Бизнес-кейс: чему можно научиться на опыте реформирования ресторана

Лучше учиться на чужих ошибках, чем на своих собственных, говорит народная мудрость. Это же утверждение справедливо и для бизнеса.

Какой опыт можно получить по результатам реформирования бизнес-процессов в одном ресторане и чему может научиться бизнес на этом примере, рассказал Mind партнер юридической компании ILF Сергей Сильченко.

Как показывает практика, украинские рестораны и кафе иногда что-нибудь да нарушают. Первый опыт сотрудничества ILF и Familia был успешным. Мы помогали ресторану подготовиться к предстоящей проверке Госпотребслужбы. К счастью, в Familia ситуация была управляемой и проверку ресторан прошел блестяще.

В процессе сотрудничества стало очевидным, что часть персонала не до конца осознает важность соблюдения стандартов работы, поэтому не всегда четко понимает свои роли и круг задач, которые ежедневно нужно решать. Это, в свою очередь, приводит к трудностям в общении и сбоям в бизнес-процессах.

Поэтому иногда менеджеры ресторана в лучших традициях украинского национального бизнеса превращались в пожарных, которым приходилось тушить одну проблему за другой.

Четкие договоренности спасут мир

1. стандарты, которым должен соответствовать первоклассный французский ресторан;
2. как мотивировать сотрудников следовать этим стандартам.

Чтобы реализовать на практике сформулированные приоритеты, надо было подготовить ряд необходимых документов, которые мы разработали совместно с нашим клиентом. 

1. Книга стандартов. Этот базовый документ регулирует технические аспекты деятельности персонала. Он дает юридическую силу технологическим требованиям и правилам. Например, здесь зафиксировано, как долго и в какой упаковке должны храниться полуфабрикаты, как они должны быть промаркированы и т. д.
2. Должностные инструкции. Круг обязанностей каждого сотрудника, правила взаимодействия и подчинения. Весь персонал был разделен на три команды: администрация, кухня и зал. В итоге получился не просто формальный документ, который должен лежать на случай проверки, а эффективный и полезный инструмент – жизнеспособная инструкция для каждого члена команды.
3. Правила внутреннего трудового распорядка. Этот документ направлен на обеспечение дисциплины труда в ресторане. В нем отражены графики работы, общие обязанности сотрудников, правила поведения в различных ситуациях. Например, здесь закреплены требования обязательного мытья рук после курения, не выходить на улицу в рабочей форме и т. д. Казалось бы, все это очевидно... Но практика показала, что неписаные правила нарушаются гораздо чаще.
4. Стандарты внешнего вида. Владелец определил соблюдение этого стандарта как один из приоритетов. В этом документе до мельчайших деталей были отражены все необходимые требования.

Как измерять эффективность

Когда правила были определены, наступила очередь установление KPI (показателей эффективности) для команд и каждого из сотрудников. Этот процесс позволил решить две ключевые задачи.

1. Ресторан лишился людей, которые не разделяют общие ценности, тех, кто не был заинтересован следовать правилам и достигать общей цели.
2. Результаты выполнения KPI стали основой для разработки системы мотивации, которая позволила каждому сотруднику управлять своей прибылью, получать бонусы за достигнутые персональные результаты и вовлеченность в достижение целей бизнеса.

Результаты реформы

Разработанные правила стали рабочим инструментом менеджмента и персонала ресторана.

Менеджеры донесли команде новые правила, обсудили, прояснили, сняли лишнюю тревожность сотрудников.

Сам процесс внедрения был полон инсайтов для нас. Работа в новых условиях (а они теперь включают и систему контроля) пролила свет на новые факты в работе ресторана. Например, администратор заметил, что клиенты одного из официантов заказывали заметно меньше вина, чем другие.

Поиски причин этого феномена заключались в том, что молодой работник чувствовал неудобство от того, что не умел обращаться с штопором в совершенстве и стеснялся этого.

Поэтому он пытался предлагать другие напитки, а не вино.

Это стало очевидно только во время постоянного анализа показателей и привлечения его к дискуссии о том, что можно было бы сделать лучше.

Конечно, проблему быстро решили, в том числе привлекая официантов в процесс формирования винной карты с участием профессионального сомелье и постоянного обучения.

Как сделать так, чтобы все работало правильно

1. Визуализируйте ваши идеи. Попробуйте четко представить, как вы хотите, чтобы все было устроено. Например: рестораторы могут определить для себя, как они видят формирование заказа – его нужно запоминать или записывать?
2. Проведите сессию стратегического планирования с ключевыми менеджерами. Возможно, есть смысл пригласить принять участие в ней консультантов или модератора. Во время сессии определите перечень ожидаемых результатов и план внедрения изменений.
3. Принимайте активное участие в процессе составления юридических документов. Уточняйте, как вы хотите, чтобы этот этап закончился, в чем смысл правил, насколько они реалистичны, можно ли добиться с их помощью ожидаемого результата.
4. Работайте с командой. Просто исполнители вам не помогут, если вы хотите делать действительно классные вещи. Например: повара (сотрудники – для других сфер бизнеса) создают красоту и гастрономические (и не только) шедевры. Официанты – настроение.
5. Оправдывайте ожидания персонала. Сформировав в людях ожидания, обязательно их оправдывайте. Если вы сказали человеку, что он здесь сможет заработать, то он должен зарабатывать. Если сказали, что за это человек будет наказан – его надо именно за это обязательно наказать. Так система сможет начать работать.

И самое главное – помните, что только ваше четко сформированное видение может стать основой для успешного развития бизнеса.