10 ключевых различий между КСО и благотворительностью
Зачем бизнесу нужна социальная ответственность и почему просто дарить деньги – устаревший тренд
Корпоративная социальная ответственность, следование принципам устойчивого развития – несмотря на то, что эти словосочетания нынче в тренде, не так много людей понимают, чем они отличаются от привычной благотворительности. В то же время различия между этими явлениями принципиальны и являются закономерным следствием того, что к обществу в целом и бизнесу в частности постепенно приходит осознание собственной ответственности перед окружающей средой. Вместе с пониманием бесперспективности благотворительности как точечной разовой акции, которая не решает глобальной проблемы, это заставляет компании выходить за пределы узкого круга собственных бизнес-интересов. Постоянный двусторонний диалог корпорация–общество, их долгосрочное взаимодействие и длительная поддержка обретают наконец значимость, принося куда более масштабные результаты, чем единоразовые подарочные акции.
Борьба с изменением климата, трансформация бизнес-процессов для уменьшения воздействия на окружающую среду, бесплатные образовательные программы, защита прав человека, начиная с собственных сотрудников, развитие местных сообществ и инфраструктуры – вот лишь немногие примеры социальной активности бизнеса сегодня. Mind выделил основные аспекты, которые отличают корпоративную социальную ответственность (КСО) от традиционной благотворительности.
Аспект 1: Вовлеченность
Аспект 2: Целевое назначение
Аспект 3: Системность
Аспект 4: Ориентированность на развитие человеческого капитала
Аспект 5: Совместное принятие решений (корпоративное волонтерство)
Аспект 6: Стратегичность
Аспект 7: Принцип win-win
Аспект 8: Развитие сообществ
Аспект 9: Интеграция принципов ответственности в ежедневную профильную деятельность
Аспект 10: Независимость от внешних обстоятельств
Аспект 1: Вовлеченность
Благотворительность предполагает простую схему участия – деньги или необходимые предметы торжественно или буднично передаются в руки соответствующих организаций или людей – и на этом участие компании заканчивается. Иными словами, благотворительностью можно заниматься в удаленном режиме.
Режим КСО предполагает, что компания вовлекается в реализацию стратегии, которая призвана системно решить определенную проблему, существующую в обществе. Изучив вопрос, она берет на себя ответственность по его решению, разрабатывает долгосрочную стратегию и активно участвует в действиях на всех этапах ее реализации.
Пример. Компания Parimatch Tech взяла на себя решение проблемы здоровья и благополучия общества через доступность спорта детям. Для этого в структуре холдинга появился отдельный элемент – международный благотворительный фонд Parimatch Foundation. Он был основан в 2019 году как часть глобальной КСО-стратегии холдинга. Фонд как независимая структура с профессиональной командой помогает локальным сообществам в тех странах, где оперирует компания. Его деятельность способствует здоровью и благополучию общества, обеспечивая детям равные возможности в образовании и занятиях спортом, независимо от их физических особенностей и социального статуса.
В Украине стратегия устойчивого развития компании реализуется через три комплексные программы:
- «Так, я можу!» – поддержка и развитие детей с инвалидностью и особыми образовательными потребностями через вовлечение их в спорт;
- «Новая Физическая Культура» – развитие и популяризация физической культуры в школах;
- «Спортивный наставник» – направлена на то, чтобы каждый ребенок, независимо от социального статуса, мог развиваться и идти к своей спортивной мечте.
Аспект 2: Целевое назначение
Благотворительность предполагает точечную помощь определенному субъекту – организации или человеку, не вмешиваясь в установленный порядок дел. В рамках стратегии КСО компания системно решает существующую в обществе проблему, тем самым меняя общество.
Пример. EVA стала одной из первых компаний в Украине, которая в рамках проблемы гендерного равенства заговорила о роли матери в семье, подняла вопрос совместного участия обоих родителей в воспитании детей и организации быта. В 2015 году в рамках своей стратегии КСО компания создала национальную премию «Мама года», которая отмечает активных женщин, сумевших сочетать материнство с успехами в других сферах (социальные проекты, бизнес, спорт, блогерство и другие), тем самым не только поощряя конкретных людей, но и создавая новую модель взаимодействия в семье и формируя новое отношение общества к гендерным ролям. За 7 лет проект собрал более 4000 историй счастливого материнства, которые ломают стереотипы о роли женщины-матери в украинском обществе.
Аспект 3: Системность
Ответственный бизнес не просто заявляет о смене координат, но отражает ее в структурных изменениях: создаются отделы КСО, команды или целые фонды. Благодаря им к решению общественно-значимых задач можно привлекать партнеров.
Пример. Фонд Parimatch Foundation, о котором уже говорилось выше, был создан для реализации важной составляющей КСО-стратегии всего холдинга – развития локальных сообществ, через предоставление детям равных возможностей заниматься спортом и получать образование.
Еще одна важная часть КСО-стратегии Parimatch Tech – компания является Responsible Employer (ответственным работодателем): у всех сотрудников есть базовая страховка, гибридный график работы, достойный уровень зарплаты. А прошлым летом компания запустила проект Benefit Cafeteria. Корпорация предлагает своим работникам бесплатно или с частичной компенсацией воспользоваться рядом бенефитов, как то различные виды страхования, посещение тренажерного зала, массаж, стоматология, сеансы с психологом, услуги няни и другие «плюшки». У каждого члена команды есть равные возможности для развития и роста.
Аспект 4: Ориентированность на развитие человеческого капитала
В отличие от традиционной благотворительности, стратегия КСО предусматривает развитие человеческого капитала – как внутри компании, так и вовне, в окружающем ее обществе. Например, в США распространена практика создания корпоративных фондов соцзащиты, выплаты из которых порождают у сотрудников уверенность в защите и безопасности в любых обстоятельствах, что, в свою очередь, увеличивает лояльность сотрудников. Кроме того, крупные корпорации стремятся создать особую внутрикорпоративную культуру и атмосферу, которая способствует благополучию и развитию потенциала людей, работающих в компании.
Пример. Компания Google известна своими нестандартными подходами к развитию и мотивации персонала. Организация уникального комфортного рабочего пространства, внедрение принципов свободы слова, открытости и доверия, постоянное обучение, бесплатные обеды, тренажерные залы, бассейны, парикмахерские и медицинские услуги – это далеко не полный перечень того, что предлагает компания своим сотрудникам в качестве мотивации и развития их потенциала. А HR-отдел Google с помощью исследований постоянно отслеживает потребности работников, чтобы оперативно их удовлетворять.
Аспект 5: Совместное принятие решений (корпоративное волонтерство)
В процесс благотворительности, как правило, вовлечена лишь «верхушка» корпорации. В лучшем случае – HR или пиарщик приходит с идеей помощи тому, кто в ней нуждается, а руководство принимает решение. В проектах КСО участвует весь персонал компании, причем сотрудники зачастую сами становятся «драйверами» социальных инициатив и одновременно – их исполнителями, что всячески поощряется топ-менеджментом.
Пример. Компания Samsung Electronics America ежегодно проводит Day of Service. В этот день вместо работы в офисе сотрудники помогают местным сообществам, участвуя в работе некоммерческих организаций. В Parimatch Tech каждому сотруднику предоставляют 16 оплачиваемых часов рабочего времени в год, которые он может потратить на волонтерство. А сотрудники компании «Фармак» регулярно участвуют в международном движении по донорству крови.
Такая практика полезна не только для самих сотрудников, которые получают дополнительные смыслы в своей работе, еще один способ самореализации и более высокую оценку в глазах окружающих, но и выгодна самой организации.
В компании KFC исследовали влияние волонтерства на бизнес и выяснили, что корпоративные волонтеры демонстрируют большую производительность труда, чем остальные сотрудники. Индекс удовлетворенности среди них значительно выше – 41% против 29%. Индекс лояльности к компании достигает 50% (среди остальных сотрудников – 37%), а ¾ респондентов из числа волонтеров указали участие в волонтерских проектах одним из мотивов для продолжения работы в компании.
Аспект 6: Стратегичность
Если благотворительность – это почти всегда разовая или краткосрочная инициатива, либо длительная точечная помощь, то КСО предполагает долгосрочную пошаговую стратегию по решению проблемы. Это может быть стратегия на 10–25 лет вперед, с четкими промежуточными целями, которые отличаются масштабностью и направлены на улучшение жизни целого региона.
Пример. В конце прошлого года международный гигант Coca-Cola представил миру стратегию сохранения водных ресурсов, которую он обещает реализовать до 2030 года. Стратегия нацелена на уменьшение количества воды для производства напитков, утилизацию сточных вод на заводах и помощь в очистке водных ресурсов в тех регионах, где у компании есть производственные мощности.
А в 2014 году в Украине Coca-Cola совместно с Украинским сообществом охраны птиц запустила проект по возобновлению водных ресурсов региона. В рамках долгосрочной стратегии компания уже помогла очистить загрязненные водоемы Кинбурнской косы, Тилигульского лимана, Олешковских песков и других природных объектов Украины.
Аспект 7: Принцип win-win
В благотворительности есть благодетель и облагодетельствованный. В ответственной бизнес-модели заложена выгода для всех участников, в том числе – для самой компании.
Международная компания IO Sustainability, которая занимается исследованиями на стыке экологии, социологии и бизнеса, проанализировала показатели деятельности корпораций с КСО. И пришла к выводу, что благодаря социальной ответственности у компаний наблюдаются увеличение продаж до 20%, рост производительности до 13%, снижение текучести кадров вдвое, увеличение стоимости акций до 6%, а также снижение финансового риска и стоимости займа.
Рост продаж у компаний с КСО объясняют другие исследования. Современный покупатель все чаще стремится к тому, чтобы его покупки отражали его ценности. Клиенты корпораций следят за тем, как бренды реагируют на социальные и политические проблемы, и делают выводы. И если их взгляды и позиция брендов совпадают, то они готовы покупать товар и рассказывать о нем окружающим.
Пример. Компания Tesla значительно расширила свою долю рынка, привлекая потребителей, заботящихся об окружающей среде, с помощью своей линейки электромобилей и экологически чистых автомобильных продуктов. А компания Apple каждый год выпускает ограниченную серию смартфонов красного цвета, объявляя покупателям, что часть прибыли от их продажи перечисляется в фонд по борьбе с ВИЧ/СПИД (в 2020 году – в фонд по борьбе с коронавирусом). Тем самым корпорация помогает решать социальную проблему, повышает лояльность потребителей, а заодно – и увеличивает прибыль от продаж.
Аспект 8: Развитие сообществ
Компании, реализующие собственную стратегию КСО, как правило, стремятся вовлекать в социальные инициативы по преображению общества не только собственных работников, но и жителей региона. Таким образом происходит наращивание активностей и ресурсов, необходимых для достижения социально значимой цели.
Пример. Благотворительная программа «Ладошка счастья» от МакДональдс. В период действия программы каждый клиент ресторана может приобрести акционные сувениры и тем самым сделать свой вклад в открытие Семейных комнат в государственных детских больницах Украины. «Ладошка» существует уже 20 лет и в прошлом году в ней участвовало более 20 млн украинцев, усилиями которых было собрано 9,6 млн грн.
Примером развития сообщества может быть образовательный проект «Агрошкола» от компании «Агро-Регион», который дает возможность всем желающим жителям региона пройти агрономический и технический курсы и стажировку в одном из подразделений компании. Еще один ее проект – TractorEAST – дает возможность ветеранам АТО бесплатно получить профессию тракториста. Участники программ получают бесплатное образование, стипендию, жилье и питание. Таким образом компания помогает местному сообществу в решении вопроса освоения новых профессий и трудоустройства.
Аспект 9: Интеграция принципов ответственности в ежедневную профильную деятельность
Одним из показателей корпоративной социальной ответственности является то, что компания интегрирует эти принципы в свою ежедневную профильную деятельность, реализуя принципы ответственного производства и потребления: модернизует мощности с целью сокращения вредных выбросов, пересматривает логистику для уменьшения «углеродного следа», внедряет концепцию «зеленого офиса».
Пример. В течение следующих трех лет бренд Lego инвестирует $400 млн в реализацию принципов устойчивого развития. Основная цель компании – до 2025 года полностью отказаться от одноразовой пластиковой упаковки для своих конструкторов, заменив ее на экологически безопасную.
В рамках проекта Green Fibre Bottle пивоваренная компания Carlsberg разрабатывает первую в мире 100% биоразлагаемую бутылку из древесного волокна. А американская корпорация Johnson&Johnson не перестает искать варианты использования альтернативных источников энергии, стремясь к 2025 году обеспечить 100% своих потребностей в энергии за счет возобновляемых источников.
Аспект 10: Независимость от внешних обстоятельств
Как правило, благотворительность живет, пока у компании есть деньги. Во время кризиса на первое место выходит выживание, а потому проекты помощи другим замораживают. Если же компания интегрирует принципы ответственного бизнеса в ежедневную профильную практику, то ни внешние кризисы, ни финансовое положение не влияют на ее стратегию социальной ответственности. В том числе – и благодаря принципам win-win, о которых говорилось выше.
Пример. В период первого локдауна Parimatch Foundation не прекратили реализацию миссии фонда, а перепрофилировали ресурсы на борьбу с пандемией. В частности, Parimatch Украина и Parimatch Foundation выделили 10 млн грн на поддержку 13 опорных больниц в Киеве, Львовской, Черновицкой и Ивано-Франковской областях. На эти деньги компания закупала средства индивидуальной защиты для медицинского персонала и медицинское оборудование, в том числе – аппараты искусственной вентиляции легких.
