Марина Друцька: «Я дуже вірю в силу Project Management Office: якщо правильно організувати процес, можна створити колосальне value для бізнесу»
Як працює Project Management Office (РМО) і яка його основна задача? Як після департаменту R&D координувати проєкт зі зміни бізнес-моделі всієї компанії? А також про вражаючі інвестиції на інноваційні продукти компанії Philip Morris International, особистісні та професійні зміни під час навчання в kmbs розказала Марина Друцька – випускниця Києво-могилянської бізнес-школи та резидент powered kmbs alumni platform.
– Марино, в який період ти навчалася в kmbs і в якій групі?
– Це був 2015-2017 роки, група МВL(l)-8.
– А чому ти вирішила навчатися в бізнес-школі?
– По-перше, це була моя справжня професійна мрія, але думала, що це не на часі і не в цьому віці, що це для більш старших людей, досвідченіших. По-друге, в організації, де я на той момент працювала, ухвалила рішення, що в перспективі керівні посади обійматимуть лише люди з MBA. Відповідно не хотілося лишатися за бортом і я вирішила піти на MBA.
– Знаю, що при вступі є умова мати досвід і практику. З яким багажем ти прийшла на навчання? В якому віці ти вступила?
– Мені було 28 років, я тільки завершила масштабний проєкт з бюджетом понад 1 млн доларів в компанії Interpipe і ми ухвалили рішення про запуск департамент R&D, я займалася розробкою даного бізнес-процесу і потім, власне, очолила цей департамент.
– Тобто ти прийшла на МВА як керівник департаменту компанії Interpipe?
– В Interpipe є декілька бізнесів: виробництво залізничних колес, сталевих труб і сталевої заготівки. І я була керівником департаменту R&D трубної продукції.
– Чи в тебе були на старті якісь очікування, крім мрії?
– Загалом я розуміла про що це: в аудиторії збираються люди з багажем знань та великим досвідом, якими вони можуть поділитися. І що перед аудиторією стоять не просто лектори-теоретики, а люди з реального бізнесу. Було велике бажання зануритися в атмосферу професіоналів, спільно напрацювати рішення та оволодіти новими знаннями.
– А, наприклад, гіпотетичні очікування: ким ти звідти вийдеш у професійному розрізі?
– Якщо чесно – ні. У мене не було знайомих, які б мали МВА, тому не було відкритих джерел, з яких формувалося б моє розуміння.
– Тоді за яким принципом ти обирала бізнес-школу?
– Безперечно, я дивилася на рейтинги та на вартість. І також мала чітке розуміння, що це буде Україна. У зв’язку з посадою, яку я на той момент обіймала, не могла собі дозволити перебувати поза межами України. Доводилося працювати під час перерв, вночі, на вихідних, тому я шукала можливість максимально швидко поїхати на навчання і повернутися назад у Дніпро. Я поїхала і фізично подивилася на Києво-Могилянську бізнес-школу. Коли потрапила на поверх kmbs, побачила, які люди там навчаються, як спілкуються, відчула особливу атмосферу, – зрозуміла, що це буде лише kmbs і лише з цими людьми я хочу вчитися, працювати і спільно творити.
– Марино, після твого випуску минуло майже три роки. Скажи, чи відчуваєш ти в собі зміни?
– Ба більше, я почала змінюватися вже на початку курсу. Коли ти потрапляєш на навчання в kmbs, уже відразу наповнюєшся сенсами, очікуваннями, розумієш, що готовий взяти від Школи максимум, увібрати в себе все, що бачиш і чуєш навколо! Ця дельта колосальна! У період навчання і після нього важко залишатися колишньою, ти починаєш принципово змінюватися і це не залишається непоміченим оточенню. Я відкрито отримувала коментарі, наскільки сильно змінився мій підхід в роботі й наскільки сильно змінилася я. І, безперечно, на фундаменті цих змін я по-іншому розвиваюся нині.
– З чого склалася дельта за твоїми відчуттями? Які нелінійні, непрогнозовані наслідки виникли?
– До kmbs я прийшла з мінімальним розумінням, що таке український бізнес, оскільки ще студенткою прийшла в Interpipe, пропрацювала там 10 років і думала, що так працюють всі. І тут, у kmbs, зустрічаєш людей з агросектора, енергетики, ІТ, фарми, потужних лекторів тощо і в тебе поступово заповнюється лакуна: ти розумієш, що є компанії, які живуть інакше, можуть діяти в інший спосіб. І, відповідно, комплекс цих складників починає формувати дельту. Якщо до kmbs була мета відповідати вимогами компанії, у якій я працюю, то під навчання розумієш, що твої цілі починають значно розширюватися, твої горизонти і сфери зацікавлень – ростуть і не обмежуються однією компанією. А якщо і обмежуються, то вже хотілося б претендувати на принципово іншу роль, наприклад, архітектора, який може предметніше впливати на систему.
– Твоя позиція в компанії змінилася? І як велика корпоративна система поставилася до того, що Марина Друцька прийшла, умовно, керівником бізнес-процесу, а вийшла людиною, яка спроможна змінювати систему?
– Interpipe – глобальна міжнародна компанія і навряд буде думати у розрізі відчуттів Марини Друцької. А усвідомлення власної ролі змінилося, – у мене з’явився запит на щось більше.
– А чому виник запит на щось більше? Ти відчула, що з наявним вже не цікаво себе реалізовувати?
– Так, той рівень впливу на систему, який в мене був в межах посади, не дозволив би запровадити фундаментальні зміни в компанії. Слід було б рухатися або власне у компанії, або ж виходити за її межі.
– А в межах компанії була можливість рухатися?
– У мене все наклалося: навчання, народження дитини й декретна відпустка. Коли моїй дитині було три тижні, я повернулася до написання дипломної роботи і складання академрізниці. Захистила диплом за півроку, тому у мене був час все переосмислити: подумати над своїм проєктом випускника, глибоко пропрацювати певні речі і замислитися, що я робитиму далі? З декретної відпустки я повернулася в Interpipe, оскільки мені запропонували дуже цікавий проєкт з реструктуризації, де я могла реалізувати себе в ролі архітектора. Я прийняла на цю пропозицію, адже була впевнена: зможу застосувати свої знання, які отримала в kmbs.
– Тобто після департаменту R&D тебе запросили в проєкт з реструктуризації всього бізнесу? Який його розмір, хоча би приблизно?
– Так, у мене була роль координатора проєкта з реструктуризації компанії, що на той момент налічувала 12 500 співробітників. Реструктуризація полягала в зміні бізнес-моделі всієї компанії та переході на дивізіональну структуру управління.
– Як думаєш, чому запросили саме тебе? Побачили, що після kmbs у тебе з’явилися можливості?
– Занадто масштабна компанія, не думаю, що ці речі пов’язані і хтось звернув увагу, що Марина Друцька закінчила МВА. Скоріш за все, мене добре знали, слідкували за змінами, розуміли, що я зможу це зробити і запропонували таку роль.
– Ти правильно помітила, що конкретно на МВА уваги не звернули. Але, скоріш, побачили зміни мислення та масштабу особистості, чи не так?
– Не знаю, чи це так. Як на мене, такі рішення ухвалюються, беручи до уваги попередній досвід, soft та hard skills конкретної особистості. Це не той випадок, коли вакансія відкрито публікується на сайтах rabota.ua або work.ua. Слід розуміти, що ця роль передбачає доступ до конфіденційної інформації, тож орієнтувалися виключно на внутрішніх кандидатів. Команду проєкту формували з досвідчених співробітників. Це були тимчасові ролі в проєкті, який має властивість закінчуватись. Я дуже хотіла займатися архітектурою і моя мета була реалізована в цій пропозиції. Проєкт стартував у січні 2018 і саме тоді я доєдналася до проєктної команди.
– Де ти зараз як професіонал? Де ти себе знайшла?
– У період проєкту в Interpipe я почала шукати щось за межами компанії. І крім запиту на нову роль, я хотіла змінити середовище та індустрію. Я обрала IT і рік пропрацювала в компанії SoftServe. Але нині я – співробітник вже іншої компанії.
– Ти можеш назвати компанію і яку посаду обіймаєш?
– Я працюю в компанії Philip Morris International. Займаюся впровадженням Project Management Office (PMO) – принципово нового процесу в компанії. Ми маємо намір стати Project Based Organization (PBO), а PMO – підтримуюча функція на нашому шляху до PBO.
– Розкажи, будь ласка, детальніше про Project Based Organization.
– У PBO підході йдеться про те, що істотний обсяг роботи реалізується співробітниками в рамках проєктів. У центрі – споживач і, розуміючи його потреби, ми напрацьовуємо рішення, які далі реалізовуємо через проєкти.
– Як працює РМО? Є рroduct owner, який має на меті реалізацію проєкту, але не хоче використовувати ресурси власного відділу для його втілення? Тому і існує спеціальна команда зі спеціальною методологією, до якої можна звернутись у такому випадку?
– Не зовсім так. У Product owner є стратегічне бачення продукту/послуги та етапів його реалізації. Далі формується команда, як правило крос функціональна, куди входять представники різних відділів, у тому числі і відділу Product owner. Це ті люди, які мають відповідну експертизу та навички, необхідні для реалізації. Задача PMO – допомагати реалізовувати проєкти у відповідності до принципів, які прийняті в компанії та координувати управління проєктами на рівні портфеля. Наша мета – зробити процес реалізації будь-якої ініціативи ефективнішою, за менші гроші, у стисліші терміни та за максимально комфортних умов.
– Тобто PMO – це умовний постійний внутрішній стартап, але з пріоритизацією?
– Основна задача, радше, – напрацювати та забезпечити систему взаємовідносини між стейкхолделарами в контексті проєкної діяльності. З іншої сторони – робота з портфелем ініціатив, з їх пріоритизацією, з моніторингом виконання робіт. А також, нарощування компетенції компанії в проєктному менеджменті – зміна підходу ведення бізнесу в бік проєктно орієнтованого, уважність до ефективності процесу та розвитку проєктних команд.
– Мова йде про запуск процесу РМО саме в українському філіалі Philip Morris International?
– Є загальне розуміння, як це має бути на глобальному рівні, а далі надається свобода кластерам. Ми покриваємо Україну, Молдову, Грузію та Вірменію і займаємося побудовою свого локального процесу під наш кластер.
– А споживач у вас теж локальний?
– Насамперед, це – повнолітня особа, яка курить. Глобально ми притримуємось позиції: «Якщо ти не куриш – не починай. Якщо куриш – відмовляйся. Якщо не можеш відмовитись – переходь на кращі альтернативи». У свою чергу, для повнолітнього курця ми розробили IQOS – кращу альтернативу зі зниженим ризиком.
– Але ж є розуміння, що ринок споживання тютюнових виробів знижується?
– Всесвітній попит на сигарети знижується щороку і це – тренд. Наша мета – в певний момент припинити виробляти та продавати сигарети і залишити в портфелі лише продукти зі зниженим ризиком, такі як IQOS.
– Нині ти створюєш новий проєкт. У яку точку ти мрієш в результаті прийти? Які ти маєш амбіції і бажання?
– Безперечно, успішно пройти етап, який я нині проживаю. Я дійсно вірю в РМО і в те, що це може make difference для PBO організації. Інтуїтивне розуміння реалізації ініціативи менш ефективне, ніж методологічно продумано оформлений проєкт і підготовлена команда. Я дуже вірю в силу Project Management Office: якщо правильно організувати процес, можна створити колосальне value для бізнесу.
– Марино, в тебе є глобальний проєкт стосовно внутрішніх змін в компанії? Як думаєш, складно буде рухатися?
– Звісно, що є і буде складно. Компанії 173 роки і, з однієї сторони, Philip Morris дуже давно успішно робить свою справу і всі процеси відточувалися десятиліттями, а з іншої – компанія вже почала проживати принципово новий етап в своїй історії.
– Як я зрозумів, тобі слід буде створити не щось нове, а паралельно вносити зміни?
– Саме так, і це колосальний виклик з chance management. Нашим бізнесом багато років поспіль були сигарети і ми одні з найкращих у світі у цій справі. Але коли з’являються нові виклики ринку і ти хочеш бути на ньому, паралельно і з’являється внутрішній запит на зміни. Щоб розуміти, наскільки компанія і справді готова проходити всю трансформацію варто назвати вражаючі інвестиції – понад 7 млрд доларів на інноваційні продукти зі зниженим ризиком (такі як IQOS). І це нині повністю змінює нашу бізнес-модель і погляд на бізнес в цілому.
– Після випуску минуло три роки, ти додатково десь розвивалася?
– У мене це виходило в органічний спосіб, оскільки я почала змінювати ролі і компанії, а це – постійний розвиток. Ти приходиш в IT і там все з нуля: новий світ, культура, процеси, сленг. Нині в мене знову нова індустрія, нова компанія, нові процеси.
– Який робочий день Марини Друцької? Зможеш про нього розказати?
– Я намагаюся максимально притримуватися робочих годин, оскільки в мене маленька дитина і я хочу бути відповідальною мамою. Тому мій робочий календар більшою мірою заповнений на тиждень вперед. Якщо у мене немає можливості пообідати або випити кави – я цього не робитиму лише тому, щоб мати змогу провести декілька годин ввечері з сім'єю. Ми майже не використовуємо комп’ютер, не дивимося телевізор – більше безпосередня комунікація: читаємо, граємо, творимо тощо.
– Ти досить гармонійна в поєднанні успішної кар’єри, виховання дитини, родинних стосунків. Така цілісність дуже захоплює. Ти вважаєш себе жінкою третього тисячоліття?
– Я загалом проти стереотипів на зразок: «Я – нове покоління». Як на мене, такі жінки були завжди. Просто комусь комфортно реалізовуватись через роль мами та дружини, мати спокійне, розмірене життя. А я з тих, кому важливо розвиватись, шукати для себе нові шляхи професійної реалізації при цьому залишатися в тісному контакті зі своєю сім'єю та постійно інвестувати в наші стосунки. Мені б хотілося, щоб моя дитина орієнтувалася на щасливих, здорових й успішних батьків – самодостатніх, цілісних особистостей. Я не з тих мам, які вважають, що дитині фізично потрібні батьки 24/7. Дитині потрібен простір, де вона зможе рости і розвиватися, а також любов та тепло.
– Ти втомлюєшся через такий ритм?
– Звісно, втомлююся, як без цього? Іноді хочеться більше поспати, почитати, поспілкуватися з друзями. В житті надзвичайно ціную живе спілкування з рідними та друзями. Час, проведений разом, спільні подорожі дуже надихають.
– Які твої навички, таланти, вміння впливають на успіх в роботі? Які твої сильні сторони?
– Я вірю, що я сильна, також я вважаю себе ефективним комунікатором, хорошим організатором та маю розвинену емпатію. Я завжди намагаюсь досягати результату у форматі win-win. Якщо змінюю систему, то так, щоб людям було максимально комфортно прожити ці зміни, щоб вони побачили себе в них. Донести те, що важливо для мене, почути свого опонента і створити нове.
– Ти не працюєш в компаніях, виконуючи один процес систематично, постійно протягом тривалого часу. Ти більше інтегратор?
– Я би сказала інтегратор-комунікатор, люблю впроваджувати нове, вдосконалювати наявне. На жаль, я втомлююся від монотонної, одноманітної роботи.
– Дуже крута розмова! Усі аспекти зачепили, всі тема розкрили. Я тебе побачив з іншої сторони, про яку навіть не підозрював. Дякую!
– Дуже приємно і тобі дякую!
Інтерв’ював: Микола Демченко.