4 червня 2020 переглянуто 1603

Олена Жильцова: «У бізнес-школу приходять не тільки за можливістю почути, але й за можливістю сказати, знайти третю правду»

 

Хто такий учасник Executive МВА? Навіщо українському управлінцю необхідна англійська мова? Що робити, коли після навчання випускник відчуває прірву  між собою та бізнесовим оточенням?  А також про ідеального управлінця майбутнього, важливість функції L&D у компанії та онлайн-навчання ми поговорили з Оленою Жильцовою (ЕМВА-30), випускницею та викладачкою kmbs, резидентом powered KMBS alumni platform.

ー З чого починається твоя історія, чому саме kmbs?

ー Історія починається зі шкільної лави. Коли я була малою, мріяла навчатись у Києві. Зокрема, у Києво-Могилянській Академії. Але це були непрості дев’яності, з ряду причин я вступила не до столиці, а до Тернопільського університету. Будучи студенткою філфаку, виграла конкурс есеїв від Києво-Могилянки, й разом із ще надцятьма переможцями з різних куточків України потрапила сюди на триденне навчання. Ми відвідували різноманітні лекції, навчалися в атмосферних локаціях. Було натхненно. Рівень викладання, дискусій, аудиторії вражав. Саме таким був мій перший «дотик» до Академії. Тоді я вирішила повернутися, хоч і не знала, коли та в якій ролі.

Через десять років я переїхала до Києва, почалося моє нове поступове знайомство з Києво-Могилянкою. Спершу відвідувала в kmbs короткі вечірні події, згодом зацікавилась програмами управлінського розвитку, потім дозріла до вступу на MBA. Нині я тут працюю.

ー Яка в тебе була мотивація при вступі на програму MBA?

ー У мене було кілька мотивів до вступу: професійний та персональний розвиток, знайомство з цікавими людьми, членство в learning community і, відверто, – бажання працювати в kmbs. Та мені хотілося, щоб все було чесно. Я думала: не можна пропонувати себе як учасника команди, допоки не пройду довгострокову комплексну програму, не інтегруюся в методологію школи повністю. Відвідуючи короткі програми, я вже розуміла якість продукту, підходи та засади школи. Але щоб пізнати автора – кількох глав з його книги замало. В моєму уявленні, повним зібранням творів була саме програма МВА. Звісно, до неї потрібно було дозріти. У 2017 році, коли відчула емоційну, інтелектуальну та фінансову готовність, я вступила на програму Executive МВА.

ー Чому ти Executive, а не President?

ー Важливо знайти себе і заспокоїтись… Зухвало кажучи, я – добрий Executive. Готова обіймати найвищі управлінські посади, очолити бізнес в ролі СЕО, і гарантую, що буду результативною. Але чітко усвідомлюю, що я – не President. У мене немає цього способу мислення та дій, проникливості, нюху, президентського духу. Я мала власний бізнес, з якого вийшла в добрих матеріальних та нематеріальних плюсах. Та якби я була «президентом», я б масштабувала його, а не продала. Кінцеве відчуття, що я не власник, не підприємець викристалізувалось саме під час проходження програми.
У мене інколи запитують, у чому різниця між програмами Executive і President, окрім наповнення, структури, викладацького складу, решти наочних відмінностей. Я відповідаю, що в аудиторіях зовсім різні енергетика й характер. І це вкрай складно вербалізувати.

ー Чи відрізняються очікування учасника програми від очікувань співробітника kmbs?

ー Мої очікування як учасника більше, ніж виправдалися. Якби зараз повернути все спочатку – я, безумовно, вступала б ще раз. Гадаю, одна із важливих запорук такого результату – відкритість до нового досвіду. Коли я подавалася на програму, мене попередили, що в школі будуть розхитувати, інтелектуально провокувати. І я намагалася піддаватися розгойдуванням усюди, де могла. Зрозуміло, що не завжди це давалося просто. Учасники програми – зрілі управлінці, які багато досягли, почуваються успішними майстрами. А часом доводилося відчувати себе в шкірі зеленого початківця, або й ще гірше – ретрограда, що керується давно неактуальними підходами. Та я дуже задоволена досвідом учасника.

Чи є зміни між тим, що я бачила як учасник і бачу зараз, як член команди kmbs? Для мене не було якогось переломного моменту, відчуття переходу з театральної зали до закулісся. Школа дуже прозора та послідовна: те, що розповідається в аудиторіях, – так процеси організовані й всередині. Маєш займати позицію проактивної суб’єктності, пропонувати, створювати. Всі особистості виявилися такими ж у близькому контакті, як я їх бачила очима учасника. Для мене це був плавний перехід з однієї ролі в іншу.

Олена Жильцова: «У бізнес-школу приходять не тільки за можливістю почути, але й за можливістю сказати, знайти третю правду»

ー Яка наразі твоя роль у kmbs?

ー У мене зараз три ролі: перша – керівниця програми Executive МВА. Друга – авторка та викладачка програми «Управління навчанням в компанії. Системний підхід до L&D».  Тему організаційного навчання та розвитку я дуже люблю, вважаю надзвичайно значимою. Тому роблю ще багато різного в цьому напрямку – наприклад, подкасти про організаційне навчання. Планую випустити серію інтерв'ю з директорами з розвитку великого українського бізнесу. Уже вийшла бесіда  із директоркою з розвитку холдингу «Метінвест» – Ларисою Поліщук. Третя роль – робота з методологією та викладачами. Ось зараз разом з командою зробили величезний шмат роботи, розвернувши virtual learning environment kmbs.

ー Кар’єра управлінця «до» та «після» програми: яка вона, в чому відмінності?

ー  Маю сподівання, що на програму Executive MBA все ж потрапляють учасники, які професійно та ціннісно розділяють погляди kmbs. Тому це не про незвичайні перевтілення, а про посилення, поглиблення позиції, знаходження способів її реалізації, формування кола однодумців. Я вірю, що це учасники, які мислять довгостроково; готові гуртувати довкола себе не епатажем, а сильною ідеєю. Що це управлінці, які прагнуть  жити в умовах відкритого світу, а не будувати паркани та рити рови. Що це лідери, які мріють впливати не лише на свій бізнес, що вони обирають відповідальне підприємництво, повертають робочому місцю сенс. Ми зараз думаємо над тим, які додаткові активності потрібно запровадити для учасників МВА-програм, аби допомагати не тільки їм розбиратися з цими  ідеями, але й просувати їх для найближчого оточення, поширювати коло впливу.
Якщо ж питання стосується монетизації, ви ж пам’ятаєте, що прибуток чи бізнесовий, чи особистий – це наслідок. Коли правильно налаштував систему і направду створюєш цінність – профіт буде результатом за замовчуванням. Якщо жартома, я люблю приказку, що гроші – як бензин під час подорожі; нікому не хотілося б залишитися без палива, але подорож – це не тур заправками.

ー Чи може школа відмовити у вступі на програми МВА?

ー Ми не відмовляємо, скоріше переадресовуємо і відтерміновуємо момент вступу. Наприклад, ми можемо порекомендувати пройти ряд коротких програм управлінського розвитку, чи просити повернутися до нас з кращим рівнем володіння англійською мовою. Пам’ятаєте принцип: «не ми навчаємо, а ви вчитесь». Викладач – більше не головне та єдине джерело знань, а навчання більше не про покірне всотування інформації з цього «джерела». На програмі створюється середовище, де дуже важлива глибина дискусії, інтелектуальна напруга, peer-to-peer sharing. Для Executive МВА важливо, щоб учасник мав досвід стратегічного управління, зрілий запит на розвиток себе та бізнесу. Коли ми бачимо, що потреба – з іншого виміру, то допомагаємо побудувати освітню стратегію іншим чином. І часто учасники таки потрапляють на МВА-програму, просто трошки згодом.
Єдиний випадок, коли це може бути насправді безальтернативна відмова, – ціннісне неспівпадіння. Особисто для мене, центруватися і зберігати вірність цінностям – це надважливо!

ー Навіщо українському управлінцю англійська мова, чому вона так важлива?

ー Декан нашої школи говорить, що в умовах сьогоднішнього світу не може бути локальної бізнес-школи. Аби бути продуктивним, швидко дізнаватися та реагувати на зміни, знаходити ідеї та партнерства, потрібно щонайменше знати англійську мову. Щодо самої програми: міжнародний модуль, запрошені викладачі з інших бізнес-шкіл світу, зрештою, найсвіжіші неперекладені видання та матеріали вимагають від учасника знань іноземної.

Я радію, коли учасники, вступивши на програму, відновлюють заняття з репетиторами, відвідування мовних клубів. Це доводить широкий позитивний вплив школи, підготовку нею управлінців міжнародного рівня.

До речі, все чесно – я теж двічі на тиждень маю заняття з бізнес-англійської.

ー Чи дійсно ми прискорюємо зміни в країни, чи можна припустити, що закінчивши програму, отриману методологію можна використати у неетичних корисливих цілях?

ー На жаль, складно взяти на себе відповідальність за всі дії усіх випускників на їх шляху. Загальновідомо, що скальпелем можна і врятувати, і вбити. Хоч я все одно переконана, що методологію й підходи, на які спирається школа, буде важко використати для чогось недоброго. Адже те, про що говориться в kmbs – це не просто набір прийомів та методів, а в першу чергу, – саме цілість принципів.

ー Чи бувало так, що учасник не сприйняв культуру, яка толерується в kmbs?

ー Безумовно, можливі такі випадки. Є невеликий відсоток тих, хто каже: «Ні, це не моє», – й залишає навчання. Але я тішуся, що набагато частіше бачу моменти, коли люди відкриваються, утверджуються в ідеях, про які несміливо-мрійливо говорили на вступі.  

ー Чи можна сказати, що під час навчання управлінець справді знаходить себе в тому, чого дійсно хоче?

ー Перший рівень програми Executive MBA присвячений, власне, персональним стратегіям. Ми говоримо про нас самих, розбираємось з персональною візією, сильними сторонами і зонами розвитку. Ставимо  непрості запитання персональної продуктивності, ідентичності, відповідальності, покликання, розвитку. Коли піднімаєшся сходами школи, минаєш написи: зміни себе, зміни свою компанію, зміни світ. Саме у такій  послідовності. Ще раз цитуючи Декана, скажу, що перше і головне обмеження – в нас між вухами.

В кінці першого рівня програми є інтегроване завдання – глибока саморефлексія. Група Executive-34, наприклад, щойно завершила цей рівень. І коли заслуховуєш результати самодосліджень, бачиш глибину роздумів та  висновків, завмираєш. Вражає рівень відвертості – і робіт учасників, і віддзеркалень, які вони надають один одному. Думаю, це дуже допомагає розібратися з собою.

ー  Сучасні технології, чи допомагають вони управлінцю? Зараз є багато MBA програм онлайн, чи можливо отримувати комплексні знання не виходячи з дому?

ー Безумовно, допомагають. Я особисто проходжу багато курсів онлайн, з апетитом дивлюся Masterclass та Netflix Shows, в автівці слухаю подкасти та аудіокниги. Це важлива й корисна практика. Я отримую багато цінної інформації, знаходжу інсайти, помічаю методологічні цікавинки в роботі освітян з усього світу та запозичаю їх собі.  Але є й інша сторона онлайн-навчання: людям потрібні люди. Всі свої «прозріння» я збираю в записник чи планшет, йду в свою бізнес-школу. Там є з ким це обговорити, подискутувати. Там середовище, де я можу застосувати здобуті знання.

Мені здається, що в бізнес-школу приходять не тільки за можливістю почути, але й за можливістю сказати, знайти третю правду. Якщо ти вчишся онлайн, треба розуміти, де і з ким ти це можеш зробити.

Олена Жильцова: «У бізнес-школу приходять не тільки за можливістю почути, але й за можливістю сказати, знайти третю правду»

ー Як зміниться управлінська освіта в найближчі 20 років?

Не замахнуся на 20 років, це наддалеко. Прогнозувати на такі відтинки – невдячна справа, в 2040-ому хтось прочитає інтерв’ю і скаже: «Дивись, таке смішне говорила».

Найперше, можу відзначити, що рівень управлінців зростає. Нещодавно розмовляли з одним із наших викладачів. Він поділився, коли ще кілька років тому запитував учасників, чи знають вони щось про performance-management, піднятих рук практично не було. Зараз майже вся група піднімає руки. І так відбувається в різних курсах: і це читали, й це знають, і це, і це… То ж, я гадаю, зміст освітніх рішень ставатиме глибшим, мультидисциплінарним, експериментальним, з великою кількістю «outside the classroom» форматів.

Управлінців змінять технології. Нещодавно завершила книгу «Human + Machine». У ній ідеться, що ключове завдання бізнесу – гуманізація робочого часу. Зрозуміло, що рутинні повторювані задачі, шаблонні процеси забере на себе машина. А час, який вивільниться, людина та бізнес повинні якісно наповнити тим, чим машина займатися не може. Творчістю, створенням нових ідей, стратегуванням, орієнтуванням в умовах невизначеності, побудовою партнерських мереж... Переконана, що управлінці будуть багато вкладати в розвиток саме цих спроможностей.

З іншого боку, для цього слід стати з машиною на «ти». Велику кількість задач просто зараз можна делегувати машині. Та команди продовжують робити  їх вручну. Часом ідея, що можна доручити певну роботу додаткам, які є у вільному доступі чи коштують копійчаних грошей, стає справжнім одкровенням. Одна з елементарних навичок – знаходження, порівняння між собою, встановлення базових applications – в нас все ще дуже зелена. Тож робота над технологічною просунутістю – одне із завдань бізнес-освіти.

ー Після навчання, після випуску і під час навчання – крок за кроком, модуль за модулем, починає виникати прірва між тобою і твоїм бізнесовим оточенням. В який спосіб після навчання випускник може підтягнути рівень оточення в своїй компанії?

ー Найперше, кидати оточення та бігти до іншого у більшості випадків точно не є виходом. Це на певний час відволіче увагу, а потім стане помітним, що і на новому місці люди потребують діалогів, роз’яснень, домовленостей... А що ж робити? Створювати події, які допоможуть поширити смисли серед оточення: бізнесового, дружнього, родинного. Маю тверде переконання, що найкраще можна навчитися, коли навчаєш сам. Заплануйте якусь подію, краще не одну, де ви поділитеся своїми знаннями та переконаннями.Знову ж таки, учасники MBA можуть організовувати в себе багато цікавих активностей: meetups, speaker-corners, інші формати. Можна вивчати, досліджувати, ділитися ідеями з усією командою. Можна запросити до себе в офіс своїх одногрупників. Приміром, у моїй групі навчалися фінансові, операційні, маркетинг-директори.... Якби я хотіла поширювати ідеї, я б кожного з них попросила: «Можеш прийти до мене в четвер і розповісти команді про відкриття маркетинг-директора (CFO, COO, CIO) від навчання на MBA»? Потрібно шукати, як засіяти ідеями своє середовище. Це продуктивніше, ніж обурюватися, що світ такий темний.

Є компанії, які навчали практично всіх своїх керівників у kmbs, заварили собі такий окіл, який кожен хотів би мати в себе. Можна звернутися до власника такого  бізнесу: «Влаштуйте тур для мене, я приїду зі своєю командою. Що ми натомість можемо зробити? Давай розплутаємо якийсь кейс?»

Ми здатні вигадати тисячу способів, як заражати та заряджати наше оточення, якщо справді схочемо цим перейнятися.

ー Тоді я певний час своїй компанії маю опікуватись функцією L&D?

ー Можеш опікуватися сам, можеш створити роль CLO (Chief Learning Officer). Знайти відповідну людину, драйвера змін. А далі – цей експерт створює та імплементує стратегію розвитку, заводить потрібні переконання та знання в компанію.

ー Мрійні питання. Ідеальний управлінець 2025-2030: який він, з якими результатами?

ー Самозаспокоєний, врівноважений, гармонійний. Такий, що розібрався з собою, знає, куди рухається. Середовище, в якому нам доводиться працювати, – турбулентне, в ньому багато нервозності. А в  стані стресу і тривог складно ухвалювати хороші управлінські рішення, творити.
Я бачу його глибоким. Те, чого мені б хотілося – щоб управлінець багато читав, цікавився не тільки бізнесом, дивився гарні фільми, подорожував, експериментував, шукав ідеї.

Також я бачу його таким, що розуміє важливість  підтримки шкіл, співпраці з академією. Не байдужим до того, як навчається в його країні вчитель молодших класів, педіатр, хімік-фармаколог; які в його країні музеї та бібліотеки.

Яким я ще його бачу? Здоровим; таким, що бігає, плаває, має гарний вигляд. Щасливим, усміхненим. І машина – в числі його добрих друзів.

ー Теж саме питання стосовно бізнесу. Ось наша з тобою колега, яка консультує українські компанії, каже, що вони – маленькі, смішні  й жадібні. Зараз вона бачить це під таким кутом. Який, в твоєму розумінні, образ ідеальної української компанії  2030-го року?

ー Я не бачу українські компанії маленькими, смішними, жадібними. Буває, коли наш бізнес намагається вийти на світову арену, він схожий на підлітка з нагірної школи, який щойно приїхав до столиці. В чомусь йому може не вистачати лоску, в чомусь він ощадливий до грошей, але працьовитий, метикуватий, живий. Зрозуміло, є жадібні компанії, але вони є й серед міжнародних організацій. Горобця в полі за копійку заганяють!

Знову ж таки, подивимося  на учасників MBA. Ось приходить President. У нього – величезний бізнес, він його придумав, запустив, зробив мільйонним. І він сідає, відкриває зошит, бере ручку, пише, слухає, думає, читає «Бунт мас»... Він одягає білу сорочку і хвилюючись йде на захист Магістерського Проєкту… Він працює над собою.

Як можна це не поважати? Тому я б хвалила, підтримувала, допомагала б!

Яким я  бачу український бізнес у мріях? У нас вже з'являються книжки, які досліджують українські кейси. Зрозуміло, це перші книги, перші спроби. Але мені дуже хочеться, щоб через кілька  років ми купляли не лише біографії Маска, Джобса, Кука. Мені б хотілося, щоб у нас було багато книг про власне українські бізнес-феномени.

Олена Жильцова: «У бізнес-школу приходять не тільки за можливістю почути, але й за можливістю сказати, знайти третю правду»

ー Щоб мрію цю розширити, потрібно щоб не тільки ми читали наші книжки, а й світові бізнес-школи читали їх і брали до своїх кейсів?

ー Ми маємо акумулювати, описувати, ділитися цими кейсами. Ми вже зараз маємо історії, які можна  вивчати в провідних світових бізнес-школах, розбирати їх, і вони будуть цікавим матеріалом для управлінців з Британії, Канади... В нас не має бути почуття меншовартості.

ー Тоді ці книги мають виходити англійською мовою?

ー Так, не тільки українською, а й англійською. І це, знову ж, до того питання, навіщо українському управлінцю англійська мова.

ー Коли з’явиться кейс про Києво-Могилянську бізнес школу і хто має його запустити, школа чи випускник?

ー От ти хитрун!  Я думаю, що він точно повинен з’явитися. Адже насправді те, що школа зробила за 20 років в Україні, – це дивовижно. І я думаю, що неважливо, хто його запустить.

ー Якби ти писала цю книгу, з чого почала б? Ми кажемо про книгу як підручник, не просто кейс на десять сторінок.

ー Якби я писала, спершу відповіла б на ключове запитання: для кого я хочу створити цю книгу? Це не просто переказ історії успіху, не просто літопис. Такі кейси іноді пишуть з особистої гордині: ось є така глиба і я до цього причетний. Я там був, мед-пиво пив, по вусах текло... Я б писала не для минулого, а для майбутнього. Тому мені важливо було б знайти відповідь на запитання: про що я хочу через цю історію розказати майбутнім, які магістральні меседжі надіслати в день завтрашній? І як тільки я омовила сама для себе відповідь, далі все б вишикувалось.

ー Олено, дякую тобі дуже за цікаве пізнання твого світу, твоїх думок, твого щоденного проєкту, це було неймовірно і круто.


Інтерв’ював: Микола Демченко.