Discuss Discuss
Никита Ізмайлов: «Неможливо силоміць закохати іншу людину у свою ідею»
Партнерський матеріал

Никита Ізмайлов: «Неможливо силоміць закохати іншу людину у свою ідею»

Засновник першого інвестфонду для фінтех-стартапів – про секрети затребуваності IT-продуктів і перспективи українців за кордоном

Этот материал также доступен на русском языке
Никита Ізмайлов: «Неможливо силоміць закохати іншу людину у свою ідею»

Інвестиційний фонд N1 з'явився 2019 року як перша в Україні платформа для «вирощування» перспективних фінтех-стартапів. Його засновник Никита Ізмайлов, маючи фінансову освіту й досвід роботи у великих міжнародних компаніях – KMPG та Parimatch, вирішив зробити ставку на продукти, що максимально відповідають клієнтському запиту.

Наразі «під дахом» N1 – з десяток проєктів, серед яких, зокрема: мобільний банк sportbank, розробники софта для платіжних систем Asquad і PayCore. Також є дві платіжні системи, «заточені» не лише під український ринок, а й на СНД; а ще – рекламне агентство та проєкт із виготовлення та доставки здорового харчування Eat Easy.

Ми поговорили з Никитою Ізмайловим про «бульбашку стартапів» і про те, за якими саме продуктами зголоднів ринок; що потрібно, щоб конкретна ідея «вистрілила»; чому розробки made in Ukraine не завжди «злітають» за кордоном і як насправді народжуються та живуть проривні ідеї.

– Як розподіляються зусилля та пріоритети при роботі з усіма проєктами в межах фонду? Уявімо на хвилинку, що ви – батько, у вас 10 дітей... Вихованню кого ви віддаєте найбільше сил, а хто вже достатньо дорослий, щоби зростати самостійно?

– Безумовно, найбільше часу потребують проєкти, які ще не вийшли на самоокупність, і ті, які перебувають на стадії початкового розвитку.

Коли продукт вже «вистоявся» мінімум на рівні MVP, він виходить на ринок – і йому необхідно досягти точки беззбитковості та точки інвестиційної окупності. Саме на цьому етапі дуже часто трапляються помилки, багато проєктів сходять нанівець. І саме в цей період вони потребують якнайбільше нашої уваги як менторів.

– Скільки часу необхідно на такий супровід – два-три місяці? Рік?

– Усе залежить від кейсу. Наприклад, sportbank вийшов на ринок 2019 року та почав активно видавати карти, але досі вимагає уваги й участі нашої команди, оскільки сам проєкт дуже об'ємний і капіталомісткий. Це гра в дуже довгий бізнес.

– Про який обсяг капіталу йдеться?

– У нашому випадку ми як інвестори витратили вже майже $15 млн.

– А коли розраховуєте вийти в плюс? Або вже вийшли? Які фінансові перспективи для себе бачите?

– Вийти в плюс плануємо в грудні цього року. А на повну інвестокупність – до середини 2023-го.

– Які ще проєкти у вашому портфелі найбільш близькі до плюса?

– Усі інші проєкти або «близько нуля», або вже плюсові. Так сталося, що sportbank – це найдовший проєкт щодо окупності.

Але знову ж таки... Коли ми говоримо про виробників ПЗ, які створюють софт для платіжних рішень, вони перебувають у легкому плюсі, і стратегія щодо них загалом зрозуміла. Вони є частиною екосистеми, приносять якийсь прибуток, але великих грошей заробити не можуть.

Никита Ізмайлов: «Неможливо силоміць закохати іншу людину у свою ідею»

Якщо ж бізнес орієнтований на супровід інших бізнесів своїми технологічними рішеннями, то це не зовсім той профіль, якого ми прагнемо. Ми хочемо отримувати найбільший прибуток від того, що взаємодіє вже з фінальним користувачем. Тобто тяжіємо до тих проєктів, які створюють мас-маркет продукти.

Sportbank – це історія про масовий ринок. Eat Easy також орієнтується на масового споживача. І попри те, що кожен продукт має своє унікальне позиціонування (і через це може скластися враження, що ніші доволі вузькі), насправді це не так.

– А який проєкт був першим? І чи став він визначальним для подальшого розвитку фонду?

– Тут має значення не перший проєкт, а спрямованість ключової експертизи. Моєю профільною освітою є «Облік і аудит», я закінчував Банківську академію. Тобто вже із самого початку навчання був пов'язаний із фінансами. Потім близько трьох років працював аудитором у міжнародній компанії KMPG. Згодом перейшов на позицію CFO у великий холдинг – Parimatch. Саме там, у реальних «бойових умовах», стикнувся з фінтехом та організацією платежів у цифровій реальності. І саме звідти зародилася ключова практична експертиза.

На ринку вирує дуже багато експертизи суто теоретичної: програміст сідає, пише продукт незрозуміло для чого, і в кінцевому підсумку народжується компанія, не здатна задовольнити жодного реального запиту. Тобто певна «річ у собі». У мене ж усе сталося від зворотного: п'ять-шість років потерпав через відсутність на українському ринку гідного технологічного провайдера – зокрема, і платіжного, який би допоміг користувачам здійснювати депозити, робити виплати й надавати гідний сервіс мені як продавцю.

І під час усіх пошуків, взаємодії з банками, провайдерами та платіжними системами, зокрема й міжнародними, прийшло розуміння, з чого взагалі потрібно починати, щоб будувати фінансовий і технологічний сервіс в Україні. Так, безумовно, тут був приклад ПриватБанку, але все ж це насамперед банківський продукт, а не фінансово-технологічна компанія.

Зважаючи на запит, що виник у нас під час роботи, і виросла та практична експертиза, яку ми зараз активно застосовуємо. Звісно, ідеальна ситуація – це коли людина, придбавши теоретичний досвід, отримує його підтвердження на практиці, але на початку 2010-х нам не було де почерпнути теорію. Доводилося набивати ґулі на реальних завданнях.

Тому справедливо буде сказати, що все почалося не з першого проєкту як такого, а з'явилося розуміння запиту з боку споживача й бажаного кінцевого продукту. І вже після цього набиралася команда й у sportbank, і в платіжні системи. Стало зрозуміло, кого шукати і де, з яких банків залучати людей і як поєднувати їх між собою. Потім буквально за кілька місяців сформувалося кілька команд.

– У якому році для вас почалася вся ця історія з фінтехом?

– 2012 року почався етап глибинного вивчення та споживання цих послуг. А перше прицільне спілкування під формування команд – у 2017–2018 роках. Спочатку з'явилися відокремлені невеликі команди, а потім, коли сформувалося розуміння, що самому їх менеджерити складно, виник інвестфонд N1 – як інструмент, що дозволяє гнучко ними керувати.

У фонді є юристи, фінансисти, аналітики, маркетологи. І, що найголовніше, – люди, що знаються на фінтех-експертизі. З такою командою стало можливим якісно курирувати цілий десяток проєктів. Інакше був би жорсткий розфокус уваги.

Якщо вибудувати логічний ланцюжок, то спочатку йде якась твоя власна базова експертиза, потім розуміння продукту з боку споживача, потім береться до уваги певний міжнародний досвід, на нього накладаються нові зв'язки та знайомства у банках, платіжних системах. І лише після цього, маючи всю цю низку «досвідів», можна собі дозволити почати щось створювати. За відсутності хоча б однієї з ланок система стає неповноцінною.

– На ваш погляд, у сучасному фінтеху якої складової більше – «фін» чи «тех»?

– У західному розумінні фінтеху – більше «фін». Причому він упирається не тільки у фінансові послуги, а й у жадобу до наживи, яка рухає творцем продукту. Ті цінники, які зараз отримують стартапи за кордоном, – це просто космос. Активи переоцінені у 20–30 разів. Будь-яке мінімальне ноу-хау подається як щось неймовірне. Те, що «змінить життя», «підірве ринок» тощо. Але за своєю суттю це збиткові ідеї, які живуть лише на хайпі.

– Тобто ми можемо говорити про неминучу бульбашку?

– Гадаю, бульбашка лусне вже найближчим часом. І, на жаль, це буде пов'язано не лише з фінтехом, а й загалом із фондовим ринком. Бо, якщо подивитися на акції тієї ж Tesla Motors, ще рік тому вони коштували в сім-вісім разів менше, ніж зараз. Хоча машин вони стали виробляти не набагато більше. Так, у них з'явився певний прибуток, але все одно це надвелика переоціненість та перегрівання ринку.

Никита Ізмайлов: «Неможливо силоміць закохати іншу людину у свою ідею»

До речі, нещодавно на фондову біржу вийшов проєкт Robinhood – і в перший день торгів отримав оцінку набагато нижчу, ніж очікували його засновники. Це і є перший дзвіночок, що час хайпових продуктів спливає, а інвестори починають тверезіше дивитися на різні речі.

Robinhood сприймався як одне з найпрогресивніших рішень у сфері фінтеху. Це платформа, яка дозволяє людині з невеликими грошима вийти на фондовий ринок і придбати собі якісь акції. Раніше для цього потрібно було ставати кваліфікаційним трейдером, вносити мінімальний депозит, проходити безліч підготовчих етапів... І плюс це все не було настільки юзер-френдлі, як у Robinhood.

Тому я вважаю, що саме технічної складової не настільки багато в цій темі. А якщо вона і є, то занадто переоцінена. Тобто поки що ринок сильно тисне на технічну складову. Фінансові запити за своєю суттю, безумовно, змінилися, але не настільки кардинально.

– А в Україні ситуація відрізняється, чи наша країна – «зменшена копія» світового ринку?

– В Україні все інакше: тут просто бути «надутою бульбашкою» немає можливості, оскільки активного ринку немає, ніхто тебе не купує, акції розмістити неможливо... Навіть якщо ти захочеш це зробити на Нью-йоркській або Лондонській біржі, тебе все одно ніхто не купить, бо ти з України.

В Україні, як і всюди в СНД (окрім Казахстану), єдиний спосіб виживання – бути прибутковим проєктом, який фінансує власні потреби, розподіляє дивіденди і у такий спосіб дозволяє інвесторам досягти своєї мети. На жаль, вигідно перепродати український проєкт ще складно.

– Але поодинокі випадки є, і ми їх знаємо...

– Так, проте реального бізнесу там або немає, або дуже мало. Купують якісь «прошарки», причому не з метою виходу конкретно на український ринок. Наприклад, нещодавно Kaspi Pay придбала Portmone, але я не думаю, що це було зроблено заради виходу в Україну. Ймовірно, це робилося заради наймання наших айтішників. Тобто компанії потрібен був плацдарм, через який можна наймати експертів у сфері фінтеху, щоби розвивати платформу Kaspi.

Для них український ринок навіть більш небезпечний, аніж корисний. Вони розміщені на Лондонській біржі, а всі банки Великобританії відмовили українцям в обслуговуванні. Якщо в українця немає permit (дозволу на довгострокове перебування у Великобританії), то він не зможе відкрити рахунок у британському банку. Це сталося після початку активних бойових дій на українській території, які стали додатковим ризик-фактором. І комплаєнс усіх банків попросив усіх українців позакривати рахунки.

І коли якийсь великий холдинг, як-от Kaspi.kz, починає генерувати звідси потужний грошовий потік, то мультиплікатор у цих коштів буде від початку гірший, ніж був у них у Казахстані. Тому я не вірю, що, скажімо, той самий Revolut прийде в Україну й розпочне тут потужну роботу. У них ще є маса неохоплених ринків у ЄС, де вони зможуть генерувати стабільну виручку в євро. Наприклад, вони тільки-но виходять на ринок Кіпру.

– Але з іншого боку, ситуацію в Україні можна назвати навіть більш здоровою, ніж уся та переоціненість на світовому ринку... Наших гравців від самого початку заганяють в умови жорсткого природного відбору, коли, якщо вже вижив і піднявся, то неодмінно житимеш...

– Безумовно. Але що в цьому поганого? А те, що ми не можемо з таким продуктом виходити на зовнішні ринки. Це означає, що українська компанія навіть із найкращим продуктом не здатна завоювати будь-який інший ринок – побільше. У неї не буде ресурсу, власного прибутку на те, щоб це здійснити.

– І що робити за таких умов, як розвиватися?

– Найкращий варіант – видавати франшизи, продавати технологічні рішення. А безпосередньо сам бізнес мають робити місцеві фахівці власним коштом.

– А ви таку модель практикуєте або розглядаєте в перспективі?

– Ні, ми наразі зосереджені на тому, щоби повністю стати на ноги в Україні і тільки потім йти далі. Ми не хочемо розпорошуватися. Хоча надходили пропозиції, зокрема щодо sportbank, вийти на ринки Болгарії, Угорщини. Але ми для себе вирішили, що початкове завдання – отримати повну інвестокупність в Україні і лише потім міркувати про подальшу експансію.

– У кожній із компаній, які курирує ваш фонд, власна ніша, або вони якось взаємодіють у процесі?

– Вони могли б бути конкурентами, але ринок настільки широкий, що вони одна одній не суперечать, хоча й не особливо допомагають. Кожна із цих компаній обрала свій вектор розвитку – і за ним рухається. На деяких ринках у них, звісно, є боротьба. Але секрет полягає в тому, що будь-який бізнес прагне до диверсифікації.

Никита Ізмайлов: «Неможливо силоміць закохати іншу людину у свою ідею»

А це означає, що, коли у вас як у великого торговця є певний грошовий потік, ви прагнете розділити його на кілька джерел. Чи буде це 10 банків або 10 платіжних систем – ви все одно будете прагнути до поділу. Тому загалом, якщо в нас з'являється додатковий гравець у тому мерчанті, де вже є один із наших проєктів, це анітрохи нам не заважає.

– Але ось, скажімо, розробники софта – вони ж постачають свій софт для тих платіжних систем, які теж є резидентами фонду?

– Частково такі перетини є. Але, як показала практика, ця схема не працює примусово. Змусити нікого не можна. Ми створюємо спільноту, у якій усі між собою спілкуються. Це близько 100 топів, у кожному з активів по п'ять-сім людей, плюс невеликий пул зовнішніх експертів. І це наше ком'юніті, яке щільно між собою контактує.

Отже, формуються дружні партнерські відносини, які виходять за межі суто робочих. І в таких умовах, якщо в тебе крутий продукт і ти пару разів на місяць спілкуєшся на івентах з іншими людьми, то, безумовно, починаєш із ними взаємодіяти. І внаслідок цієї взаємодії народжуються досить несподівані та корисні речі.

Але системно сконструювати ззовні таку співпрацю не виходить. Неможливо закохати іншу людину у власну ідею. У неї має сформуватися усвідомлена потреба в готовому продукті. І лише після цього можна потроху починати її просувати: дивись, я маю ось таке, воно, можливо, тобі знадобиться...

Ініціювання запиту на взаємодію має відбутися безпосередньо в самому проєкті. Тому найкращий формат – створювати середовище, певний «заповідник», у якому всім цим проєктам захочеться бути разом.

– А як ви їх залучаєте в це ком'юніті? Від кого виходить здебільшого ініціатива?

– До самого ком'юніті потрапляють ті, у кого ми вже інвестували або кого залучали як експертів. А як ми інвестуємо – це окреме питання.

Є три канали, якими до нас заходять проєкти.

Перший – особисті знайомства та зв'язки: якщо на ринку хтось продається або знає, що ми маємо відношення до фінтеху, то дуже часто звертаються до нас.

Другий канал – публічне позиціонування: ми почали активно просувати себе як інвестфонд. І з ринку починають поступово підтягуватися і інформація, і люди.

І третій канал – платформа Reactor.ua, яка поставляє нам ці проєкти, оскільки також спілкується зі стартаперами.

– Як давно ви на Reactor.ua?

– Взаємодіємо вже п'ятий місяць.

– А як вирішили влитися в цю платформу?

– У самому інвестфонді N1 працює не настільки багато людей. У нас у команді є інвестиційний директор Ірина Бараненко, яка добре взаємодіє з Unit.city й навіть читає там кілька лекцій в університеті, на яких вона й познайомилася з хлопцями з Reactor.ua. І в них під час діалогу народилася така ідея – спробувати схрестити платформу як майданчик і N1 як інвестиційний фонд. Тобто Reactor.ua виступатиме сходинкою у воронці до того, як N1 інвестує в компанії.

Чому це всім вигідно? По-перше, це фокусна діяльність Reactor.ua – те, на чому вони спеціалізуються; по-друге, у нас не так багато ресурсів для того, щоб якісно приділити увагу кожному стартапу.

Никита Ізмайлов: «Неможливо силоміць закохати іншу людину у свою ідею»

І, навіть коли до нас приходить якась зовнішня команда, яка з платформою до цього не працювала, і ми бачимо, що в них ще не до кінця сформовано бачення того, що вони хочуть, ми виводимо їх на рівень Reactor.ua. Ми говоримо: «Люди, окей, нам концептуально цікава ваша ідея, але нам здається, що непогано б її доопрацювати, тому йдіть ось сюди. Тут вам допоможуть у доопрацюванні, а потім із повноцінним баченням повертайтеся до нас».

– І є вже такі кейси?

– Є два кейси, коли безпосередньо ліди Reactor.ua прийшли до нас, і є кейс, який я хочу віддати на платформу.

Розпочніть системну роботу з інноваціями просто зараз!
Вирішуйте технологічні запити разом із Платформою відкритих інновацій REACTOR.UA.
Пройдіть менторську програму для бізнесу RE:START – ваше вікно у світ інновацій.

– Ще таке запитання. Ось ми постійно чуємо: фінтех, фудтех, медтех... Усе це вже певною мірою стало мейнстримом. А який «тех», на вашу думку, «злетить» наступним у найближчі 10 років?

– Якщо знати відповідь на це запитання, можна було б уже не займатися N1, а йти одразу на Лондонську біржу та сміливо розміщуватися (сміється)... А якщо серйозно, то я дуже вірю в те, що роблять хлопці, які запустили проєкт Reface. Це доповнена реальність або створення об'єктів із застосуванням певних алгоритмів.

Наприклад, їхній новий проєкт – повне моделювання того, як тече вода, із використанням штучного інтелекту. Раніше для цього виробникам онлайн-ігор доводилося мало не вручну все промальовувати або задавати параметри, як ця вода має текти. На це йшли місяці роботи. Зараз розробили формулу, алгоритм, AI – називайте, як хочете, відповідно до яких, задавши буквально пару параметрів, можна отримати одразу таку течію води, яка необхідна для конкретного фрагмента фільму або гри.

І ось такі інструменти, пов'язані з візуалізацією віртуальних ефектів, і мають велике майбутнє, як мені здається.

Стежте за актуальними новинами бізнесу та економіки у наших Telegram-каналах Mind.Live та Mind.UA, а також Viber-чаті