили, за півроку і не на те, що треба. Це б допомогло уникнути другого-третього банкрутства. Багато, багато помилок ми наробили, але слава богу не зробили фатальних, які б убили компанію. Але у дрібницях дуже багато.  Ще одна річ, яка нам вартувала грошей і півроку часу – це те, що ми спочатку розробляли продукт, а потім почали його продавати. А потрібно робити навпаки. Багато помилок було саме в управлінні технологічною компанією.