Лайфхаки від Дмитра Лазненка: як власнику компанії перейти від операційного керування до стратегування
Дмитро Лазненко (PМВА-16) – засновник компанії роздрібної аптечної мережі. Він та його партнери одні з небагатьох власників, які змогли відійти від операційного керування та зайнятися стратегуванням. Про особливості переходу, роботу з СЕО, командою та навчання – від випускника kmbs.
– Розкажи, чим зараз займаєшся?
– Основний бізнес – фармацевтика, я – засновник компанії мережі аптек. Наразі займаюся лише стратегуванням, а раніше був і засновником, і керуючим партнером: відповідав за ліцензування, відкриття аптек та їхній розвиток. І таке навантаження мав кожен партнер-засновник. Ми прагнули, щоб співробітники пропонували ідеї та шляхи їхньої реалізації, натомість це робили я і мої партнери. У наслідок цього співробітники не розвивалися, тому що ми брали на себе відповідальність.
Це призвело до певної кризи між бажаннями і можливостями, нам стало затісно. Паралельно ми розпочали новий проєкт – інтернет-стартап, ідея якого була гарна, але ми абсолютно не мали досвіду в онлайні, тому йшли відомим шляхом – офлайнівським. Інвестували в проєкт приблизно 100 тис. доларів, так би мовити, “сплатили за навчання”. Це був перший крок до виходу з операційки.
– Ти один з небагатьох щасливців, кому вдалося вийти з операційки. Дай кілька порад, як це зробити?
– Найголовніше – не використовувати поняття «вихід з операційки», адже здебільшого це сприймається як вихід із бізнесу, і всі починають сильніше «прилипати» до своєї справи.
Перша порада – зрозуміти, що не подобається на операційному рівні. Це можуть бути якісь банальні речі, зокрема, неправильні режим або завдання тощо.
Друга порада – розпочати навчання. Особисто я не розумів, куди рухатися далі, тому обрав освіту в kmbs.
Третя порада – визначити свою роль у бізнесі. Оберіть, за що будете відповідати, що контролюватимете.
Четверта порада – рухатися до стратегування. Шукайте та відкривайте нові ніші в сучасному бізнесі, працюйте на рівні бізнес-моделей.
– Ти сам розпочав навчання? Партнери залишилися в бізнесі?
– Навчання – потреба, яку я відчув зсередини. Почав цікавитися MBA, розпитувати людей, які вже пройшли курс у kmbs. Щодо партнерів: двоє розпочали навчання зі мною, а один залишився керувати компанією і дозволив нам зробити плавний перехід від операційки до стратегування. І за це ми йому дуже вдячні.
Протягом року готували до роботи СЕО – людину з компанії, яка розпочинала з фармацевта в аптеці. На старті домовилися, що СЕО бере на себе обов'язки, а через пів року звітує. Нині раз на рік проводимо підсумкову стратегічну сесію.
– Як змінився дохід з приходом СЕО?
– У нас була криза: загалом ринок щороку зростає на 20%, а наша компанія починала сповільнюватися. Це стало сигналом щось змінювати, але ми не могли нічного зробити – способи, які знали, не працювали. Завдання СЕО – стабілізувати компанію для подальшого розвитку і на це ми витратили кілька років. Останній рік серйозно пішли вгору і показали зростання на 40% в порівнянні з попереднім роком, за останні 4 роки – 100%.
– Яка нині ваша залученість у бізнес?
– Переважно ми займаємося стратегією розвитку. Раз у квартал працюємо у режимі стратегічних сесій, а наприкінці року проводимо підсумкову стратсесію, на якій визначаємо, якою хочемо бачити компанію.
– Як проходить стратегічна сесія?
– Ми говоримо про зміни у світовому фармацевтичному бізнесі. Є обов'язкові звітні питання щодо розвитку компанії, виконання цілей, реалізації нових проєктів. Є, наприклад, проєкти, про які засновники дізнаються вже під час сесії. І це радує, адже це ідеї команди, про які я згадував на початку розмови.
Участь засновників звелася до того, що ми лише контролюємо рух компанії до мети. Ніхто, звичайно ж, не заважає взаємодіяти з СЕО. Єдина домовленість між усіма засновниками – працюємо тільки через СЕО, жодних питань через ТОПів.
– В офіс часто приїжджаєш?
– Я в офіс можу заїхати раз на два тижні. Партнери – раз на місяць. Якщо є термінові питання – ми постійно на зв'язку. Але йдеться вже не про операційний рівень, питання більш глобальні, переважно – підписання угод. Відповідальність повністю на себе беруть СЕО і команда. Ми можемо коригувати питання, пов'язані з додатковими інвестиціями. І все.
– Чи є питання, за якими СЕО звертається до вас?
– На самому початку ми розробили документ з правами й обов'язками власників компанії і відповідно до нього визначили питання нашого впливу, роль СЕО. Було складно, адже ще намагалися вирішувати питання через нас, але ми не втручалися, бо це «тонкий лід». Варто лише подзвонити і звернути увагу співробітників, як відповідальність автоматично переходить на нас й усі досягнення множаться на нуль.
– Чи змінили при виході корпоративну структуру управління?
– Ні, структуру управління не змінювали, лише могли прибрати якісь незначні функції. Система у нас проста, хоча й ієрархічна, бюрократії у компанії немає, всі між собою спілкуються, тому і питання вирішуються швидко. Єдине, що я собі не дозволяю, – безпосередньо спілкуватися з топами. Якщо є питання, можу запропонувати обговорити його разом. Наприклад, я отримав пропозицію відкрити інтернет-аптеку: передаю її СЕО та відповідальному топу, і вони самі вирішують усі питання.
– Розглядаєте зовнішній борд як наступний крок?
– Розмова про це була, але поки не на часі. Нині ми тільки готуємо команду до спроможності працювати у такому форматі. В цьому році СЕО та ТОПи пройдуть навчання зі стратегічного управління. Маємо великі сподівання на цей рік, залучивши по максимуму нашу команду до формування та реалізації стратегічних ініціатив у компанії. Це і є наш наступний крок.
– Уявімо, ви створюєте борд. Яка його функція?
– Насамперед, зовнішній борд – це незаангажовані в бізнесі люди, які мають різний досвід та можуть дати компанії новий ковток енергії і навіть повернути її на 180 градусів.
– Хто їхні клієнти?
– У нашому випадку – переважно топи. Борд працює на топ-команду, а топ-команда працює на борд. Продукт їхньої взаємодії – це вихід компанії на новий рівень або її масштабування.
– Куди ти виходив з операційки, і де ти нині знаходишся?
– Виходив точно в невідомість. Я багато говорив тоді про перехід до стратегічного управління, але не розумівся на цьому, я нічого не знав про стратегію, стратегічне управління, роль власника. Було страшно, але навчання допомогло взяти орієнтири, допомогло й спілкування з людьми. Можна сказати, борд для мене створювали одногрупники й викладачі. Потім почав розширювати світогляд, подорожував, дивився, як влаштовані інші бізнес-моделі, сконтактувався з ТОП-10 аптечного бізнесу України. Я зміг розібратися в баченні ринку. Навчання додало проактивності – ми почали йти на випередження, діяти заздалегідь.
– На що нині спрямована твоя енергія?
– Якщо говорити про компанію, то мені цікаво, яку висоту ми зможемо взяти. Скажу відверто: СЕО та команда перевершили мої очікування, я не вірив у такі результати, за що їм великий респект.
Нині моя енергія спрямована на прокачку власного світогляду, хочу побачити інші напрямки діяльності, вивчаю соціальне підприємництво. Намагаюся нівелювати розрив між тим, як хочу, і тим, як є.
Розпочав формування довгострокового мислення з фінансової грамотності, це вплинуло й на інші напрямки. Навчився балансувати між сім'єю, бізнесом і особистим розвитком, адже завжди були якісь перекоси. Вихід з операційки також дав можливість замислитися над моїми особистими пріоритетами, дозволив виробити власне бачення на світ.
– Як ти виробляєш це бачення?
– Спілкуюся з різними людьми, вивчаю проєкти. Не користуюся послугами менторів та коучів, вважаю, краще прислухатися до себе.
– Скільки грошей вклав в освіту?
– $100 тисяч.
– Найкраща інвестиція в твоєму житті?
– З останнього – МВА.
– Про що шкодуєш?
– Ніколи ні про що.
– Про що мрієш?
– Зробити світ кращим, знайшовши себе в ньому. Чим більше ми відтворюємо свою цінність, тим більше можемо користі принести. Моя мрія – приносити користь людям.
