Лідер-фенікс: яким керівником треба бути, щоб успішно вести бізнес в умовах війни
І чому на перший план виходять особистісні якості топменеджменту
Сьогодні, на 141-му дні війни, можна говорити про те, що бізнес... ні, не звик – до війни неможливо звикнути – підлаштувався, адаптувався, трансформувався, оновив коло процесів – бізнесових і соціальних, набув нових, часом досить дивних форм. Цей нелегкий шлях триває, і компанії намагаються пройти його гідно, з мінімально можливими втратами, зберігши цінність свого продукту і свою команду.
Роль лідера у цьому процесі є ключовою. На тлі загальної розгубленості, невизначеності, перманентного страху та стресу саме лідери компаній – власники, керівники чи топменеджери – мусять брати на себе відповідальність і продовжувати системну роботу бізнесу. При цьому вони так само, як і всі ми, по-людськи переживають жахіття війни й гостро на них реагують.
Який він – сучасний український бізнес-лідер? Які якості повинен мати і які з них збереже після закінчення війни? Відповіді на ці та інші питання дають професійні менеджери змін – учасники спільноти АСМР Ukraine. У травні 2022 року спільнота започаткувала програму «Зміни, до яких неможливо підготуватися», у межах якої проводить заходи, що допомагають лідерам втримати на плаву та зміцнити свій бізнес у воєнних реаліях. Професійний досвід, інсайти та корисні поради від українських Change manager’ів – у матеріалі із серії «Лідерство змін під час війни», спільно підготовленому Mind, платформою відкритих інновацій Reactor.ua та командою ACMP Ukraine.
Потренувалися на COVID’і
Здавалося, що українці вже загартовані. До нашої «карти досвіду», яка включала вісім років роботи в умовах війни та низку економічних і соціальних криз, додався величезний виклик світового рівня – пандемія COVID-19 і пов’язані з нею суворі обмеження.
Вітчизняний бізнес навчився бути гнучким і фокусуватися на головному. А керівники довели свої навички аналізу форс-мажорів, адаптації бізнес-процесів та налагодження ефективності операційної діяльності до рівня досконалості. «У часи, коли ризиків стає більше, найзатребуванішими є менеджери змін, які вміють швидко оцінювати і приймати зміни, мають сміливість ухвалити рішення і почати його виконувати, знайти правильні інструменти та перебудувати процеси по-новому», – зазначає Ксенія Гуренко, адміністративна директорка, член правління ACMP Ukraine.
Повномасштабна війна 2022 року та воєнний стан поставили перед бізнесом нові виклики. У переважній більшості компаній ситуація була приблизно однакова: до війни заздалегідь не готувалися, у перші дні-тижні були зосереджені на вирішенні особистих питань безпеки, за можливості активно волонтерили на всіх напрямках. Протягом 3–4 тижнів війни перейшли до активної фази розробки стратегії «як?» та «над якими цілями працювати у найближчі місяці».
Більшість компаній подолала перший шок доволі швидко. Своєрідним щепленням від тривалого шокового стану стали попередні форс-мажори. «При COVID також була необхідність швидко приймати рішення, забезпечувати безперервність роботи, змінити наявні бізнес-процеси згідно з новими умовами, – зауважує Костянтин Клименко, ACMP Ukraine Member. – Цей досвід показав, що офісні працівники можуть чудово працювати віддалено, і для цього потрібно лише налагодити відповідну комунікацію, підняти рівень цифровізації та організувати контроль».
Олена Кобилянська, засновниця консалтингової агенції Unicorn Solution & Consulting, ACMP Ukraine Member, зазначає, що керівники українських бізнесів, з якими працювала її компанія на початку війни, у дуже короткий термін перейшли від шоку до усвідомлення того, що необхідно рухатися вперед задля збереження продукту та команди, адже країні потрібна міцна економіка.
Швидко адаптувалися і компанії, які свого часу активно реагували на значущі соціальні події, що відбувалися в Україні (такі як Революція Гідності, волонтерський рух перших років війни, пандемія). Маючи відповідний досвід, вони одразу правильно відреагували на зміни, що прийшли з початком повномасштабного вторгнення, та стали перебудовувати процеси. «Але якщо в пандемію більше уваги приділялося організації віддаленої чи гібридної роботи, каналів та способів комунікації, то зараз величезного значення набуло залучення співробітників у різного роду волонтерські й соціальні програми, щоб підтримати їхній емоційний стан, почуття «потрібності» та «зайнятості» в моменти, коли немає можливості працювати на своєму робочому місці», – підкреслює Ксенія Гуренко.
«У реаліях воєнного часу змінилося все: від стратегічних цілей компаній на ринку України до психології співробітника, – каже Ніна Швецова, ACMP Ukraine Member. – Сьогодні страждає економіка і, як наслідок, більшість компаній уже оптимізували чи планують оптимізувати персонал. Значна частина українців була вимушена покинути свої домівки, багато хто втратив найцінніше – рідних та близьких. З іншого боку, швидкість змін, які відбуваються в компаніях, вимагає постійного ресурсу на швидку перекваліфікацію або адаптацію до нових цілей і процесів».
Основні якості бізнес-лідера часів війни
Керівники – це, безумовно, флагмани, які з гідністю несуть відповідальність як за свій бізнес, так і за людей. Олена Кобилянська влучно порівняла сучасного лідера із чарівним феніксом, здатним відродити бізнес із попелу та при цьому уважним до болю кожного у своїй компанії.
Загалом, у всьому світі підходи до ролі лідера зазнають докорінного перегляду. Технологізація бізнесу диктує глобальні зміни умов роботи, бізнес-процесів, а разом з ними – концепції керівника.
На передній план виходить лідер-наставник, тренер; він радше ментор і комунікатор, аніж диктатор і рольова модель. Лідер нового часу не обов’язково є кращим або найдосвідченішим у своїй професії, але повинен мати глибоку експертизу в соціально-емоційній сфері і вміти налагодити співпрацю в колективі.
Реалії війни показали, наскільки важливі для виживання бізнесу не лише професійні, а й особистісні якості лідера. На думку Олександра Жарікова, співзасновника та CEO Reactor.ua, члена правління ACMP Ukraine, саме «людський бік» лідерства стає сьогодні найбільш затребуваним: емоційна підтримка, вміння налагодити співпрацю в команді, здатність створювати умови та заохочувати генерацію ідей в межах команди і вміння сприяти розвитку талантів. До речі, важливість більшої частини з них підтверджує останнє дослідження Gartner.
Тож які якості та професійні риси керівників в умовах війни виділяють кращі Change manager’и України – учасники спільноти ACMP Ukraine?
Особистісні якості
1. Надійність та емпатія. Головне, чого чекають нині від лідера команди, компанії, корпорації, – стабільність, спокій, впевненість у завтрашньому дні. Лідери мають вміти співчувати та підтримувати, адже люди як ніколи потребують надії та підтвердження того, що їх не покинули.
2. Турбота про людей. Організація евакуації, поселення, надання компенсацій, моральна підтримка – все це стало невід’ємною частиною роботи керівників.
3. Щира віра в місію та життєздатність свого бізнесу. Лідери мають бути сталими, послідовними та витривалими, щоб разом зі своїми командами пробігти марафон, бо попереду довгий шлях відбудовування країни та поновлення її економіки.
4. Активна допомога. Керівники особисто волонтерять і заохочують свою команду брати участь у волонтерській діяльності. Серед клієнтів Олени Кобилянської багато компаній самі організовували різноманітні заходи з підтримки або корпоративно підтримували людей, які значний час присвячують волонтерству.
Вага особистісних якостей сьогодні настільки висока, що лідером може стати і менеджер середньої ланки, якщо він володіє даром швидко опанувати стрес, зібратися та взяти на себе частину завдань і відповідальності інших.
«Менеджер зараз має бути лідером, здатним у цьому хиткому становищі бути для свого оточення стійкою опорою, – підкреслює Світлана Слободянюк, директорка департаменту управління персоналом футбольного клубу «Шахтар», АСМР Ukraine Member. – Завдання топменеджменту – розгледіти таких людей, які вміють не лише повести за собою, але й запропонувати структуру, план та модель дій у критичних ситуаціях».
Професійні якості
1. Чітка та зрозуміла комунікація. Це вкрай важлива і необхідна компетенція для керівника, переконані у компанії «Метінвест». Потрібно взаємодіяти з командою так, щоб у людей «було відчуття, що є та стіна, на яку можна спиратися, коли все навколо вибухає та палає».
2. Вміння пристосуватися до обставин «за вікном» та зберегти команду. На думку Костянтин Клименка, нині це є одним з основних завдань.
3. Планування як динамічний процес. Необхідно враховувати те, що горизонт став набагато ближчим, ніж до війни: мова йде про тижні, а іноді – і про години.
4. Швидке реагування на ситуацію. Розуміння контексту, висвітлення нагальних потреб і проблем – коротко та чітко. Вміння організувати постійний збір інформації, її аналіз та швидке прийняття рішень.
5. Вміння будувати нові процеси і практики та змінювати їх. Це також одна з тих навичок, що стали у пригоді компанії, а саме – ті люди, хто вмів це робити якнайшвидше.
6. Подолання сили спротиву через швидкість та амплітуду дій. Алгоритм дій від Олександра Жарікова: «Заспокоїли мозок, спланували ресурси, сконцентрували увагу (поставили фокус), розставили пріоритети та діємо».
Провідні компетенції лідерів майбутнього
Ніна Швецова виділяє три ключові виклики, які будуть трансформуватися у знання та вміння керівників, що їх потребуватиме економіка України в найближчі 5–10 років.
1. Вміння організувати ефективну та продуктивну роботу команди, члени якої зазнали травм під час війни. У ролі керівника з’являється нова функція – ідентифікація травми та пошук інструментів ефективного залучення такого працівника. Докладно про усвідомленість необхідності лідерства, поінформованого про травму, розповіла у своїй статті Ірина Чернишова, СCMP, CEO ChangeImpulse, ACMP Ukraine Leader.
2. Вміння перебудовувати роботу команди на великій швидкості, не втрачаючи на результатах. Процес переходу до нового стану – це ключовий фокус у менеджменті змін. Процес управління змінами сьогодні має бути включено до обов’язків керівника, як, наприклад, процес визначення цілей та оцінки персоналу.
3. Вміння ухвалювати швидкі рішення в умовах невизначеності та організовувати роботу команди у віддаленому форматі. Дійсно, безліч компаній під час COVID опанували віддалену роботу. Але багато хто з керівників відзначали труднощі в комунікації та мотивації персоналу, брак командного спілкування тощо. У найближчі роки питання можливості ефективно працювати віддалено не стоятиме взагалі, і якщо керівники до повномасштабного вторгнення не знайшли для себе переваг у віддаленому форматі роботи, то тепер вони мають прийняти це як даність та організувати дистанційну роботу команди.
Виживання під час війни: практичний досвід та уроки сьогодення
ПУМБ: «Ми разом і працюємо попри все». Своїм власним досвідом ділиться Юлія Ніколаєва, директорка з проектів та процесів ПУМБ, АСМР Ukraine Member:
– У війну 2022 року ми увійшли максимально підготовленими. По-перше, морально та процесно загартовані війною з 2014 року, а по-друге, COVID-19 дав нам можливість максимально диджиталізуватися й підтягнути процеси з точки зору організації віддаленої роботи. Ми використали й адаптували накопичений досвід. Ось головні його віхи:
1. Співробітникам важливо розуміти, що ми разом і працюємо попри все. Тому слід організувати щоденний спільний дзвінок, де кожен може поділитися своїм болем та переживаннями. А керівництву необхідно максимально швидко прийти в тонус та організувати щоденний штаб із вирішення нагальних питань. Якщо спиратися на модель Cynefin, то ми працюємо в домені «Хаос» і завдяки досвіду швидко переводимо завдання в простіші домени.
2. Зрозуміти, які проєкти слід зупинити, які – продовжити, які – розпочати.
3. Діяти швидко та за ситуацією. На відміну від початку війни у 2014-му, 2022 рік навчив діяти дуже швидко і планувати максимум на три дні. У 2014 році не вимагалося блискавичних рішень, тож було трохи більше часу для планування дій.
4. Організувати, наскільки це можливо, доступ до психологічної допомоги. Бажано не лише співробітникам, а й їхнім близьким.
5. Усе колись закінчується, тож живемо сьогодні й думаємо про прекрасне майбутнє.
UKRSIBBANK BNP PARIBAS GROUP: «Банк пройшов випробування на працездатність». Про роботу в перші дні війни, підтримку працівників та налагодження комунікацій розповідають Наталя Галунко, начальниця Департаменту менеджменту персоналу, та Оксана Франків, керівниця Центру управління змінами Департаменту менеджменту персоналу.
– Як банк відреагував на початок повномасштабного вторгнення?
Наталя Галунко: Безперечно, досвід релокації працівників у 2014 року з Донецької та Луганської областей, перехід на дистанційну роботу та дистанційне обслуговування клієнтів у зв’язку з пандемією у 2020 року допомогли швидко зреагувати на ситуацію та адаптувати процеси в умовах війни. В Укрсіббанку протягом останніх восьми років розроблялися різні сценарії та плани безперервності бізнесу (BCP) на випадок кризових ситуацій, у тому числі на випадок початку воєнних дій.
В умовах інформаційного тиску перед вторгненням в Україну, банк почав активно оновлювати та доробляти ці сценарії. З початку пандемії в банку працював Антикризовий комітет, отже налагоджена робота комітету сприяла швидкому прийняттю рішень вже зранку 24 лютого. Банк зміг зберегти стійкість та стабільність в обслуговувані своїх клієнтів та підтримки співробітників завдяки злагодженій роботі всіх підрозділів та ефективному прийняттю рішень вже з перших днів війни.
– Як банк підтримує своїх співробітників в умовах війни, яку допомогу надає тим, хто змушений був покинути свої домівки?
Н. Г.: З перших днів у різних містах України були організовані прихистки для співробітників та їхніх сімей, відкриті гарячі лінії для евакуації, доставка гуманітарної допомоги. На заході України банк орендував готелі для розміщення співробітників та їхніх сімей, надає компенсацію для оренди житла, матеріальну допомогу для евакуації; завчасно був виплачений щорічний бонус і щорічне підвищення заробітної плати.
Оксана Франків: Наші колеги в BNP Paribas Польща організували допомогу для виїзду з України та розміщення в готелях на території Польщі. Наразі співробітники Укрсіббанку знаходяться в 44 країнах світу, в більший частині цих країн колеги BNP Paribas консультують та підтримують українців. Для кожної країни є окремий чат та «buddy» (співробітник HR), який оперативно інформує колег про зміни та надає консультативну підтримку з приводу особливостей життя в тій чи іншій країні.
Ще у період пандемії було запроваджено лінію психологічної підтримки, і вона продовжує працювати для всіх співробітників. Додатково Група BNP Paribas відкрила лінію підтримки в різних країнах. Щотижня ми проводимо «теплі зустрічі» для колег, які готові поділитися досвідом та проговорити важливі теми за допомогою кваліфікованого психолога.
– Як зараз відбувається комунікація у банку?
О. Ф.: В умовах кризи забагато комунікації не буває. Тому комунікація відбувається на всіх рівнях банку згідно з впровадженою стратегією слухання ще з початку коронакризи: регулярні онлайн-трансляції з топменеджментом банку, відповіді на запитання співробітників, тематичні чати, щоденна комунікація менеджерів зі своїми командами, таргетовані комунікаційні кампанії з впровадження нових програм та рішень, онлайн-зустрічі з експертами по напрямках.
Н. Г.: Розуміючи, що корпоративні канали комунікацій частково стали недоступні для співробітників у зоні бойових дій, ми впровадили декілька чатів в телеграм-каналах для оперативного інформування та вирішення питань, пов’язаних з обслуговуванням клієнтів, процесами в банку, HR-питаннями, підтримкою співробітників, які виїхали за кордон.
О. Ф.: Індивідуальний підхід до кожного співробітника наразі має велике значення, адже всі зіткнулися з різними обставинами. Тому через різні канали комунікації кожен співробітник може звернутись та отримати підтримку для вирішення своїх питань. Нещодавні дослідження думки співробітників показали, що рівень задоволеності комунікацією на всіх рівнях з банком сягає 9 балів з 10 можливих, а NPSe (готовність рекомендувати як роботодавця) сягнув рекордних 78,5%.
– Які ділові та людські якості вийшли сьогодні на перший план? Як змінилася роль особистості керівника в компанії за умов війни?
Н. Г.: На другому місяці війни ми вже могли впевнено сказати, що банк пройшов випробування на працездатність. Це стало можливим завдяки не тільки сталості системи, а й особистому внеску кожного співробітника.
Нещодавно мене вразила історія адмірала Нельсона, керманича британського флоту, який біля мису Трафальгар розбив об’єднану ескадру Іспанії та Франції. Це був його останній бій, але перемога британців сталася завдяки його наказу – надати повноваження капітанам кораблів приймати самостійні рішення протягом битви. Якщо проводити паралель, можна сказати, що вміння делегувати повноваження та слухати співробітників дозволяє нам швидко змінюватись та адаптуватись до нової реальності.
Стратегія слухання (Listening Strategy) була започаткована у Групі BNP Paribas як відповідь на пандемію, але стала доброю підставою для лідерства в умовах війни. Зараз як ніколи керівник має допомагати людям опановувати страх невизначеності та підсилювати енергію команд. Це завдання вимагає щоденного контакту із людьми та командами, вміння слухати та чути, розуміння того, що відбувається в організації, та здатності пояснити це людям.
Турбота за людей зараз є щоденним завданням керівника: організація евакуації, поселення, надання компенсацій, моральна підтримка – все це стало невід’ємною частиною роботи керівників. Кажуть, що кризи підсилюють тренди. Так, наразі лідери мають давати надію людям, вміти співчувати та підтримувати, бути здатними приймати швидкі, ефективні та відповідальні рішення. А ще – бути сталими, послідовними та витривалими, щоб разом зі своїми командами пробігти марафон, бо попереду довгий шлях відбудовування країни та поновлення її економіки.
«Лідерство змін під час війни» – раніше у серії:
- Разом попри все: як пережити жахіття війни та зберегти команду
- Пережити «великий шок»: як світовій та українській економіці ефективно працювати в новій реальності
- Пережити «великий шок»: чому весь світ зараз веде дві паралельні війни
- На новому полі: як продовжити бізнес і зберегти команду після вимушеної релокації
Якщо ви дочитали цей матеріал до кінця, ми сподіваємось, що це значить, що він був корисним для вас.
Ми працюємо над тим, аби наша журналістська та аналітична робота була якісною, і прагнемо виконувати її максимально компетентно. Це вимагає і фінансової незалежності.
Станьте підписником Mind всього за 196 грн на місяць та підтримайте розвиток незалежної ділової журналістики!
Ви можете скасувати підписку у будь-який момент у власному кабінеті LIQPAY, або написавши нам на адресу: [email protected].
