Костянтин Кошеленко: «Як на мене, трансформаційний рух державного сектора в престижного роботодавця вже розпочався»
Як криза стимулює навчання, наскільки цінним було зустріти «своїх» людей у KMBS, а також про перехід з банківської сфери до державного сектору та про свої мрії розповів випускник EMBA-24, заступник голови Фонду державного майна України та резидент powered kmbs alumni platform Костянтин Кошеленко.
– Розкажіть про період kmbs, про групу в якій навчалися.
– У нас була дуже фахова, різнопланова група,з управлінців різних секторів економіки та напрямків – агро, продажі, фінанси тощо. Загалом 2014-2016 роки були для всіх періодом невизначеності як в бізнесі, так і на державному рівні – втрата територій, «банкопад», девальвація. Ми всі, в більшому, чи меншому ступені, втрачали ґрунт під ногами. Але kmbs і наша колективна динаміка допомогли легше й усвідомленіше його пройти. Цей період підтвердив тезу: криза – найкращий час для навчання.
– Чому саме Києво-Могилянська бізнес-школа?
– Насправді, тут найкраще працюють рекомендації. Моя керівниця Олена Попова, яка навчалася у kmbs ще у 2006-2007 році, розказала про Школу і мені, і колегам. Ми разом пройшли короткотривалі курси з продажу, так я вперше потрапив в атмосферу kmbs і зрозумів, що хочу тут навчатися повноцінно. Швидка динаміка розвитку банку, в якому працював, і робота в Запоріжжі та на півдні країни не дозволили зробити це одразу, але мета з’явилась саме тоді. У 2013 році я приїхав до Києва на великий, але короткотривалий проєкт M&A трьох банків і можливість вступити до Школи з’явилась. Але і тоді не вийшло – проєкт потребував моєї уваги в форматі з 9:00 до 23:00. Вже у 2014 році, коли банківська система тріщала, прийняв рішення вступати до Києво-Могилянської бізнес-школи.
– Тобто, це була запланована дія, яка просто тривала у часі? Що ви хотіли нового відшукати в kmbs?
– У мене, в принципі, тривала історія з освітою. В 9 класі я, за рекомендацією батька, вступив до коледжу за напрямом «Енергетика». Тоді точно не розумів, ким хочу бути і не мав власної думки з цього приводу. Але вчасно зрозумів, що в навчальному закладі є можливість отримання другої спеціальності «Менеджмент», на яку також вступив, відчувши, що це – «моє». В Запорізькій політехниці «Економіка підприємств» та «Фінанси та банківська справа» також стали моїми другими освітами, крім основного напрямку «Комп’ютерні системи та мережі». З тих часів радив кожному: незалежно від основної спеціалізації розвивайтесь як менеджер. Після знайомства з kmbs зробив висновок, що це наступне місце, де я, як успішний менеджер-практик, можу ще більше підсилити себе у цьому напрямку. Прийшов до Школи з практичною ціллю: стати більш ефективним менеджером, але пішов не зовсім з цим (сміється).
– А з чим ви пішли? Чи збіглися горизонти очікування?
Насправді, я отримав усе, за чим прийшов. Проєктування бізнес-моделей, фінанси, менеджмент, маркетинг, управління системами та змінами – всі практичні курси були сильними. Але і світоглядні речі дійсно збіглися. В цинічну епоху зустріти людей зі спільними цінностями, орієнтирами, патріотичними поглядами, трохи романтичних і, подекуди, навіть занадто правильних, було дуже цінним.
– Так, ще й у такий момент…
– Це був бонус. Я прийшов прикладним менеджером, а тут – робота з сенсами. Це зовсім інший рівень, адже те, заради чого ми займаємося ефективним менеджментом завжди вище і важливіше, ніж сам по собі якісний менеджмент.
– Чи це допомогло вам далі в роботі з сенсами? Як ви нині використовуєте таку роботу та переналаштування, які ти отримали у kmbs?
– Скоріш, це більше впливає на процес прийняття рішень в принципі. Ти дивишся не на якийсь прямий економічний короткотривалий ефект, а вже дивишся комплексно. Розглядаєш проблему чи питання під різними кутами, через контекст, через людей: чи хочеш ти це робити саме з цими людьми? З цими акціонерами? Чи саме таким бізнесом займатися? Я, мабуть, почав дуже багато думати, в моєму житті з’явився новий ритуал – порефлексувати.
– Ви не очікували такої атмосфери в Школі?
– Я очікував такої атмосфери, хоча для мене вона не була основним фактором, якщо чесно. Я ж міг обрати іншу бізнес-школу, де такої атмосфери не було б. У наш час є інтернет, книги, можна пірнути в будь-які теорії менеджменту, економіки, в принципі вивчити усе самостійно. Але для мене важливими були мотивація, ставлення, люди, контент, – в kmbs усе це було іншим.
– Чи змінилося ваше життя після навчання і наскільки принципово?
– До kmbs я мав різні зони відповідальності в роботі, але переважно це був один напрямок. До навчання мій досвід і уявлення про функціонування організації в цілому були зі своєї точки зору керівника продажів. При цьому бухгалтер, менеджер з продажу та генеральний директор дивляться на бізнес кожен зі своєї сторони. Після навчання я почав на бізнес дивитися з різних точок і переключатися на позицію, наприклад, фінансового директора, ризик-менеджера або бухгалтера і назад. Це мені допомогло більш ефективно взаємодіяти з колегами, з’явився досвід у керівництві бізнесом в якості СЕО. Це точно завдяки Школі: я не просто зміг уявити як це все працює, але й як це працює в контексті, в екосистемах, на ринку відносно інших гравців. Школа наростила цю компетенцію, безперечно.
– Тобто ваша ефективність як менеджера в цілому в системі стала вище?
– Так, я вийшов зі «свого кута» продажів і зміг дивитися на бізнес комплексно. Також вперше мені стала цікавою операційна діяльність як така. До того захоплювало керувати продажем, командами, мережами. Раніше операційка та бек-офіс здавалися мені нудною саппортовою історією і нею мали б займатися якісь певні нудні люди. Але згодом я зрозумів, що це робота архітектора, у тому числі стратегічного архітектора. Вже після kmbs у мене з’явився і досвід операційного директора, мені стало цікаво проявляти себе в інших ролях і від цього я отримував задоволення.
– Що для вас бізнес після завершення kmbs?
– Такого моменту до та після не було. Це формувалося поступово, але тепер це точно не лише бізнес, не лише про гроші. Це і про людей, і про контекст, і про країну, і про ринок не лише як місце конкуренції, а про місце гравця, який може цей ринок формувати. Для мене бізнес, як і раніше, про розвиток. Але тепер це не лише про розвиток себе, а й про людей, які знаходяться з тобою, про ринок, взаємодію та розвиток країни. Усвідомлення бізнесу стало більш комплексним.
– А які зміни відбулися після завершення Школи? Зазвичай учасники змінюють роботу, напрям діяльності. Чи були такі зміни у вас? Чи ви залишилися в банківській справі, але стали генеральним менеджером?
– У мене був досвід кардинальної зміни напрямку. Це був роздріб у сфері охоронних технологій. Проєкт був не дуже успішним, адже це досить консервативний ринок. Була ідея застосувати підходи мас-маркету, зробити домашню сигналізацію такою ж звичайною і доступною річчю як будильник, який знаходиться вдома у кожного.
– Тобто ви намагалися запустити зовсім новий проєкт?
– Так, я намагався запустити в межах великого наявного бізнесу проєкт, зовсім відмінний від попереднього і в принципі від інших охоронних компаній на ринку. Він був подібним до охоронного бізнесу приватних апартаментів або квартир за кордоном. Тоді мені не вдалося реалізувати такий проєкт, оскільки бажання і сміливість здійснювати зміни були лише у частини команди акціонерів. І цієї частини виявилося недостатньо для впровадження нового. Але цей досвід був нестандартним та цікавим. Після я знову пірнув у банківський бізнес і там я вже міг набагато більше.
– А чому відбувся перехід в проєкт з охорони? Причина – kmbs чи це про нові можливості?
– Коли я розбирав бізнес-моделі в Школі, то мимоволі пропускав через цей процес усе, що відбувається навколо: першочергово – банківську галузь, потім – усе інше. Відтак, коли до мене звернувся хедхантер і запитали, як я себе бачу в роздрібному бізнесі домашньої сигналізації, – мені було цікаво про це подумати, скласти концепцію. Це був період 2014-2016 років – зростання злочинності. Бізнес охоронних систем розвивався від банківської охорони: надвеликі неестетичні пристрої, без user friendly інтерфейсу, з відчутною щомісячною оплатою. Люди, які могли собі це дозволити – заможні, і в принципі могли собі встановити сигналізацію на рівні банківського відділення.
– І було приміщення, де його сховати?
– Так, і приміщення, і гроші. А ми прагнули доступного, з одним датчиком, який висить над дверима і надсилає сигнал на мобільний, якщо ти не хочеш сплачувати компанії за її пульт. Також прагнули змінити підхід, щоб замість стабільної дорогої сплати 1000 грн на місяць квартира змогла сплачувати 50-70 грн, і люди відчували б себе захищеними. Тобто, залежно від імовірності спрацювання датчику у тебе в квартирі в корні змінюється ціноутворення.
– Такий цікавий розвиток: енергетик, сфера продажу, управлінець… Розумію, що досвід у фінансах ще є, адже банківська сфера, охоронний бізнес… Що далі?
– Цікаво, але протягом життя освітні пазли можуть скластися в якийсь мікс, неочікувано надати додаткових правильних ідей. Наприклад, енергетика – вона ж теж про системи. Власне, коли ми в kmbs малювали системи, я згадував ті схеми зворотного зв’язку, які вивчав під час навчання на електротехніці. Я не став тією людиною, яка може обслуговувати трансформатор, але ті знання про системи точно створили передумови для більш якісного сприйняття інформації в kmbs. Нині я працюю в Фонді державного майна і, наприклад, коли був у Харкові на «Електротяжмаш», мені було зрозуміло електротехнічне, енергетичне виробництво турбин, генраторів, двигунів. І від того, що я це знаю – мені легше (сміється). Саме тому я б хотів ще отримати юридичну. Слід розвивати ті скіли, яких не вистачає.
– А з точки зору розвитку освіти, професії та бізнес-проєктів – що далі? Де ви себе бачите?
– Я доєднався до команди Фонду державного майна з метою оновити його, перетворити на установу зі зрозумілими бізнес-процесами, відкритим для всіх інвесторів і який готовий обслуговувати інтереси країни, а не окремих груп впливу, а також забезпечити прозору приватизацію Ця ціль мені сподобалася, ба більше, працювати на державу-акціонера виявилося найбільш мотивуючим і драйовим. Усвідомлення держави-акціонера не як безликого апарату, а як будь-якого громадянина України, тебе, мене, наших дітей, – стало вирішальним фактором.
– Ви встановлюєте якісь терміни щодо такої трансформації?
– Здебільшого Фонд вже трансформовано і ми працюємо за новими стандартами розкриття інформації про об’єкти приватизації, побудували нови процеси та оновили команду через прозорі конкурси. Багато роботи ще попереду, адже і пандемія внесла свої коригування, але вже виконали річний план по надходженням до бюджету та суттєво покращили показники кількості учасників на аукціонах та зростання ціни продажу.
– Наскільки комфортно з бізнес-сфери перейти в державний сектор?
– Робота в державному секторі важно назвати комфортною, скоріш, це виклик та можливість долучитись до змін у країни. Багато людей роками йшли сюди задля особистого збагачення, тому восени, коли розпочала роботу нова команда, ми побачили розвалену інституцію з низьким рівнем діджиталізації, недостатністю сильних кадрів, низькими зарплатами і відсутністю сучасних процесів. Крок за кроком ми це змінюємо, але працювати все ще некомфортно: заробітна плата нижче за ринкову, а люди працюють в занедбаних приміщеннях на старій техніці. Тим не менш, як на мене, трансформаційний рух державного сектора в престижного роботодавця вже розпочався.
– Ви прийшли у державний сектор з комерційного, відтак досконально розумієте як працює останній і маєте розуміння роботи державної установи. На вашу думку, чи може держструктура бути настільки ж ефективною як комерційна?
– Найбільший і найрегулярніший стереотип, який я помічаю: держава – неефективний управлінець, неефективний менеджер. Є думка, що державі слід мати більше ефективних директорів і тоді все буде ефективно працювати. При цьому, гарні управлінці, часто працюють не на інтереси держави, а на інтереси осіб, які знаходяться біля державного активу. Отже, чи може держава бути ефективним менеджером, – думаю, так, але за умови побудови ефективної системи мотивації, контролю та корпоративного управління. Але з іншої сторони ми всі пам’ятаємо досвід до 2013 року з системою «смотрящіх», відтак, з кожною новою владою можуть змінюватись і завдання побудованої системи. Тому, вважаю, що держава повинна зосередитись на свої основних функцій, а не заматись управлінням непрофільними активами, які ефективніше передати бізнесу на прозорих аукціонах з метою залучення інвестицій.
– Яка у вас мрія? І чи, власне, вона є?
– Неочікуване і таке гарне питання. Велика мрія – це привід для окремого інтерв’ю. Але рік тому я помітив одну маленьку, важливу, якою хочу поділитись. Одного разу, коли ми з дітьми були на пробіжці в парку, зловив себе на думці, що в 75 років, так само, як і зараз, я хотів би бігати зі своїми дітьми поруч. Щоб наколо було гармонійне для цього середовище, щоб країна стало розвивалась, а люди навколо були привітними. Звісно, хочеться вдосконалюватись в свої справі, отримувати від цього задоволення, розвиватися самому і розвивати людей поруч та свою сім’ю. Але, зрештою, коли бачиш своїх дітей, які дорослішають, то розумієш – ось це найважливіше.
Інтерв'ював – Дмитро Ієвлєв