16 вересня 2020 переглянуто 891

Ігор Фоменко: «Я переконаний, що одна з фундаментальних засадничих речей нашого розвитку як людства – вміння віддавати і допомагати»

Чи прийняття помилок в компанії є індикатором здорових відносин в ній? Як відбувається перехід від індивідуального гравця до командного? А також про дельту розвитку після kmbs, важливі книжки, які мали вплив на професійний розвиток, досвід, відчуття і командний дух розказав Ігор Фоменко – випускник Києво-Могилянської бізнес-школи та резидент powered kmbs alumni platform.

- Ігорю, і ти, і я навчалися в kmbs, але не в одній групі, відтак не багато знаємо один про одного.  Щоб такого ти хотів би розповісти про себе, що, можливо, знають твої одногрупники і не знає широкий загал?

Мій бізнес-досвід досить широкий: я починав з FMCG-продажу, потім були будівельно-оздоблювальні матеріали, далі – автозапчастини, прокат, лізинг машин тощо. Був директором з логістики, ганяв машини в Україну, та літаки в Казахстан. Працював і з українськими компаніями, і з європейськими, і з американськими власниками. І тоді я зрозумів, що твоя команда не буде розвиватися, якщо ти сам стоїш на місці. У мене був досвід, коли люди почали до мене приходити зі своїми особистими питаннями і доводилося говорити про теми, які не стосуються бізнесу. Але я розумів, якщо це питання не вирішити з членом команди – він завтра буде не в тому ресурсі, не в тому стані на роботі, не з тим відношенням вирішуватиме робочі питання. А це особливо важливо в сервісному напрямку, адже весь сервіс побудований фактично на тому, як мотивовані твої співробітники. У мене також був час, коли я боявся покинути офіс, думав, що без мене там нічого не відбудеться (сміється). Проте моя команда вміла самостійно ухвалювати рішення для розвитку.

- А ти пам’ятаєш, коли відбувся цей перехід від індивідуального гравця до командного?

- Так, і це відбулося давно. Коли я працював в логістиці, сформулював для себе одну фундаментальну річ – «double checking», тобто подвійна перевірка. Коли я зрозумів, що від мого рішення залежать великі фінансові чи вантажні питання, то мав упевнитися, що обидві сторони правильно і однаково усвідомлюють домовленість. Згодом, мене це дуже багато разів виручало в житті. Ба більше, для мене це були абсолютно інші напрямок та індустрія, нові обладнання та програмне забезпечення, а також щоразу по-іншому сформульована співпраця. І це, з одного боку, виклик, а з іншого – побудова тих взаємовідносин, які допомогли і мені, і команді рухатись далі.

- Дякую, що поділився таким поглядом щодо командної взаємодії. Відчуваю, що це важливий еволюційний шлях.

Так, безперечно.

- Зараз, у процесі спілкування, у мене виникло два питання: що означав для тебе перехід на новий рівень? І на якому етапі ти знайшов цю системну логіку?

- Скоріш, я більше вчився через досвід, у той час не було кому навчити, тому треба самому вставати і робити (сміється). Як не дивно, але вдавалося домовлятися з постачальниками навіть під «чесне слово». І тому навіть зараз для мене слово є аналогічним підписанню договору. Наприклад, коли маєш поїхати з України в Казахстан піднімати або будувати якийсь відділ, підрозділ чи напрямок, то їдеш туди з великою внутрішньою тривогою, а коли вже приїжджаєш, то запитуєш себе: чому я тут? Але коли вже ти відштовхнувся, запустив процес – отримуєш такий кайф! Виклики дають надзвичайно багато енергії, радості і щастя попри ранні підйоми, нічні години роботи або колосальну втому.

- Можна сказати, що твоє зростання було зростанням в дії?

- Так, і, на мою думку, таке зростання найкраще. Коли вивчаєш щось лише теоретично, воно не працює.
На якому етапі твого життєвого шляху з'явилася Києво-Могилянська бізнес-школа?
Це був цікавий момент мого життя: я працював в компанії AVIS, яка займається прокатом та лізингом машин. Ми почали створювати команду і вибудовувати культуру взаємодії цієї команди з клієнтом. І на якомусь етапі я  помітив, що моя команда сприймає клієнта не як когось, хто відволікає від роботи, а як такого, хто її дає. А ще через певний час зрозумів, що це дуже круто працює не день, не два, а півроку і тут мене це почало тривожити (сміється). Я усвідомив, що маю думати на декілька кроків вперед, мушу мати ширше і глибше бачення, тому  виникла ідея пошукати себе в якомусь іншому середовищі, яке дасть зрозуміти чому так, а не по-іншому? Я шукав інші погляди, які б дозволили рухатися далі і мені, і команді. 

- Це ти в якому році навчався, в якій групі?

- ЕМВА-9, 2005-2007 роки

- І що ж далі? Яку дельту розвитку після kmbs ти отримав?

- Головне, що я отримав – системність.  Я навчився дивитися на питання з різних точок зору одночасно і це дуже важлива річ. Ця можливість дала мені змогу піднятися над бізнесом. Я отримав змогу дивитися на бізнес з точки зору управління, підходів і досвіду не тільки в межах України і конкретного напрямку, в якому працював, а в межах земної кулі, тому що в нас було багато викладачів, які приходили і формували таке бачення. Також, коли ти починаєш ці навики впроваджувати в своїй компанії і застосовувати їх до своїх співробітників, то і сам розвиваєшся, і команда. Я давно зрозумів, що вчитися – добре, а впроваджувати – ще краще (сміється). Спілкування з колегами з різних бізнесів, з різними поглядами також допомогло сформувати бізнес-бачення.

- Маючи такий досвід, відчуття і командний дух, чим ти зараз займаєшся?

- Якщо говорити з точки зору командної взаємодії, то на якомусь етапі я зрозумів: чим вище ти керівник, тим більше ти HR. Коли до мене приходили з запитом нерозуміння того, куди рухається компанія, то я одразу допомагав віднайти і зрозуміти той загублений вектор. Згодом я зловив себе на думці, що можу працювати масштабніше, з ширшим колом людей, і в якийсь час перейшов на напрямок підвищення менеджерських, лідерських навичок ключових співробітників різних бізнесів. Якось в kmbs ми навчались через бізнес-симуляцію MarkStrat ( «Marketing Strategy») і це мені зрезонувало. Через такий, на перший погляд, простий формат ти отримуєш декілька одночасних речей, які тебе дуже глибоко занурюють в бізнес-процес. Поступово в мене з'явилися програми з різними фокусами: стратегічний маркетинг, фінанси і, як наслідок,  – управління змінами, операційна ефективність. Тобто в мене вийшла така дивна суміш (сміється). Нині ми працюємо, об’єднуючи hard skills і soft skills через практичну площину, яку створюємо через формат бізнес-симуляцій.

Ігор Фоменко: 	«Я переконаний, що одна з фундаментальних засадничих речей нашого розвитку як людства – вміння віддавати і допомагати»

- Ігорю, а з чого все починається? Де той вхід, та нитка, за яку починаєш розмотувати певну проблему чи потребу, яка існує в компанії?

– Зазвичай усе залежить від керівника чи від власника компанії, а також від її розміру. Ми працюємо з компаніями з різною кількістю співробітників: від 3 до 2500. Але найголовніше – ключовий запит. Я щиро вірю у взаємодію керівника, власника і його команди, де команда – це не тільки топи, а й ключові співробітники. Керівник, власник і ключові співробітники разом формують розуміння розвитку компанії, вони спільно налаштовуються на зміни і готові на відвертість, – саме це допомагає рухати компанію вперед.

- Якщо узагальнити, то ви з’ясовуєте запит і налаштовуєте проведення бізнес-симуляцію під цей запит?

- Так. Наприклад, кейс компанії – виробника чаю: на ринку 20+ років, є декілька своїх брендів, вони вже досить давно працюють і всі в компанії вже звикли один до одного, всі задоволені, але розвитку немає. Якщо компанія не росте, то в неї падає платоспроможність, прибутки зменшуються. Отже,  якщо команда зовсім не реагує на такий стан і для неї все добре, бо все стабільно, компанія поступово рухається вниз. Тоді однозначно щось треба змінювати. Ми робили з ними бізнес-симуляцію «Підприємець», і учасники з різних підрозділів відчули необхідність впровадження змін. Наприкінці другого дня вони створили ініціативи, щоб вивести компанію на новий виток.  Дуже важливо, наскільки якісно і завзято відбувається впровадження цих напрацювань.

- Скажи, а яку цінність ви залишаєте після себе і наскільки ви впевнені, що після вашої роботи все надалі працюватиме згідно змін?

- Як на мене, команди мають співпрацювати і взаємодіяти. Основне навчання – це навчання на своєму робочому місці, розвиток нових знань, умінь, навичок. Але головне – з якою відповідальністю, завзятістю ти застосовуєш ці навички і вміння. Якщо говорити глобально, то в якійсь мірі це – побудова культури, але не за один день. Звісно, культуру треба постійно підтримувати, підкидати туди палива для подальшого руху. З одного боку, це може впроваджуватися в життя через управління як на рівні створення проектів, так і на рівні їхньої реалізації; через розуміння між функціональними проектними групами й ідеями. З іншого боку, є необхідність створення нової клієнтоорієнтованої бізнес-моделі, яка одночасно має приносити прибутки компанії. І така залученість співробітників в ці напрямки дає енергію, наснагу і вони можуть рухати компанію вперед. Ми супроводжуємо компанію певний час, але згодом вона має піти власним шляхом. Ми допомагаємо співробітникам власними зусиллями створити комфортні для себе умови, запровадити ті зміни, яких вони потребують.

- Дякую, що згадав культуру та повсякденну практику. Дійсно, такі речі мають бути сталими, перетворитися на усвідомлений повсякденний процес. Якщо немає палива, немає і результату, чи не так?

- Так, безперечно. Тут важлива культура взаємодії і вона починається з простих речей. Навіть з того, про що ми говоримо при зустрічі в коридорі, умовно, як ми реагуємо на слова або фрази. Як ми сприймаємо клієнта, як можемо створити для нього нові цінності, як переналаштувати себе всередині компанії і, зрештою, як ми з того можемо отримати прибутки? Але клієнт і цінність, що ми створюємо для нього,  звісно, першочергові.

- І, зрештою, це усвідомлення має йти від власника, перш за все.

- Однозначно. Дуже багато бізнесів в Україні, де власник 5, 10, 15 років і вони, за своєю природою, відчувають клієнта дуже добре. Бажання рухатись і змінюватися дуже часто йде саме від них. Безперечно, також важливо, наскільки команда готова змінюватися. З іншого боку, слід бути готовим сприймати і створювати культуру інноваційності, яка йтиме не лише зверху, а й знизу. Для власника це виклик, оскільки перший час саме він будує компанію. Коли ж компанія переходить на етап росту, рухається вперед, важливо вміти відчувати своїх співробітників і впроваджувати ті ідеї, які йдуть саме від них.

- Ти згадав про культуру інноваційності. Яким чином інновації, які йшли «знизу», були підхоплені власниками і стали запорукою стрімкого розвитку? Це відбувається тоді, коли власник чує своїх співробітників, а співробітники починають думати категоріями власника. Це радше про довіру, так?

- Зокрема. Довіра – засаднича річ, але будь-яка довіра починається з можливості говорити про “незручні” речі, про невдачі, помилки, про що зазвичай в компаніях не говорять, оскільки бояться засудження чи висміювання.
Прийняття помилок в компанії – цікавий індикатор. Зрештою, це  свідчить про культуру, про довіру, про силу.

- Готовність до помилок – ознака здорових відносин в компанії, як ви думаєте?

- Дуже важливо, коли в компанії можна сісти і поговорити, озвучити все так, як воно є і знайти рішення. У нинішніх реаліях в країні ми менше розуміємо, що нас очікує через декілька місяців, тижнів або навіть днів. Тому взаємодія всередині компанії щодо готовності зранку сісти і поговорити, домовитись, що робити протягом дня, – важлива, адже протягом дня змінюється  точка зору. 

- Тобто зараз ми говоримо про soft skills – ті речі, яким не можна ніде навчитися, але які дозволяють бізнесу бути бізнесом (в тому сенсі, про який ми говоримо саме в kmbs, в нашому середовищі)?

- Так, абсолютно. Я це дуже підтримую. Є система побудови фінансової звітності, є розуміння фінансової звітності, фінансових показників. Але тут питання: як ми можемо від них відштовхнутися? Як ми можемо рухатися далі? Як можемо побудувати і спільний напрямок розвитку, і спільну готовність до змін? І тут якраз слід говорити про співпрацю і розуміння soft skills: з яким відношенням, з якою відповідальністю ми рухаємось далі? З якою вимогливістю один до одного? Це – ключові речі: ми можемо ввечері пити пиво, але в робочому форматі ми маємо потребувати один від одного включенності і відповідальності на 120%, і це  – нормальна бізнес-культура. Знаєш, як у футболі: ти не можеш сказати: «Я пішов відпочити». Маєш на повну працювати на спільний результат компанії.

- Безумовно. Бачу, що на інтерв'ю ти одягнув сорочку KMBS Alumni. Що для тебе це означає? Ти закінчив Школу в 2007 році, але береш активну участь у розвитку спільноти випускників. Належність до спільноти і участь в її ініціативах – що це для тебе?

- Напевно, для мене це велика цінність, те місце, де я зрозумів, наскільки важливо віддавати. Я переконаний, що одна з фундаментальних засадничих речей нашого розвитку як людства – вміння віддавати і допомагати. Те, що дозволяє рухатися вперед і знаходити відповіді. Співпраця з бізнес-школою через проведення бізнес-симуляцій, співпраця з випускниками – для мене ключові речі. Києво-Могилянська бізнес-школа, як на мене, саме та одиниця, яка теж розвивається за рахунок своїх учасників, випускників. Ти знаєш, що у нас є проект Advisory Board. І коли ми, навіть пізно ввечері, співпрацюємо  з керівником або з власником компанії, який приходить до нас і отримує корисні  рекомендації, отримує цінність – я приходжу додому, сповнений енергії. 
Як думаєш, що є цінним для власників кейсів, які приходять на Advisory Board, що вони отримують?
Перш за все – їхня особиста сміливість почути когось іншого. Для власника природньо чути і орієнтуватися лише на себе, адже він цю компанію побудував, вклав в неї і емоційну, і фізичну, і психологічну сили. І ця здатність зуміти поговорити з кимось іншим, почути іншу думку – велика сміливість, велика хоробрість.  По-друге, дуже часто я спостерігав, коли власник чи керівник приходить з одним запитом, а протягом нашої співпраці виникають інші питання, під іншим кутом зору. Це значить, що вони дуже серйозно розширюють своє бачення щодо розвитку своєї компанії. По-третє, звісно, пройти crash test: команда Advisory Board розкручує широко і глибоко будь-яке питання, запит або ідею. Власник кейсу через дві з половиною години виходить з декількома варіантами рішень і перспективою їхньої реалізації в декілька місяців або навіть років.

- Безперечно, Advisory Board – потужний ресурс. Він концентрований у часі, але такий ефект, подібний на МРТ, – видає тривимірну картинку. Важливо, що це безоціночно, просто можливість для себе, в першу чергу, побачити.

- Ми дуже часто бачимо, як різні ситуації «утиснюють» власника в проблемах, питаннях або невирішених викликах і це дуже помітно під час консультації. Важливо, щоб після неї ситуація змінилася, важливо стати відкритим до нових можливостей, тоді з’являється енергія, що робить тебе більш щасливим і радісним. І з такою енергетикою набагато простіше щось вирішувати. Навіть ті питання, які ще вчора чи декілька годин назад були заскладні для цього.

Ігор Фоменко: 	«Я переконаний, що одна з фундаментальних засадничих речей нашого розвитку як людства – вміння віддавати і допомагати»

- Alumni-спільнота переживала декілька етапів відродження роботи. Що мені подобається? Одним із засадничих принципів у ній є принцип суб'єктності. Тобто кожен випускник – особистість, лідер, управлінець, який може виносити на обговорення будь-які ініціативи. Чи є у тебе сьогодні чи на перспективу якісь ідеї або ініціативи, які варто б було запровадити чи напрацювати?

- Кожна людина – лідер для самого себе. Є така чудова книжка «Лідер без титулу», яка дає розуміння, що без твоєї особистої ініціативності нічого в твоєму світі не відбувається. Наш проект називається «IF Development Center» і наше гасло: «РУХАЙ свій СВІТ». Ми можемо рухати світ через рух свого власного світу. Твій світ – це ти, твоя компанія, твоє середовище, в якому ти знаходишся, твоя країна. Ми багато говорили про цю суміш hard skills і soft skills. Я багато разів бачив, коли схожі речі впроваджуються одночасно і в одній компанії, і в іншій, але не обов’язково вони “вистрілюють” в обох. Частіше є щось, що впливає на успішність однієї компанії і меншу успішність іншої. І тут питання: «А що ще може впливати на такі речі?». З одного боку, таким чинником може бути взаємодія різних площин, в яких працюють і керівники, і співробітники. З іншого боку, важливі намір, настрій, віддача, з якими ти це робиш. Усе ж, той намір, який є у людини, він – основний, пробивний. І тепер питання: як навчитися об'єднувати всі ці речі? У мене в думках є проект, який можна реалізувати на платформі, який буде допомагати дивитись не лише через механіку, а наповнювати його іншою енергією: емоційною, духовною. Як на мене, в Україні спостерігається певна відсутність амбіційності у людей, більшість боїться власних амбіцій. Основна ідея, з якою я зараз працюю: як допомогти розкрити керівникам, співробітникам компаній чи людям в Україні більшу амбіційність, більше проявлення себе. Рухай світ через рух свого світу, тоді ми знайдемо ту синергію, яка буде допомагати кожному з нас і компанії будуть рости, і буде рости Україна.

- Така ідея десь переплітається з девізом kmbs: «Зміни себе, зміни компанію, зміни світ». Чи можеш назвати пару важливих книг, на які ти спирався впродовж свого розвитку? Чи є такі?

- Якщо з останніх, то це книга Адріяна Сливоцького «Давид перемагає», дуже практична. Також можу назвати книгу Чана Кіма «Перехід до блакитного океану». Мабуть, для мене вони основні два бізнес-мислителі, які дуже практичні з точки зору розвитку компанії. Є чудова книжка «80/20 Sales and Marketing» як працювати менше і отримувати більше

- Річард Кох, здається?

- Так, і також Перрі Маршал. Вона у мене є лише англійською. До речі, Адріян Сливоцький використовував ці ідеї в своїй останній книжці. Якщо з таких глобальних книг, то “Людина Розумна” Юваля Ноя Харарі, яка дає зрозуміти краще себе як людину, за великий проміжок часу.

- Як би ти хотів завершити нашу бесіду сьогодні?

- Напевно одним із ключових меседжів, що все, чим ми зараз займаємося, з точки зору ситуації, яка є в Україні і в світі, – це створення нових знань, нових поглядів. Також дуже важливе вміння і готовність впроваджувати одночасно ідеї, які виникли. Зокрема залученість співробітників, якщо говорити про процес розвитку компанії. І це завжди відбувається з двох сторін. Це відбувається як з точки зору власника, керівника компанії, так і з точки зору співробітників. Наскільки кожен себе проявить з максимальною віддачею, так воно проявиться і  в особистому житті, і в житті компанії, і в Україні. Наша готовність допомогти один одному, відчувати один одного також буде робити нас сильнішими, успішнішими, щасливішими.

- Дякую тобі за такий акцент людяності. Попри те, що бізнес важливий, важливі дія і впровадження, але за цим є основа – людські відносини і їхня готовність підтримати один одного, спілкуватися і ділитися головним і важливим.

- Так. Дуже дякую тобі.

______________________________________________________________________________________________

Інтерв’ював: Олександр Зеленюк