Кто эти люди, или Как создавать эффективные команды

Компании динамично меняются от проекта к проекту. В эпоху перемен каждая идея должна встраиваться в новые реалии. Особенно это ощутимо на удаленке. Мы стали по-другому настраивать процессы и координировать работу сотрудников. Эйчары и проектные менеджеры ищут гибких, быстро обучаемых новичков, чтобы решать очередные запросы клиентов. Как с учетом новых требований к сотрудникам формировать эффективные команды, на NIXMultiConf рассказала Олеся Ульянова, CEO в IT-компании Telesens, основательница и руководитель тренингового центра IT Grow. Mind предлагает тезисы выступления эксперта. 

Мind – партнер NIXMultiConf. 

Раньше мы строили команды, отталкиваясь от потребностей лида: «Вот этот парень классный, у него крутая экспертиза». Берем. Во время подбора кандидатов рекрутер, HR и проектный менеджер очень зависят от последнего слова тимлида. Иногда он руководствуется лишь необходимыми техническими навыками, которые помогут успешно реализовать проект. Личность остается на втором плане.

Любая команда проходит жизненный цикл: инициацию, бурление, становление/стабилизацию и закат. У нас собрались люди разного возраста, психотипа и набора скиллов. В какой-то момент мы застопорились на «бурлении» – каждый пытался занять место под солнцем. Никак не могли перейти к следующему этапу. Как трансформационный менеджер, я проанализировала ситуацию и поняла: чтобы помочь команде взаимодействовать друг с другом и получить от каждого желаемый результат, надо выяснить – какие личности кроются за их скиллами.

Кого набирать в команду?

Исследователи насчитывают десятки разновидностей личности. Предлагаю остановиться на типологии израильского бизнес-консультанта Ицхака Адизеса:

• человек, заточенный под результат, – успешно закрывает проекты и сделки;
• администратор – организовывает и контролирует процесс;
• авантюрист-предприниматель –  действует по принципу «сначала прыгаем в проект – потом разбираемся» (обычно, это сейлзы);
• интегратор – обладает стратегическим видением и ведет команду к цели. Он не главный, а равнозначный участник.

Они по-разному проявляют себя в той или иной команде. Где-то наиболее полезны и продуктивны, где-то – менее. Представьте, вы работаете на Upwork и ежедневно сопровождаете пять клиентов. Под разные нужды набираете разных людей.

Вам не подойдут специалисты, много лет занимающиеся продуктовой разработкой. Им будет сложно сохранить быстрый темп. Их административность и дотошность в рефакторинге, логировании и других задачах не дадут вам вовремя закрывать проекты. Другое дело – фрилансеры-авантюристы.

Ицхак Адизес говорит, чтобы достигнуть высоких результатов, участники группы должны дополнять друг друга. Менеджер подбирает такие типажи, чтобы избежать конфликтов между ними. Если у ваших упорных девелоперов страдает качество кода, позовите скрупулезного тестировщика. Он докапается до деталей и уравновесит эффективность команды.

В итоге мы пришли к базовым ролям в коллективе (не путать с людьми!): роли действия – мотиватор, реализатор и контролер.

Реализатор закрывает задачи.

Мотиватор создает условия, в которых у человека возникает внутреннее желание что-то делать.

Контролер следит за процессом, включая все этапы разработки и уровень мотивации сотрудников;
социально направленные роли – координатор, исследователь ресурсов, душа компании.
интеллектуальные роли – генератор идей, аналитик-стратег и специалист.

Один человек может выполнять сразу две роли. Например, в 80% случаев «исследователь ресурсов» и «аналитик» – это Resource Manager. Часто «мотиватор» становится «душой компании». Есть роли, которые принадлежат только одному человеку или обязательно должны быть заняты разными людьми.

«Генератор идей» никогда не может быть «реализатором». Чтобы создавать идеи, необходимо креативное мышление, а чтобы реализовывать задумку – исполнительность. В нашей голове это конфликтующие процессы.

Как подбирать нужных специалистов?

Когда появляется новая инициатива и надо собрать команду с нуля, я даю руководителю проекта табличку с перечнем ролей и прошу отметить, кто ему нужен. Мы изначально знаем портреты своих сотрудников и ищем новых, подбирая недостающие пазлы. Создать новую фичу или «докрутить» то, что имеется – для каждой команды поиск компетенций и ролей отличается.

Если у клиента есть идея стартапа, однозначно понадобятся «генератор идей» и «аналитик-стратег». Если планируется выпуск продуктового решения, не обойтись без «аналитиков» и «реализаторов». Только они напишут последовательную, детальную спецификацию, и «поджигатели» им в этом процессе не нужны.

Проект ограничен целями компании, требованиями заказчика и бюджетом. Мы не можем набрать людей на каждую из девяти ролей. Но можно объединять роли. В нашей команде соединяем роли «мотиватор» и «душа компании». Зачастую это Project Manager, в 30% случаев – HR. Получается совмещать «координатора» и «контролера». Если в крупной компании появляется РМ, то «контролером-координатором» будет техлид. Его менеджерская позиция тоже требует власти.

Перед использованием нового подхода мы обучили рекрутеров и эйчаров. Им было трудно. Они находили классного специалиста по всему необходимому стеку технологий, с хорошим английским и софт-скиллами. Но в команду персонаж никак не укладывался. Я аргументирую это, говоря о рисках, которые может принести наем данного сотрудника.

Рекрутер должен честно сказать кандидату, что тот не подходит. Или же объяснить нынешнему сотруднику, что его навыки больше не соответствуют заявленной ранее роли. Открыто рассказывая об условиях работы, вы не оставите у человека неприятный осадок после разговора.

Зачем нужна ротация сотрудников

Не зацикливайтесь на статичных командах. Вот вам классическая история. Пять фронтенд-разработчиков, два дизайнера и три тестировщика работают вместе 3–4 года. Постепенно они обрастают субъективными связями – не могут со стороны трезво оценить работу коллег. Дружба и личные связи становятся важнее проекта. Поэтому лучше их время от времени ротировать.

В рамках одного проекта может быть несколько девелоперов, а задачи по вижуалу решают разные дизайнеры. Начали выпускать билды – пригласили тестировщика. Завершили спецификацию – отпустили аналитика. Методика позволяет не перегружать команду. Не бойтесь, что новые люди придут со своим уставом. Все играют по общим правилам.

Другая ситуация – дизайнер занимается фронтенд-частью сайта. Спустя время клиент заказывает по этому же проекту мобильное приложение. Если возможно, я советую, чтобы новую задачу выполнял другой специалист. Да, при вводе новеньких компания должна быть готова потратить время на их погружение в контекст.

Но эффект от свежего взгляда или нестандартного подхода намного выше инвестиций, которые менеджмент потратил бы, пока сотрудник разбирался, что там да как.

По моим наблюдениям, около 10% менеджеров могут успешно применить новый для команды метод и адаптировать под него свою ситуацию. Нам повезло. Гибридный подход уже принес положительный результат – перформанс за полгода увеличился на 40%. В условиях пандемии компания запустила и развивает новое направление бизнеса и выросла на 25%.

Какие специалисты создают эффективные команды

Профессионал создает такие условия работы, при которых команда сама «зажигается» и творит. Но у менеджера эта способность возникает не на пустом месте. Все дело в высоком уровне жизненной энергии – VQ. Это то, что нас драйвит, вдохновляет на идеи и действия.

Развитый VQ «заражает» остальных членов команды и закладывает в них внутренний стимул – мотивацию. Когда у меня высокий VQ, мои сотрудники подхватывают энергию и уходят с совещания на подъеме, даже если в бизнесе мы переживаем трудности.

HR-специалист и Project Manager на 50% должны обладать эмоциональным интеллектом. Умение слушать, понимать, рефлексировать крайне важны в ежедневной работе с людьми. Еще 25% я бы отдала адаптивному интеллекту – тому, как мы принимаем изменения и понимаем их необходимость.

Когда мы подключаем адаптивный интеллект, то перестраиваем нейронные связи в голове. При желании меняться для мозга вполне естественно сопротивляться.

Вспомните, например, переживания коллег при смене метода разработки. Мозг как будто говорит: «Да сиди ты и не рыпайся. Все же у тебя нормально». Как проектный менеджер, вы находитесь между «молотом и наковальней»: сверху – цели компании и руководства, снизу – цели сотрудников. Не всегда они совпадают между собой.

Адаптивность ума позволяет найти комфортное для обеих сторон решение. Оставшиеся 25% – на умение «лавировать между каплями». Это значит, что человек понимает, когда и что нужно сказать или сделать, умеет задавать подходящие вопросы, чтобы получить нужный результат.

В IT-сфере никуда без хорошего IQ – аналитического мышления. Иначе разработчики вас просто не будут слушать. Я начинала карьеру как технический специалист – тренировала программистов, которые проходили собеседования в компании-лидере IT-отрасли. Сейчас этот бэкграунд помогает мне понимать девелоперов.

Помните: нельзя развить один тип интеллекта и «выезжать» только на нем. Каждая разновидность – неотъемлемый винтик одной системы. Всесторонне развитый интеллект быстрее приближает вас к успеху – личностному и командному. А руководителям помогает сделать компанию процветающей.

Что почитать в тему?

• Томас Эриксон «Кругом одни идиоты. Если вам так кажется, возможно, вам не кажется»
• Дэвид Рок «Мозг. Инструкция по применению. Как использовать свои возможности по максимуму и без перегрузок»
• Adi Gaskell «What Are The Top 10 Soft Skills For The Future Of Work?»
• Почему работникам придется осваивать новые профессии
• Тенденции в сфере человеческого капитала
• Чем действительно ценен опыт сотрудника?
• Мы потратили 10 лет на обсуждение подходов к оценке персонала
• Семь уроков, которые мы извлекли за это время
• Организации на рынке труда будущего: готовимся к завтрашнему дню сегодня
• Чем моложе человек, тем важнее для него soft skills. Как их развивать?
• Восемь стратегических направлений трансформации HR-службы
• Международные тенденции в сфере управления персоналом – 2020.

Полный доклад Олеси Ульяновой смотрите на YouTube-канале NIXMultiConf.