26 жовтня 2020 переглянуто 1311

Сергій Мовчан: «Загалом, хочеться закликати всіх у своїх рішеннях спиратись на здоровий глузд, справді чути один одного, намагатися зрозуміти. Тоді і в бізнесі, і в соціальній взаємодії, і в особистому житті, наші проєкти будуть успішними та ефективними

Що таке «обґрунтована сміливість»; чому від IT необхідно вимагати більшого, ніж технології; чи так необхідно ІТ-спеціалісту відходити від напрацьованого автоматичного шляху і наскільки бізнес впливає на креативну складову IT загалом? А також про життя до і після kmbs, книги, які вплинули і відгукнулися, про особистісний і професійний вектори розвитку і, звісно, про роль і важливість alumni-спільноти нам розказав Сергій Мовчан – випускник Києво-Могилянської бізнес-школи та резидент powered kmbs alumni platform.

- Сергію, розкажіть, будь ласка,  про себе: що ми маємо про вас знати?

- Родом з Тернополя, в Києві мешкаю з 2013 року. Професійну діяльність починав в ІТ-сфері саме як програміст. З часом перейшов у роль аналітика та керівника проєктів, потім обіймав керівні позиції в ІТ національних компаній. Сьогодні реалізую комплексні проєкти з трансформації та побудови стратегічної ІТ-функції у ролі залученого консультанта.

- Нас з вами об'єднує Києво-Могилянська бізнес-школа. Як ви оцінюєте ваше життя до і після?

- Напевне тому, що мав чітко сформульовані для себе очікування від навчання в kmbs, після завершення є стійке відчуття глибокого задоволення. Хоч насправді я отримав більше, ніж  очікував. Впевнений, що після навчання покращилась моя «якість» не тільки як спеціаліста, але й як колеги, як партнера в бізнесі.

- А якщо говорити детальніше, яким чином проявилося це перевищення очікувань?

- До kmbs тривалий час моя функція в компаніях полягала в підтримці бізнесу через функцію ІТ. Основні задачі при цьому – оптимізація бізнес-процесів в самому ІТ та реалізація проєктів автоматизації. Це те, що я виконував і виконую дуже добре, бо протягом тривалого часу напрацював дієві методики та підходи.
В деяких речах ця робота майже доведена до автоматизму: ми отримуємо від бізнесу  цілі, погоджуємо ресурси та спільно з бізнесом цих цілей досягаємо. Згодом, внаслідок занурення в бізнес-проблематику і специфіку, ми – функція ІТ – починаємо не тільки реагувати на запити бізнесу, а й генерувати ідеї та проекти. І ось цей перехід до проактивної позиції ІТ, а не тільки обслуговчої, допоміжної функції, є найбільш цінним для компаній. Саме тоді проєкти ІТ набувають крім адміністративної і технологічної, ще й інноваційну і трансформаційну цінність.
Реалізуючи проєкти в різних напрямках – агро, рітейл, виробництво – я завжди намагаюсь налаштувати нашу ІТ-команду на розуміння того, що ми не просто щось оптимізуємо, покращуємо чи впроваджуємо інновації, а ми, зрештою, працюємо на стратегічний і фінансовий результат компанії. Такий підхід вимагає знань не тільки ІТ-інструментів, але й глибокого розуміння фінансового та управлінського обліку, специфіки кожного окремого бізнес-напрямку, бізнес-індустрії та її трендів загалом. Ці знання мною отримувались під час практичної реалізації проєктів та не були системними. Звичайно, спроби упорядкування були – я навчався на короткотермінових програмах. Але в такому навчанні мені не вистачало глибини пропрацювання і комплексного, ширшого погляду на структуру і функціонування бізнесу загалом. Тоді я і замислився про системну бізнес-освіту. В частині вибору бізнес-школи сумнівів не було. А оскільки за своїми підходами сам себе я класифікував би швидше як «практика-інструменталіста», між МВА і MBF обрав останнє, щоб базою освіти була предметна галузь.

- Як кажуть у kmbs – “намацальна”.

- Так, 100% (посміхається). У мене було дві задачі: по-перше, розібрати та зафіксувати для себе чітке і структуроване розуміння фінансової функції, як магістральної для бізнесу, а по-друге, розширити стратегічне бачення бізнесу як такого. І тим, що я отримав в бізнес-школі, я абсолютно задоволений. Крім того, завдяки саме сформованому в школі стратегічному погляду на бізнес, підходу до цілей з точки зору візії та місії бізнесу, додалося впевненості, якщо хочете – сміливості пропонувати та генерувати рішення за межами суто ІТ. Для мене було незвично відірватися від речей, які можна «помацати», і перейти на певний рівень абстракцій. А без цього, якщо вертатись до функції ІТ, неможливо говорити про перехід від суто сервісної функції до генерування цінності для бізнесу, реалізації дійсно інноваційних проектів.

- “Обґрунтована сміливість” – це поняття, яке дозволяє щось робити досить впевнено, маючи якесь підґрунтя, чи не так? Цікаво, як воно втілювалося десь на практиці? Якщо оперувати не такими системними поняттями, а, скажімо, крізь  фотографічний погляд?

- Давайте умовно визначимо внутрішню і зовнішню функції ІТ. Під зовнішньою розуміємо будь-які ІТ-компанії, що надають soft- або hardware  рішення для бізнесу, провайдерів сервісів, інше. Зовнішня функція переважно «заточена» на використання якогось конкретного продукту чи сервісу. Під внутрішньою функцією розуміємо ІТ-департамент, відділ, юніт конкретного підприємства. Якнайкраще вирішення цілей конкретного бізнесу за допомогою різних ІТ-сервісів є їх базовою задачею. При цьому можливі різні форми взаємодії з бізнес-замовником.
Перший варіант – бізнес приходить з задачею, ІТ вирішує сформульовану бізнесом же задачу. Дуже часто в результаті такого підходу на виході ми отримуємо системи, які в найкращому випадку змінюють інструменти з якими працюють користувачі, при цьому не змінюючи ні ефективності процесів, ні якості даних, необхідних для прийняття рішень компанією.
Інший рівень ІТ – це працювати не з задачами, а з проблемами бізнесу. В цьому випадку одна з задач внутрішньої функції ІТ – зрозуміти, яким чином бізнес-процеси підприємства можуть бути реалізовані в певній ІТ-системі чи в мультисистемній архітектурі. Тут також з’являється задача оптимізації бізнес-процесів, що вимагає від команди ІТ забезпечення функції аналітики, глибоко занурення в проблему не тільки зі сторони вибору ІТ-інструменту. Тоді пропозицією буде не автоматизація за допомогою певної системи або систем, а першочергово – зміна логіки бізнес-процесів з їх максимально ефективною автоматизацією.
А є третій підхід. Розглянувши проблему бізнесу, запропонувати не ІТ-проєкт з переглядом бізнес-процесів і вибором найкращої ІТ-системи для їх автоматизації, а наприклад проект lean-трансформації бізнес-функції, де власне змін або розробки ІТ-інструментів – мінімум. На виході такого проєкту – нова якість бізнес-процесів, продуктів і цінності, що ці процеси генерують, і прораховуваний фінансовий результат для компанії.

Сергій Мовчан: “Загалом, хочеться закликати всіх у своїх рішеннях спиратись на здоровий глузд, справді чути один одного, намагатися зрозуміти. Тоді і в бізнесі, і в соціальній взаємодії, і в особистому житті,  наші проєкти будуть успішними та  ефективними

- Тобто у замовника є власне бачення змін, а ви пропонуєте іншу перспективу: можливо, більш органічну й ефективну, яка задовольняє інтереси всіх стейкхолдерів. І тут виявляється, що ви додаєте більшу цінність, ніж та, яка в голові того ж самого замовника, так?

- Так, адже конкретний бізнес-замовник переважно працює в межах своєї операційної парадигми, має поточні конкретні задачі: щодня правильно відвантажувати, планувати, закупляти тощо. Це й без того непростий процес з купою задач і ризиків. А тут ми пропонуємо проєкт, який замість вирішення локальних проблем на цій конкретній ділянці бізнесу, пропонує все змінити і перевернути.

- Можна сказати, що ви виходите на рівень  власника, стаєте стратегічним спів-архітектором, додаючи таким чином більше цінності бізнесу загалом?

- Це саме той правильний підхід.  На жаль, він не такий простий і не всім зрозумілий. Вже давно  відбувається розмиття кордонів між бізнес-функціями. Будь-який професійний топменеджер знає не тільки, як організувати процеси в своєму профільному напрямку, а як і з якими ІТ-системами це краще робити, які функції від систем вимагати. Тобто він наче заходить на територію ІТ, відтак має бути крок у відповідь – ІТ так само має заходити на територію бізнесу. І саме така взаємодія, таке вирівнювання ролей, як на мене, і є запорукою успіху компаній зараз. Тим паче в режимі буквально турбулентних змін часу на синхронізацію між управлінцями, від яких залежить успішність, а іноді й виживання бізнесу, стає все менше. Всі повинні мислити в рамках однієї парадигми, підсилювати один одного.

- Ми зайшли з вами на територію системного мислення. В кожній компанії, скоріш за все, є технологічні або ментальні обмеження, які є лише обмеженнями якогось керівника, і через це закладений в системі потенціал не реалізовується. Вашою роботою, мені здається, ви знімаєте певною мірою ці обмеження або через технологічну автоматизацію процесів, або через розуміння всієї системи, чи не так?

- Я сподіваюся, що так воно і виглядає. Якщо пропозиція йде не зі сторони функції, яка відповідальна за цю ділянку бізнесу, то до цієї пропозиції завжди більше увага. Для того, щоб її обґрунтувати, переконати в необхідності її реалізації, потрібно докласти значно більше зусиль. З іншої сторони, якщо зі сторони бізнесу буде більш творчий підхід, то і бізнес-замовник зможе бути провокатором для  ІТ-спеціаліста, аби він вийшов зі свого напрацьованого шляху, коли щось робиться на наявних шаблонах, та використав інший досвід.

- Сергію, ви говорите про ситуацію, коли здатні приймати свої власні обмеження і виходити на рівень партнерства. Тоді ви і бізнес як партнери додаєте цінності один одному. Це дуже крута модель бачення взаємодії: ви не лише даєте те, чого бізнес не знає, але й бізнес дає вам можливість розвиватися.

- Безумовно. Це, напевно, та частина, з якою мені допомогла Школа. Інтуїтивно я саме так і намагався будувати роботу, взаємодіяти.  Відносини дійсно мають бути партнерськими, інакше якісного результату не досягти. Якщо ми не будемо грати однією командою, отримаємо щось, що начебто функції виконує, але цілей не досягає.

- Маючи такий професійний досвід, таку дельту розвитку, який подальший вектор особистісний і вашої компанії? Як ви себе бачите?

- На даний момент я працюю не як компанія, а як персоналія, як експерт, як консультант. Нині – час роздумів, як реалізовуватись далі. Тому що для втілення всіх задумів, потрібна команда. Необхідно зробити продуктом не себе, як майстра, а власне команду, яка зможе пропонувати нову якість реалізації ІТ-функції в компаніях.

- Оскільки ми з вами спілкуємося як учасники powered KMBS alumni platform, то кого б ви хотіли побачити в своїй команді з випускників Школи? Або, якщо подивитися ширше, якого роду комунікацію чи взаємодію з випускниками ви хотіли б бачити?

- Як на мене, платформа цікава різноманітністю функцій. Кожен проєкт – це люди, технології і методології. Powered KMBS alumni platform, напевно, саме та спільнота, в якій можуть динамічно сформуватися мультифункціональні команди, де кожен учасник володітиме унікальним набором компетенцій і очевидно підсилюватиме всю команду.

- Думаю, на сьогоднішній день ІТ-фахівці і фінансові фахівці більше тяжіють один до одного, маючи велике поле для потенційної взаємодії. ІТ експертиза сьогодні – мейнстрім у будь-якому бізнесі. Насправді, це як центр тяжіння і можна створювати різні групи, команди і загалом простір для спілкування.

- Так, саме для спілкування і взаєморозуміння. Наприклад, зачасту в  ІТ та фінансової функції складні взаємостосунки. Можливий конфлікт  буває зумовлений тим, що фінансова функція часто орієнтована на тотальну регламентацію, обмеження, мінімізацію ризику, особливо якщо тісно зав’язана на суто бухгалтерському підході. Адже бухгалтерський облік дивиться у вчора – це про те, що вже сталося, про результат, який вже відбувся. Цей погляд ще й сильно зарегульований податковим законодавством. В той час як для управлінських потреб підприємства операції, що відбулись, – це лише база для прийняття рішення, як діяти далі. Тут необхідна оперативність даних і гнучкість процесів, не перевантажених надмірними контролями і регламентами. Якщо ми говоримо про спільноту, то тут якраз була б цікава взаємодія представників різних бізнес-функцій, коли ми можемо спокійно і не конкуруючи (адже ми не знаходимось в самому процесі), розглядати проблематики і генерувати більш цінні рішення для бізнесу.

Сергій Мовчан: “Загалом, хочеться закликати всіх у своїх рішеннях спиратись на здоровий глузд, справді чути один одного, намагатися зрозуміти. Тоді і в бізнесі, і в соціальній взаємодії, і в особистому житті,  наші проєкти будуть успішними та  ефективними

- У розмові завжди накладається фактор поточної реальності і наявний стан в Україні. Але, насправді, якщо  проекти – the best, з передовими ідеями, то ми маємо йти від розуміння, що відбуватиметься вже найближчим часом і до цього тягнутися. Але і не забувати, що можна змінити лише те, що люди готові змінити. Таким чином, ми знову повертаємося до партнерства: ми готові розвиватися, готові до діалогу і, таким чином, виходити на ті ширші рішення, які дозволяють рости всім зацікавленим сторонам.

- Так, абсолютно правильно. Навіть більше – у межах спільноти, комунікуючи, ми маємо можливість знайти колег, які наприклад допоможуть якісно аргументувати і доповнити своєю експертизою вашу позицію, що в результаті знову ж таки створить додаткову цінність кожному окремому проекту.

- А в яких форматах або заходах вам би було цікаво взяти участь в рамках спільноти? Що могло би збагатити ваше життя чи досвід з точки зору тих напрацювань і тих приємних моментів, які були під час навчання?

- Робота займає значну частину мого життя, власна реалізація як фахівця, як експерта – важливі для мене. Зараз мені цікаво долучатись до обговорення різних бізнес-кейсів, навіть якщо в подальшому це не переростає в фінансово-результативний проект, але додає фаховості, модерного бачення, експертизи.

- Випускників Києво-Могилянської бізнес-школи понад 1600 і всі дуже різні. Безумовно ІТ – широка галузь, велика територія з багатьма напрямками. Можливо, розглянути створення мікрокола, де вам буде цікаво об'єднувати навколо себе однодумців? Вам це може  бути цікавим?

- Якщо чесно, то в такому напрямку я не міркував. Але це цікава ініціатива. Можемо уявити щось на зразок проєкту з розробки і просування фреймворка, яким чином підходити до реалізації проєктів саме функції ІТ в компанії. Очевидно, що не буває універсального підходу, але сформувати набір якихось must have інструментів, принципів, орієнтирів у реалізації таких проєктів, думаю, було б цікаво як представникам ІТ, так і потенційним бізнес-замовникам.

- У мене склалося враження, що у вас досить високий рівень узагальнення і розуміння як функціонує система в модульних варіантах, як вона взаємодіє на рівнях стейкхолдерів. Попри відсутність універсального підходу, у вас є розуміння, як ці методологічні аспекти застосовувати в кожному конкретному випадку. Ви маєте не просто експертний підхід, а вже певну методологію і філософію.

- Пропозиція під кожен проєкт починається з аналізу процесів верхнього рівня, стратегії компанії. Далі обов’язково пірнаємо до операційної складової кожної бізнес-функції з її задачами і проблемами, і вже з огляду на це розробляємо ІТ-стратегію. Стратегія обов’язково повинна містити карту інформаційного середовища з описом процесів, які забезпечують діяльність підприємства з розумінням, в яких системах ми реалізуємо ці процеси, як вони між собою взаємодіють. Звичайно, я використовую підходи, які сформовані завдяки досвіду і базуються на компіляції різних методик. Але їх застосування завжди відповідне до специфіки компаній з якими я співпрацюю, обов’язково враховує ще одну таку абстракцію як організаційна культура.

- Сергію, чи є книги чи фільми, чи щось інше цікаве, що вас розвивало, мотивувало впродовж останнього часу?

- З такого, що вплинуло і змусило дійсно по-іншому почати дивитися на певні речі, можу назвати  Деніеля Канемана і його “Мислення швидке й повільне”;  Дейва Логана “Лідер і плем'я”; Стіва Пітерса “Парадокс шимпанзе...”. З останнього, що відгукнулося – “В оточенні ідіотів” Томаса Еріксона – з доволі провокативною назвою, але дуже конструктивним змістом. Також нещодавно я прослухав курс в Lean Institute Ukraine. Lean-підхід, ба, навіть – філософія, дуже близький до мого бачення реалізації задач і вирішення проблем. Для мене основне в ньому – це погляд з точки зору кінцевого результату та широке застосування здорового глузду. Звичайно, це все доповнено набором певних системних шаблонів і принципів.

- Можливо, ви щось би хотіли додати на завершення нашої розмови?

- Ми з вами говорили про середовище випускників. Як на мене, якого б спрямування не була діяльність певної спільноти, важливо відчувати, що, перебуваючи тут, ти не витрачаєш час даремно. Дуже не хочеться витрачати життя на щось порожнє і беззмістовне. Важливо бачити результат, бути долученим до створення певної цінності.

- Це, до речі, про логіку суб'єкта, яка закладалася в основу спільноти випускників: кожен із нас може створювати що завгодно і ділитися тим, що приносить справжню цінність. Кожен може об'єднуватися однодумцями, створювати саме те маленьке плем'я зі спільною ідеєю. Можливо, через традиційні організацію й керівництво, обмежену логіку й пропозицію,  перші спроби alumni-спільноти були не зовсім успішні. Зараз формат відкритої системи: кожен може запропонувати щось своє і якщо воно буде підтримане спільнотою, то ростиме, якщо ні, то окей, це рішення кожного. З такою логікою приємно працювати, адже є розуміння власного рішення.

- І тому є надія, що саме в цій спільноті знайдуться люди, які почують, долучаться, підтримають або аргументовано заперечать. Загалом, хочеться закликати всіх в своїх рішеннях спиратись на здоровий глузд, справді чути один одного, намагатися зрозуміти. Тоді і в бізнесі, і в соціальній взаємодії, і в особистому житті наші проєкти будуть успішними та  ефективними. Не приймаймо того, що не може бути прийнятим для нас, не слухаймо того, кого не треба слухати, але чуймо тих, кому довіряємо, тверезо мислімо, відкидаймо те, що суперечить нашим цінностям, повертаємось до наших особистих цілей в житті!

- Дякую, Сергію, чудове завершення нашої розмови!

- І вам дякую!

______________________________________________________________________________________________

Інтерв’ював: Олександр Зеленюк