Про запас: как войти в топ самых богатых компаний

Согласно мировым рейтингам, в десятку самых дорогих компаний мира вошли шесть IT-структур. В их развитии немаловажную роль сыграла налаженная система финансовых запасов. К примеру, Google и Apple имеют резервы наличных средств в диапазоне от $50 млрд до $150 млрд. Почему денежная "подушка" так важна для бизнеса, специально для Mind объяснил управляющий партнёр группы компаний «Инталев» Борис Старинский. 

Финансовые резервы – одна из главных вещей, которые имеют солидные успешные предприятия. Главная причина потребности в дополнительных накоплениях – необходимость поддерживать ликвидность для покрытия расходов на все ожидаемые и неожиданные затраты в краткосрочной перспективе, а также возможность иметь наличные деньги для потенциальных инвестиций.

Независимо от размеров компании сумма, которую она вкладывает в резерв, полностью зависит от ее потребностей. Финансовые эксперты считают, что солидный финансовый резерв – это тот, который может покрыть от трех до шести месяцев расходов компании. Если у вас есть такие средства – отлично! Если нет, немедленно начните работать над этим.

Финансы играют огромную роль в формировании цепи поставок, которую необходимо контролировать. Для того, чтобы избежать хаоса в управлении, необходимо знать, что влияет на цепочку поставок: производство, закупщики и логисты, продавцы и логисты, поставщики, клиенты, финансисты.

Эффективность любого предприятия зависит от наличия слаженности и порядка в цепи поставок, а также выработки конкретных принципов для гармонизации этой структуры. Большинство компаний не знают свои ограничения, поэтому есть смысл, исходя из теории ограничений, рассмотреть алгоритм непрерывного совершенствования системы, который состоит из таких пунктов:

• Найти реальное ограничение. Здесь важно понять, какое ограничение имеет ваша компания. Это может быть рынок, производство, менеджеры проектов и т.д.
• Понять, как его применить с максимальной пользой. Как показывает опыт, обычно устранить ограничение непросто из-за финансовых или организационных сложностей. Приведем пример станка на любом предприятии. В первую очередь необходимо следить за наличием работы для него, чтобы он не простаивал. Также надо позаботиться о наличии запчастей, чтобы вовремя исправлять поломки. А еще – обучить других рабочих – на случай если кто-то заболел и т.д.
• Подчинить компанию п.2 – управлять через ограничение. Как показывает опыт, в результате такого рода усовершенствования прибыль увеличивается на 20-50%, а с учетом наличия тех или иных переменных – еще больше.
• Расширить ограничение.
• Найти новое ограничение или выбор ограничения.

Обычно бизнес сталкивается с сырьевым или производственным ограничениями. К примеру, сейчас компания Tesla имеет задержку в производстве. В связи с проблемами на заводе, а также с поставщиками комплектующих для электромобилей она не справляется с запланированными объемами производства.

В наших же реалиях многие компании часто сталкиваются с острой нехваткой оборотных средств. Она вызывает дефицит товара, что в свою очередь ведет к уменьшению продаж, то есть еще большей нехватке средств. С каждым новым циклом ситуация ухудшается, что в скором времени приводит к банкротству.

Как решить эту проблему? Как показывает опыт, важно иметь инструмент централизованного контроля за двумя показателями – рабочий капитал и его динамика.

Финансовый цикл. Как это работает? Нужно максимизировать отдачу от ограничения, в данном случае от денежных и в целом оборотных средств. Соответственно, необходимо акцентировать внимание на рабочем капитале. Чтобы максимально эффективно его использовать, нужно учитывать временной фактор.

На примере трех товаров (А, Б, В) можно рассмотреть, как это работает. Берем наценку А=10%, Б=100%, В=0.50%, оборачиваемость А=30 дней, Б=180 дней, В=0,33 дня. В итоге прирост по первому товару составляет 300% в год, по второму товару – 408%, по третьему – 24877%. Временной фактор оценивает оборачиваемость запасов, цикл производства, оборачиваемость дебиторской задолженности, минус оборачиваемость кредиторской задолженности. Все это и составляет финансовый цикл, за которым надо очень тщательно следить.

Высшему менеджменту при ограниченном денежном резерве необходимо сделать выбор наиболее выгодного проекта, исходя из такой схемы: вкладываю на Х лет и получу Y%.

В условиях жесткой конкуренции и кризиса компании часто попадают в долговую яму. Как из нее выбраться, рассмотрим на примерах. 

Секрет  №1. Вовремя пересматривать ассортимент. В 2008 г. у одной украинской компании по продажам компьютеров и оргтехники сложилась сложная ситуация. В связи с активным ростом этой отрасли, прогноз роста продаж на этот год составлял 30-50%. Но в связи с наступившим кризисом было выполнено всего 30% от плана.

Специфика:

• низкая рентабельность;
• ярко выраженная сезонность продаж;
• нет производителей в Украине;
• закупки за счёт долларовых кредитов.

От незамедлительного разорения компанию спасло только то, что вся сфера оказалась в ситуации, когда есть большие сверхнормативные запасы, отсутствие денежных средств, низкие продажи, обострение конкуренции, ценовой демпинг.

Встал вопрос, как решить эту проблему. Компания пробовала сократить затраты, сотрудников, вести переговоры с банками, договариваться с поставщиками об отсрочках и т.д. Но, к сожалению, все эти классические методы не вывели ее из перечня убыточных.

Обследование компании выявило, что при остром недостатке оборотных средств и рабочего капитала было необходимо кардинально изменить и сократить ассортимент товаров в зависимости от наличия товаров на складе (в данном случае в 3-5 раз). Рассматривая ассортимент, необходимо обратить внимание на товары с отрицательным циклом. Их надо оставлять в ассортименте, но следить чтобы финансовый цикл по ним оставался отрицательным. В таком случае они не касаются ограничения, а, напротив, повышают его.

Секрет№2. Правильно отладить логистику. Нехватка оборотных средств и рабочего капитала в этой же компании привела к ограничениям и в сфере логистики. Как известно, в Украине нет производства такого типа, поэтому все товары и комплектующие доставляются с Азии или Европы. Было принято решение, что транспорт едет при 80% загрузки, что в скором времени повлекло за собой дефицит товара и нестабильность выполнения заказов. Финансовый цикл намного ухудшился, потому что схема «товар в пути» перестала работать.

Поэтому важный пункт после уменьшения ассортимента – налаживание логистики, основной принцип которой заключается в соблюдении графика поставок товара. Необходимо эффективно организовывать выполнение бесперебойной и регулярной доставки и пополнения складских запасов.

Секрет№3. Оптимизировать финансовый цикл. Приведем пример оптимизации финансового цикла исходя из выбора способа поставок товаров. Крупная компания, работающая с поставщиками из Испании, столкнулась с вопросом: «Как выгоднее поставлять товары – автомобильным или морским транспортом?». Выбор пал на последний вариант, так как поставки наземным путем увеличивают себестоимость товара на 15-20%. Работая с оптимизацией цепи поставок этой компании было выявлено, что цикл «море» дольше на 30 дней, поэтому приходилось брать больше запасов, что привело к ухудшению оборота и повышению неликвидов и недопродаж. С учетом этих условий финансовый цикл вырос до 50 дней. Таким образом, применение инвестиционной модели «прибыль/финансовый цикл» показывает, что перевозки «море» выгоднее для самого дешевого и массового сегмента. И в данной ситуации компании было необходимо половину своих перевозок перевести на автомобильный транспорт, как бы противоречиво это не звучало.

Секрет №4. Доверие имеет решающее значение для бизнеса. Это клей, который связывает компании со своими партнерами и сообществами, в которых они работают. Тот, кто заинтересован в долгосрочных отношениях, понимает, что поддержание доверия влияет на репутацию, формирует надежную социальную позицию, а также способность привлекать и удерживать капитал.

Часто бывает так, что в связи с теми или иными обстоятельствами компания не может оплатить заказ, утверждается новый график платежей, который спустя время тоже не выполняется. Недостаток финансовых резервов компании часто приводит к исчерпанию кредита доверия, а значит к 100% предоплате. В итоге финансовый цикл значительно увеличивается. Например, цикл в 10 дней (отсрочка в Европе 60 дней), становится 77 дней (предоплата за неделю). Выход из данной ситуации один – для ключевых поставщиков взять кредит в банке и немедленно погасить задолженность, чтоб возобновить кредит доверия.

Выполнение обязательств по оплате должно четко регулироваться:

• техническими инструментами (бюджетирование, казначейство);
• ценностными принципами и установками.

Только в этом случае кредит доверия работает на результат, служит основой для сильного бизнеса.