Бізнес-кейс: чому можна навчитись на досвіді реформування ресторану
Які кроки варто зробити, щоб збільшити ефективність будь-якого бізнесу
Краще вчитись на чужих помилках, ніж на власних, каже народна мудрість. Це ж твердження справедливе й для бізнесу.
Який досвід можна отримати за результатами реформування бізнес-процесів у одному ресторані, і чому може навчитись бізнес на цьому прикладі, розповів Mind партнер юридичної компанії ILF Сергій Сильченко.
Як показує практика, українські ресторани і кафе іноді щось порушують. Перший досвід співпраці ILF і Familia був успішним. Ми допомагали ресторану підготуватися до майбутньої перевірки Держспоживслужби. На щастя, у Familia ситуація була керованою і перевірку ресторан пройшов блискуче.
У процесі співпраці стало очевидним, що частина персоналу не до кінця усвідомлює важливість дотримання стандартів роботи, тому не завжди чітко розуміє свої ролі й коло завдань, які щодня потрібно вирішувати. Це, у свою чергу, призводить до труднощів у спілкуванні і збоїв у бізнес-процесах.
Тому іноді менеджери ресторану, в кращих традиціях українського національного бізнесу, перетворювалися на пожежних, яким доводилося гасити одну проблему за іншою.
Чіткі домовленості врятують світ
Дивлячись на ситуацію ззовні та спираючись на досвід наших клієнтів, ми розуміли, що співробітники не бачать картину бізнесу в цілому і часто не розуміють, чого від них чекають. Для менеджменту складно було оцінити цінність кожного для досягнення загального результату, тим більше, що відповідних інструментів для цього не вистачало.
Першим кроком була сесія стратегічного планування з власником і менеджментом бізнесу. За її результатами були сформульовані два ключові виклики:
- Стандарти, яким має відповідати першокласний французький ресторан.
- Як мотивувати співробітників слідувати цим стандартам.
Щоб реалізувати на практиці сформульовані пріоритети, треба було підготувати низку необхідних документів, які ми розробили спільно з нашим клієнтом.
- Книга стандартів. Цей базовий документ регулює технічні аспекти діяльності персоналу. Він надав юридичну силу технологічним вимогам і правилам. Наприклад, тут зафіксовано, як довго і в якій упаковці повинні зберігатися напівфабрикати, як вони повинні бути промарковані тощо.
- Посадові інструкції. Коло обов'язків кожного співробітника, правила взаємодії і підпорядкування. Весь персонал був розподілений на три команди: адміністрація, кухня і зал. У підсумку вийшов не просто формальний документ, який повинен лежати на випадок перевірки, а ефективний і корисний інструмент – життєздатна інструкція для кожного члена команди.
- Правила внутрішнього трудового розпорядку. Цей документ спрямований на забезпечення дисципліни праці в ресторані. У ньому відображені графіки роботи, загальні обов'язки співробітників, правила поведінки в різних ситуаціях. Наприклад, тут закріплені вимоги обов'язково мити руки після куріння, не виходити на вулицю в робочій формі тощо. Здавалося б, все це очевидно... Але практика показала, що неписані правила порушуються набагато частіше.
- Стандарти зовнішнього вигляду. Власник визначив дотримання цього стандарту як один із пріоритетів. У цьому документі були відображені всі необхідні вимоги до дрібних деталей.
Як вимірювати ефективність
Коли правила були визначені, настала черга встановлення KPI (показників ефективності) для команд і кожного зі співробітників. Цей процес дозволив вирішити два ключові завдання:
- Ресторан позбувся людей, які не поділяють спільні цінності, тих, хто не був зацікавлений слідувати правилам і досягати спільної мети.
- Результати виконання KPI стали основою для розробки системи мотивації, яка дозволила кожному співробітнику керувати своїм прибутком, дозволяючи отримувати бонуси за досягнуті персональні результати і залученість у досягнення цілей бізнесу.
Результати реформи
Розроблені правила стали робочим інструментом менеджменту і персоналу ресторану.
Менеджери донесли команді нові правила, презентували їх, обговорили, прояснили, зняли зайву тривожність співробітників.
Сам процес впровадження був сповнений інсайтів для нас. Робота в нових умовах (а вони тепер включають і систему контролю) пролила світло на нові факти в роботі ресторану. Наприклад, адміністратор зауважив, що клієнти одного з офіціантів замовляли помітно менше вина, ніж інші.
Пошуки причин цього феномена виявили, що молодий працівник відчував незручність від того, що не вмів поводитися зі штопором досконало і соромився цього. Тому він намагався пропонувати інші напої, крім вина.
Це стало очевидно тільки під час постійного аналізу показників і залученні його до дискусії про те, що можна було б зробити краще.
Звичайно, проблему швидко вирішили, у тому числі, залучаючи офіціантів до процесу формування винної карти за участю професійного сомельє і постійного навчання.
Як зробити так, щоб усе працювало правильно
Кожен співробітник та член команди має усвідомлювати і враховувати інтереси та цілі роботодавця, а роботодавець – інтереси і цілі співробітника.
З огляду на досвід втілення змін в одному ресторані ми сформували декілька рекомендацій, які можуть стати в пригоді власнику будь-якого бізнесу.
- Візуалізуйте ваші ідеї. Спробуйте чітко уявити – як ви хочете, щоб все було влаштовано. Наприклад: ресторатори можуть визначити для себе, як вони бачать формування замовлення: їх потрібно запам'ятовувати чи записувати?
- Проведіть сесію стратегічного планування з ключовими менеджерами. Можливо, є сенс запросити взяти участь у ній консультантів або модератора. Під час сесії визначте перелік очікуваних результатів і план впровадження змін.
- Беріть активну участь у процесі складання юридичних документів. Уточнюйте, як саме ви хочете, щоб цей етап закінчився, який зміст правил, наскільки вони реалістичні, чи можна домогтися з їхньою допомогою очікуваного результату.
- Працюйте з командою. Просто виконавці вам не допоможуть, якщо ви хочете робити дійсно класні речі. Наприклад: кухарі (співробітники – для інших сфер бізнесу) творять красу і гастрономічні (й не тільки) шедеври. Офіціанти творять настрій.
- Виправдовуйте очікування персоналу. Сформувавши в людях очікування, обов'язково їх виправдовуйте. Якщо ви сказали людині, що вона тут зможе заробити, то вона повинна заробляти. Якщо сказали, що за це людина буде покарана – її треба саме за це обов'язково покарати. Так система зможе почати працювати.
І найголовніше – пам'ятайте, що лише ваше чітко сформоване бачення може стати основою для успішного розвитку бізнесу.
Автори матеріалів OpenMind, як правило, зовнішні експерти та дописувачі, що готують матеріал на замовлення редакції. Але їхня точка зору може не збігатися з точкою зору редакції Mind.
Водночас редакція несе відповідальність за достовірність та відповідність викладеної думки реальності, зокрема, здійснює факт-чекінг наведених тверджень та первинну перевірку автора.
Mind також ретельно вибирає теми та колонки, що можуть бути опубліковані в розділі OpenMind, та опрацьовує їх згідно зі стандартами редакції.
