Бизнес-экосистема: зачем объединять проекты из разных сфер

Бизнес-экосистемы становятся все популярнее. Майкл Г. Якобидес в материале для Harvard Business Review утверждает, что прежде чем начать создавать стратегию экосистемы, бизнес-лидеры должны решить ключевые вопросы. Среди них: «Как вы можете помочь другим компаниям создать ценность?», «Какую роль вы выберете: организатор, партнер или участник?», «Как ваша организация может адаптироваться?». Все эти вопросы приведут вас только к стартовой линии.

Mind предлагает перевод материала, который сделан в партнерстве с бюро переводов «Профпереклад».

Чтобы реализовать стратегию экосистемы, необходимо понять, как заставить экосистему работать, то есть не только сделать безупречное ценностное предложение, но и выступить посредником для заключения привлекательных партнерских соглашений, что требует значительных усилий, и обеспечить прирост ценности. Эти две, на первый взгляд противоположные, но одновременно взаимосвязанные силы, – инь и ян успеха экосистемы.

Как сформировать успешное ценностное предложение

Во всех успешных экосистемах есть сильный ян, или ценностное предложение, которое базируется на гармоничном сочетании различных услуг для клиентов.

Например, китайская телекоммуникационная компания Tencent имеет платформу WeChat, которая сближает личную жизнь своих абонентов с их деятельностью – от социальных сетей до платежей.

В Европе Tencent создала приложение WeChatGo, которое предлагает предоплаченную SIM-карту, помогающую китайцам избежать дорогостоящих тарифов в роуминге. Интерфейс приложения обеспечивает легкое и интуитивное пользование и облегчает доступ китайским туристам в магазины, музеи и других достопримечательности. Кроме того, пользователи WeChatGo получают скидки.

Другим примером является приложение Hyundai's BlueLink, которое позволяет владельцам авто Hyundai управлять своим автомобилем через мобильный телефон. С помощью экосистемы BlueLink владельцы могут заказывать мойку своего автомобиля или доставку продуктов в багажник, пока он стоит на парковке.

Нужно также вспомнить страховую компанию PingAn, одну из крупнейших в мире по объему выручки. На сегодняшний день ее мощь частично является результатом вхождения в сферу здравоохранения через приложение Good Doctor ( «Хороший доктор»), которое используют 300 млн китайцев для управления своими медицинскими услугами.

Европейская компания Babylon Health, небольшой стартап, так же предлагает бесперебойный доступ к медицинским услугам, объединяя диагностику с помощью технологий искусственного интеллекта, ссылки на медицинских работников и фармацевтические услуги.

Во всех этих случаях экосистемы (группы компаний, связанные с организатором, хотя и не принадлежащие ему) предлагают новое, интегрированное решение, ориентированное на клиентов. Это не просто перечень «того, что мы делаем», который навязывается клиентам, а то, в чем клиенты действительно нуждаются, без учета его компании.

Как обеспечить выгоды всем участникам экосистемы

В основе этой простоты лежит менее заметная, но чрезвычайно важная проблема тщательного стратегического планирования: инь экосистемы. Это касается построения сложной, стратегически продуманной сети отношений, которая заставляет экосистему работать.

Когда компания Tencent создала приложение WeChatGo в Европе, она заключила договор с голландским мобильным оператором KPN. Так компания получила европейские SIM-карты с предварительно оплаченным временем для телефонных разговоров, которые могла отправить китайским туристам еще до их посадки в самолет.

После этого Tencent построила целую платформу вокруг KPN, разработав условия соглашения с европейскими розничными торговцами и привлекательные характеристики, сделавшие их предложение действительно ценным как для китайских туристов, так и для тех, кто хотел их обслуживать.

Что касается компании PingAn, то она построила сложную сеть отношений с поставщиками медицинских услуг. Ей принадлежат лишь несколько таких поставщиков, но она выступает посредником в совместных договоренностях, делится доходами и создает стандарты сотрудничества для других участников.

Успех европейской компании Babylon Health также базируется не только на ее интуитивном взаимодействии с пользователями, но и на стратегических отношениях.

Эта сеть отношений требует балансирования между сферами, странами и способами взаимодействия. Она обязывает организаторов экосистемы делиться доходами. Пока экосистема борется за клиентов, как правило, они низкие (или даже есть убытки), но по мере роста экосистемы растет и кусочек «пирога».

Где прячется успех

Успех экосистемы часто зависит от нескольких договоренностей: соглашения о разделе дохода, соглашения о совместных предприятиях, контрольного пакета акций, а также возможности слияния и поглощения. А для этого нужно сосредоточить внимание на внутренних КРІ организаций, которые занимаются экосистемами, чтобы обеспечить согласование стратегии.

Конечно, компании не могут просто создать систему, которая приносит пользу клиентам и отвечает потребностям партнеров. Организатор также должен рано или поздно получить какую-то ценность. Некоторые экосистемы приносят доход. Другие рассчитаны на успех, который будет достигнут благодаря повышению преданности клиентов, облегчению роста или усилению удовлетворенности клиентов.

Однако в конечном счете все экосистемы должны создать какую-то ощутимую ценность для организатора – требование, о котором можно забыть в мире свободного финансирования, где частные резервы денежных средств конкурируют за инвестиции, а платформы находятся на пике своей актуальности.

Об успехах и поражениях

Рассмотрим коворкинговую компании WeWork. Она ворвалась на центральную арену с шиком и шумом, предлагая заманчивое предложение (ян) для своих арендаторов и привлекая партнеров для создания общины, поддержки и предоставления дополнительных услуг. Большой проблемой является то, что ее стратегия экосистемы и бизнес-модель (инь) остаются непонятными.

Хотя WeWork может четко обеспечить рост, ее способность создавать постоянный положительный денежный поток еще стоит под вопросом. Удовлетворение клиентов и дополнительное деловое участие являются необходимыми условиями, но, к сожалению, этого недостаточно.

Этот дисбаланс возникает, потому что мы делаем неправильные выводы о стимулировании работы экосистемы.

Несколько нетипичных платформ, таких как Google или Facebook, могут замыкать потребителей в крупных масштабах. Следовательно, после достижения экосистемой критической массы, организаторы могут управлять ею как заблагорассудится. Они могут взимать любую плату и превращать экосистемы в дойных коров.

Иными словами, для них достаточно сформировать привлекательное ценовое предложение (ян) для клиентов, чтобы удовлетворить сотрудников и получить власть над конечными пользователями. В этих случаях ян гарантирует инь и ведет бизнес к успеху.

Однако большинство экосистем так не работает. Компания Uber считает этот путь нелегким, потому что рост влечет за собой потери, и этой цепи не видно конца. Пассажиры – это довольно небольшая категория, так как они не замкнуты. То же можно сказать о водителях, которые могут пользоваться услугами нескольких поставщиков.

Вот почему Uber, следуя компании Grab, расширяется и проникает в такие сферы, как доставка еды, транспортировка и образ жизни. Предлагая клиентам больше ценности и превращаясь в суперприложение, компания пытается улучшить свое ценностное предложение (ян).

Однако она также пытается восстановить свою стратегию экосистемы и подход к приросту ценности (инь), надеясь усилить замкнутость клиентов и увеличить свою маржу путем расширения. Смелый шаг, когда присяжные не смотрят.

Развиваясь, мир экосистем еще покажет нам как впечатляющие истории успеха, так и эффектные провалы. Эти истории покажут, что нам нужна как ценностное предложение для клиентов, так и возможность работать с партнерами и добавлять ценность для организатора.

Согласно учению даосизма, эти две частицы должны сочетаться, дополнять друг друга и развиваться в гармонии. Пришло время для новой философии создания стратегии: успешная стратегия экосистемы означает формирование инь, которое подходит к вашему ян.

Материал подготовлен в партнерстве с бюро переводов «Профпереклад».