Діана Кривоконь: «Акцептована цінність або шлях від небайдужої експертності до бутікової маркетингової агенції»
Випускниця Києво-Могилянської Бізнес Школи та Ангел kmbs Alumni Діана Кривоконь розповіла чому за 10 років роботи в маркетингу відмовилася від запуску власних рекламних кампаній, чим маркетинговий ринок Англії відрізняється від українського та які труднощі виникли під час запуску власного бізнесу.
Діана Кривоконь – директорка з розвитку та співзасновниця агенції комплексного інтернет-маркетингу Webbranding. Більше ніж 13-річний досвід управління маркетингом у компаніях, що спеціалізуються на логістиці, будівництві, фармацевтиці, фінансах та інших сферах B2G, B2B та B2C. Понад 10 років експертизи у веденні власного бізнесу. Консультантка зі стратегічного та цифрового маркетингу, лідерка маркетингової трансформації в ІТ, охороні здоров’я, електронній комерції, логістиці та фінансах.
Перш ніж відкрити бізнес, ви вісім років працювали менеджеркою зовнішньоекономічної діяльності в компанії «Папірус». Розкажіть про цей досвід. За що ви були відповідальною?
Я влаштувалася в компанію «Папірус» під час навчання на другому курсі Київського національного економічного університету. Вчилася на менеджера зовнішньоекономічної діяльності, тобто це була робота за спеціальністю. Однак зрозуміла, що потребую практичного досвіду. Так в моєму житті з’явилась компанія «Папірус». Спочатку я відповідала за моделювання бізнес-процесів, розробку систем мотивації та аналіз їх ефективності. Мені завжди подобалась робота з аналітичними та статистичними даними.
Я структурувала ці дані, а потім як архітекторка систем моделювала варіанти покращення ситуації. Пам’ятаю, як зіштовхнулась з горою паперів та документів, які потребували ручної обробки для кожного контейнера. Це були інвойси, специфікації, пакувальні листи тощо. Мене жахала думка про те, що доведеться витрачати час на копіювання та вставку однієї й тієї ж інформації знову і знову. Тому я спробувала автоматизувати цей процес, використавши Google Spreadsheets та Excel. Я створила файл з 40 вкладками, де кожна вкладка відповідала певному етапу роботи з контейнером. Використовуючи наскрізні посилання, налаштувала систему так, що при введенні даних в першу вкладку, автоматично генерувався весь пакет документів.
Ця система суттєво економила час і зменшувала ризик помилок. Завдяки їй кожен співробітник встигав обробити близько 35 пакетів документів на місяць, що в рази більше, ніж до автоматизації. Моя ініціатива не залишилася непоміченою. Через пів року я стала керівником підрозділу, а потім і керівником відділу. Піднявшись до рівня керівника відділу в Папірусі, я долучилася до вибору постачальників, розробки пакування та назви торгових марок. Мала справу з логістикою і розмитненням.
Через 3 роки роботи в Папірусі на посаді керівника відділу ЗЕД переді мною постали нові виклики. Я взяла на себе відповідальність за оптимізацію бізнес-процесів холдингу «Папірус» від глянцевого журналу до відділу виробництва паралельно з керівництвом відділом ЗЕД.
Взагалі, з дитинства я люблю дослідження, аналітику. Пригадую, як навчаючись у 9 класі, захопилася ідеєю провести наукове дослідження. Це були способи визначення погодження та непогодження в англійській мові на рівні Малої Академії Наук України. На відміну від загальноприйнятого підходу, я не зверталася до наукового керівника, а самостійно досліджувала матеріал. Для цього обрала 5 різноманітних творів з різних епох. Точно пам’ятаю, що це були «Посмертні записки Піквікського клубу» Чарльза Дікенса, «Пістрява стрічка» Артура Конан Дойля, «Сон в літню ніч» Вільяма Шекспіра, а також сучасне оповідання та транскрибація сучасної вистави. Вручну я обробила текст, виокремивши близько 3 500 діалогів, які розбила на 35 категорій. Я надала їм власні назви та описала логіку їх побудови. Моя робота зрезультувала в 180-сторінкове аналітичне дослідження, яке я презентувала в Малій Академії Наук. Однак, на моє здивування, виникли проблеми, бо я не мала наукового керівника та не використала жодних джерел, окрім досліджених текстів.
Попри це, моя робота справила враження на комісію. Після 30-хвилинного опитування, мені дали можливість виправити недоліки. Я швидко підібрала бібліографію та написала 20-сторінковий теоретичний огляд. З доробленою роботою я здобула перше місце в Миколаївській області. На жаль, на всеукраїнському конкурсі мене спіткала невдача.
Мою роботу без розгляду звинуватили в плагіаті, не вірячи, що я могла самостійно виконати таке дослідження. Лише завдяки апеляції та повторному представленню та поясненням мені вдалося отримати третє місце постфактум. Одна членкиня комісії, лінгвістка з Київського університету, була настільки вражена моєю роботою, що запропонувала мені вступити до них та надалі продовжити дослідження цієї теми в аспірантурі під її менторством.
Я відмовилася, адже мене цікавила не англійська мова, а сам процес аналітики, кластеризації та виявлення закономірностей. Ці навички стали основою моєї професійної діяльності, де я постійно стикаюся з аналітикою, статистикою, даними по кейсах та кампаніях.
Наразі ви співвласниця та керівниця маркетингової агенції Webbranding. Розкажіть чому вирішили зосередитися саме на цій сфері?
Після 8-річної роботи в Папірусі на посаді топменеджера мого рівня відповідальності піти з компанії я могла лише через декрет. Коли я пішла з Папірусу у мене був період пошуку себе та тієї справи, що буде мені до вподоби.
Я зацікавилась верстанням сайтів. Вивчила HTML, CSS, Photoshop і на замовлення розробила приблизно 120 вебпорталів за пів року. Згодом клієнти, яким я розробила сайти, почали звертатися до мене із запитом щодо їх просування. Я подумала, що це гарна нагода навчитися чогось нового, оскільки розробка сайтів перетворилася на рутину. Ця робота швидко набридла, тож з’явилася потреба зануритися у щось нове.
Тому в середині 2013 року я закінчила навчання з інтернет-маркетингу. Особливо мені сподобалось SEO-просування. Мої одногрупники звернулись до мене з проханням просувати їхні веб-проєкти. І ось я вже фрилансерка, яка допомагає клієнтам з інтернет-маркетингом.
Але мене це влаштовувало не довго. Я хотіла працювати в компанії, менеджерувати та менторити команду. Тому розмістила резюме. Мене в той же день запросили на співбесіду. Я йшла на позицію молодшого SEO-спеціаліста, але власник в процесі розмови запропонував мені через 6 місяців очолити його бізнес, бо давно мріяв піти на пенсію. Таким чином, на співбесіді я відразу отримала пропозицію. Роботодавець чекав лише моєї згоди, але я вагалася, бо офіс знаходився далеко від мого дому і я, розуміючи свій на той момент невеликий рівень експертності в SEO, не була готова в найближчому майбутньому брати на себе відповідальність за всю його компанію.
Я повернулася до дому та почала шукати вакансії SEO-спеціаліста в агентствах, розташованих поруч. Невдовзі я знайшла те, що шукала. Не гаючи часу, я надіслала резюме та зателефонувала, щоб дізнатися, чи отримали вони його. Мене прохали дочекатися дзвінка від HR-менеджера, але я пояснила, що маю іншу пропозицію, але не готова її розглядати доки не поспілкуюся з ними. Через 15 хвилин я вже була на співбесіді з їх директором з розвитку.
Він не встиг навіть прочитати моє резюме, але зазначив, що компанія шукає SEO-гуру, а я позиціюю себе як SEO Junior. Я запропонувала провести аудит їх сайту поки вивчається моє резюме. Мій аналіз вразив директора детальністю та нешаблонністю підходу, а я нагадала, що до 18:00 моєї відповіді чекають на іншому місці.
Директор був дещо шокований. Потім він мені зі сміхом розповідав, що це було перше таке інтерв'ю за його практику, однак він пообіцяв поговорити з власником. Але оскільки шукали SEO-гуру, він не міг мені нічого гарантувати. О 17:59 він зателефонував мені й сказав, що робота моя. Ось так я призначила співбесіду, прискорила її та ще вказала час, коли хочу отримати відповідь. Таким чином, я мала приблизно рік певного downshifting, коли я відточувала експертність та розбиралася з новою сферою перед створенням власної компанії.
Чому пішли з тієї компанії?
Одного разу власник компанії запропонував мені очолити філіал, який обслуговував нерентабельних клієнтів. Він обіцяв певний відсоток від загального обігу, незалежно від прибутку. Я погодилася й протягом 10 місяців вивела філію на рентабельність, подвоївши її оборот. Власник компанії був вражений результатами та спочатку здавалося, що він задоволений співпрацею. Однак згодом він вирішив, що хоче сам очолити цю філію і запропонував мені залишитися директоркою з розвитку. Я була шокована такою пропозицією, адже він порушував домовленості, укладені раніше. Для мене принципово важливо мати партнерів, на яких можна покластися, і я принципово не співпрацюю з тими, хто змінює правила гри в процесі. Я відмовилася від його пропозиції та розірвала ділові стосунки з цією компанією. Для мене довгострокові стратегічні відносини, засновані на довірі та чітких домовленостях, завжди будуть важливішими за миттєву вигоду.\
Розкажіть про Webbranding
Webbranding – це сімейна компанія. Вона заснована трьома людьми: мною, моїм чоловіком та його братом. Кожен з нас має попередній досвід у топменеджменті.
Однак перед нами постало складне питання подальшого розвитку компанії, яким шляхом піти. Або будувати конвеєрну компанію, тобто зробити щось на кшталт МакДональдз. Надавати широкий та недорогий асортимент послуг, швидко їх виконувати, відповідно швидко масштабуватися за кількістю співробітників, філій, міст, країн тощо. Або створити бутикову компанію. Тобто перейти до вузького переліку послуг з високою ціною та невеликим колом клієнтів. Спершу ми спробували розвиватися в конвеєрній логіці. Намагалися створити корпоративну культуру, відчути свого клієнта, своїх співробітників, намацати баланс. Але мені не подобалися результати. Ми витрачали набагато більше часу на розробку продукту, аніж планували. Бо ми не могли зупинитися, коли бачили, що проєкт потребує доробки. Ми намагались працювати в логіці конвеєра десь два-три роки, але зрозуміли, що це нерентабельно і нерезультативно. Тому почали працювати в логіці бутика, а точніше, супермаркету бутиків.
Що ви маєте на увазі під «супермаркетом бутиків»?
Уявіть собі бджолину соту. Це співробітники в кожному напрямі. Ця сота має невелику кількість проєктів, з якою вона працює. Ця сота – бутик, тому що відбувається глибоке занурення в проєкт, повна віддача. Якщо проєкт потребує більше часу, він його отримує. А коли з'являються додаткові клієнти, робиться інша бутикова сота і, таким чином, є масштабування. Тому це саме супермаркет бутиків. Чому супермаркет? Бо в цих бутиках присутня своя корпоративна культура, свої процедури, які необхідно виконувати для того, щоб рівень якості був на високому рівні. Корпоративна культура Webbranding повністю відповідає моїм цінностям та принципам. Ми всі працюємо як один організм, злагоджено та ефективно, рухаючись до спільних цілей. Відбір співробітників відбувається лише за корпоративними цінностями. Жодного разу ми не думали, що це був хибний крок, неправильний підхід. Завдяки цьому я знаю, чого очікувати від моїх людей. Я не чіпляюся до них, якщо їм непотрібна моя допомога, але вони знають, що в будь-який момент можуть звернутися до мене. Річ у тім, що мій стиль управління виключно менторський, тому атмосфера в колективі дружня. Я ніколи не влаштовую змагань в команді. Однак остаточне рішення приймаю лише я, тому що, як правило, клієнти звертаються саме до мене. Тобто на кону моє ім’я та моя репутація. До речі, відділу продажу в компанії немає.
За 10 років роботи Webbranding ви не запустили жодної рекламної кампанії?
Колись ми хотіли відкрити відділ продажу, але ми відмовилися від цієї ідеї. Я переконана, що продавати можна тільки залучаючись безпосередньо у проєкт клієнта. Тоді він розуміє чи хоче співпрацювати з нами, чи ні. А коли це певні скрипти або завчені терміни, які продажники іноді до кінця не розуміють, – мені це не подобається. Вторгнення в особистий простір я взагалі вважаю некоректним. А оскільки це B2B продажі, без холодних дзвінків в класичному B2B відділі продажів обійтися складно. Втім, ми змогли впоратися без них. Ми не шукаємо клієнтів, вони самі звертаються до нас завдяки рекомендаціям. І це, скоріше, співбесіда на предмет того, чи будемо ми працювати з ними, чи ні. Бо не з усіма, хто стукається до нас у двері, ми працюємо. Тому що не завжди клієнт готовий приділяти час своєму бізнесу, тим паче на довгостроковий період. І тут навіть не питання бюджету, бо клієнт може прийти до нас маленьким, а з нами зрости. Це питання особистісної зацікавленості. Якщо власнику не цікаво занурюватися в розвиток компанії, тоді шанс на те, що ми почнемо співпрацю істотно зменшується.
Які труднощі виникли під час заснування власного бізнесу?
Труднощі побудови бізнесу саме в побудові, як це не парадоксально звучить.
«Будувати завжди складніше, ніж масштабувати»
Як із тридцяти співробітників зрости до чотирьох тисяч мені було зрозуміло, але як з нуля зрости до тридцяти – геть інша історія. Я почала будувати компанію з досвідом топменеджера і гадала, що всі розуміють, що таке розпорядок дня, що таке відповідальність та навіщо складати звіти. Але це не так. Мені доводилось проговорювати елементарні речі.
З чим це пов’язано?
Оскільки мій тип бізнесу – це агенція, до нас приходили працевлаштовуватися молоді люди, для яких це було перше місце роботи. Звісно, вони потребували часу, щоб навчитися відповідальності та роботі в команді. І вкрай важко налагоджувати операційні процеси, коли твоя команда повністю складається з таких людей. Спочатку ми шукали професіоналів з великим досвідом за плечима. Це була помилка.
«Співробітників потрібно шукати за цінностями»
Тому траплялися токсичні люди або ті, хто не міг знайти з командою спільної мови. І лише побудова колективу навколо цінностей допомогла розв’язати це питання.
У вас є філія маркетингової компанії в Англії. Чим відрізняється англійський ринок маркетингу від українського?
Це геть інший ринок. Англійський ринок та англійський підхід мені ближчі, аніж український. Там маркетингові агенції продають послуги якраз експертністю, ім'ям та довірою. Вони демонструють себе, свою команду та компанії, з якими працюють. Розкривають свій спосіб мислення та стратегію.
«В Англії до маркетингових агенцій клієнти приходять самі»
Там дуже гарно працює сарафанне радіо. На цей ринок не можна просто увійти, запустивши рекламу в Google Ads, і чекати коли ваш продукт придбають. Хоча багато хто намагається так робити. Можу лише побажати їм успіху. Це неправильний підхід і він не спрацює.
Перших клієнтів на ринку Англії ми отримали тільки через два роки після того, як запустили ті процеси, які потрібні для того, щоб освоїти новий ринок. Перший рік ми взагалі спілкувалися про гольф та погоду. Клієнти намагалися зрозуміти, чи готові нам довіритися. Взагалі, українські маркетингові агенції часто заграються у надмірний демпінг та лідогенерацію.
Виходячи на зовнішні ринки, вони роблять фатальну помилку: нехтують поясненням своєї унікальної цінності. Їм здається, що достатньо запропонувати дешевші послуги, щоб залучити клієнтів. Але насправді це не працює. Бо покупці хочуть розуміти, чому вони мають купити саме у вас, а не у конкурентів. Їм потрібна переконлива причина, щоб зробити вибір на вашу користь. Ціна – це лише один із факторів, який беруть до уваги при прийнятті рішення. Люди готові платити більше за те, що має цінність. Тільки коли ви зможете чітко пояснити свою унікальну пропозицію, люди зацікавляться вашим продуктом. Якщо ви хочете бути успішними на зовнішніх ринках, вам необхідно чітко артикулювати свою цінність і донести її до потенційних клієнтів.
З якими компаніями ви працюєте в Англії?
Є певна кількість порталів на рівні об'єднання виробників світового рівня, що цікавляться деякими країнами, в тому числі Англією. Є величезні компанії з різних сфер, яким цікаво відстежувати репутаційне поле. Я постійно жартую зі своїми клієнтами, кажучи, що ми маємо клієнтів з усіх континентів, крім тих, які вкриті льодом. Тому що пінгвіни не дуже добре вміють друкувати на клавіатурі (посміхається). Для того щоб спілкування з клієнтами було продуктивним, треба розуміти їх менталітет та психологію, враховувати емоційну складову. Для мене дуже важливо, щоб спілкуючись з клієнтами в різних країнах, ми враховували не лише мовні аспекти, але й ментальні, психологічні та емоційні особливості. Тому, при необхідності, ми залучаємо до роботи локальних експертів. Ми тестуємо багато гіпотез. У нас є власні інструменти, зокрема, Big Data, які нам в цьому допомагають.
До речі, про Big Data. Я знаю, що ви розроблюєте AI-продукт. Для чого ви його створюєте та на якому він зараз етапі?
Цей продукт, по-перше, спрощує контроль рутинних процесів тим, хто за них відповідає. По-друге, спрощує роботу тим, хто збирає великий обсяг даних для обробки та допомагає одразу побачити, що щось пішло не так. По-третє, покращує якість цих даних і дає змогу побачити що саме пішло не так, проаналізувати ці дані. Зараз продукт доступний для внутрішнього користування. Наступний крок – вивести його на зовні та протестувати на клієнтах. У мене вже є домовленості з декількома компаніями, які скористаються нашим штучним інтелектом. Після цього ми упакуємо продукт на рівні MVP та зареєструємо його на англійському ринку.
У 2021 році ви закінчили програму ЕМВА kmbs. Що мотивувало до вступу та чому обрали саме Executive, а не Presidents' MBA?
Я хотіла зрозуміти, як мислять СЕО. Хотіла пояснити собі, чому я мушу довірити їм свій бізнес. До навчання в kmbs я ходила по п’ятах за СЕО, контролювала кожен їх крок. Якщо мені не подобалось те, що вони робили, я скасовувала ці рішення. Взагалі, я боялася того, що моє бачення компанії, її культури та операційних процесів не буде збігатися із тим, як компанію бачить СЕО. У результаті людина перелаштує все настільки, що це вже буде не моя компанія. Тому я хотіла подивитися, чого навчають СЕО, як вони на це реагують і наскільки можна таким людям довіритися.
Чи вдалося вам змінити своє ставлення до СЕО?
Під час навчання в Києво-Могилянській бізнес-школі я зрозуміла що треба довіряти та делегувати не лише операційку, а й відповідальність. У мене були з цим величезні проблеми. Втім, навіть закінчивши навчання, я не можу сказати, що повністю позбулася бажання все контролювати. Я продовжую тримати руку на пульсі, хоча працюю з відповідальними людьми. Так відбувається через те, що я завжди відчуваю власну відповідальність, навіть попри те, що делегувала її. Усвідомлюю, що відчутну кількість внутрішньої енергії витрачаю на дублювання тих функцій, які чудово виконує моя команда. Водночас розумію, що цю енергію могла б направити на розвиток бізнесу, його масштабування.
«Власник бізнесу повинен вибудувати реперні точки, дашборди, завдяки яким він бачить, коли йому потрібно втрутитися в хід справ»
А якщо все відповідає логіці компанії, він не повинен витрачати свій час на дублювання функцій своїх підлеглих. Бо інакше підлеглі відчувають, що їм не довіряють. Вони розуміють, що від них нічого не залежить. Це, своєю чергою, призводить до того, що людина не готова до подальшого життя. Все це я розумію, але поки мені важко повністю відпустити.
Після закінчення Могилянки ви написали культурні цінності компанії. Чи могли б ви висвітлити хоча б декілька з них та розповісти чому обрали саме ці цінності?
Звісно. Їх небагато. Всього чотири принципи, на яких побудована наша корпоративна культура.
1. Ми проєктноорієнтовні, а не клієнтоорієнтовні. Тобто якщо клієнт наполягає на якихось діях, котрі призведуть до руйнівних наслідків, ми декілька разів пояснюємо, чому це робити не можна, а якщо клієнт продовжує наполягати – ми стопимо контракт. Це принципова позиція. Але в таких випадках завжди кажу наступне: я знаю ту скелю, на яку ви плануєте дертися, якщо що, я знаходжусь у підніжжя з реанімаційним набором. Я не зачиняю двері – стукайте, але відповідальність за те, що я вас точно відкачаю, я з себе знімаю.
2. Ми заморочуємося. Є певні шаблони та підходи, але кожен проєкт унікальний. Людина, яка заплатила гроші та хвилюється за свій проєкт, не захоче отримати посередній результат. Бо інакше вона могла власноруч знайти купу інформації в інтернеті й робити все самостійно. Тому треба включати мозок і думати. Саме тому на кожного нашого співробітника приходиться невелика кількість проєктів. Вони повинні мати достатньо часу для креативу.
3. Ми розмовляємо. Я не дозволяю співробітникам використовувати жодного терміну без розшифрування. Коли людина каже CTR, вона повинен пояснити простими словами клієнту, що це означає. Щоб бути впевненою, що у клієнта не залишилось запитань. Ми відповідаємо, але і ставимо питання, і очікуємо на них відповіді від клієнта.
4. Ми любимо цифри. Я вважаю, що все повинно бути рахувабельним! Та ніколи не даю гіпотетичні прогнози. «А наскільки виросте мій трафік?». Надайте мені доступ, я зроблю аналітику, покажу, яка існує тенденція, в якому стані ринок, яка конкуренція на ринку і тоді ми предметно поговоримо. «А якою буде вартість ліда?». Я розрахую бюджет на тестовий місяць, оцифрую результати, а потім ми поговоримо про перспективи та подальший план дій. Однак я ніколи не буду залучати нових клієнтів, розкриваючи дані старих. Це неетично і непрофесійно. Цифри – це комерційна таємниця. На мою думку, показувати кейси – це не проєктноорієнтований підхід. Ми можемо поділитися загальними даними про результати нашої роботи, але без розкриття конфіденційної інформації про клієнтів або конкретних деталей проєктів.
Ви є Ангелом спільноти alumni kmbs. Коли та чому вирішили стати частиною цього кола людей?
Я не можу стояти осторонь, коли поруч щось відбувається. Мені треба щось робити, щось будувати, бо я не можу сидіти без діла. Іноді наприкінці дня я відчуваю страшну втому, але вже наступного ранку знов відчуваю багато енергії, море ідей, якими хочеться ділитися. Саме завдяки Ангельству та спільноті випускників kmbs я маю цю можливість. І це дуже цінно.
Журналіст Кирило Цветков