16 лютого 2022 переглянуто 226

Повернення до офісу: як подолати спротив

Як діяти керівнику, який прагне повернути працівників до офісу і водночас не нашкодити клімату в колективі

 Фото: pixabay.com

Дедалі більше компаній поступово просять людей, які під час пандемії працювали з дому, повертатися до офісів: або на повний день, або частково. Керівники пояснюють це перевагами особистої взаємодії: зокрема, простішою комунікацією та збільшенням креативності. Втім, чимало працівників не прагнуть повернення до колишнього режиму роботи й наводять різні причини: від ризику зараження коронавірусом до витрачання часу на поїздки до офісу та з нього.

Пандемія стала найбільшим викликом для бізнесу за багато десятиліть, і з її наслідками лідерам доведеться мати справу ще довго. Водночас подолання цієї проблеми не повинно принципово відрізнятися від управління будь-якими іншими організаційними змінами, – вважають Джеймс Бейлі та Шехерезада Реман, професори Університету Джорджа Вашингтона. Будь-які зміни породжують спротив у одних людей, ентузіазм у інших, а також існує увесь спектр варіацій між цими полюсами.

Цей спектр виглядає таким чином:

- Ті, хто чинить активний опір. Такі люди відмовляються приймати зміни, демонструючи своє несхвалення словами чи діями. Вони не бояться публічно виступати проти нового.

- Ті, хто чинить пасивний опір. Вони кажуть «правильні» речі, але не змінюють поведінку. А інколи можуть навіть приховано саботувати зміни.

- Нейтральні. Ці люди не мають жорсткої думки про зміни або вважають, що їх нове не торкнеться.

- Ті, хто пасивно підтримує. Вони роблять «правильні» речі, але не висловлюються позитивно щодо змін та не допомагають іншим їх прийняти.

- Ті, хто підтримує активно. Вони є адвокатами змін, словами та діями демонструючи ентузіазм. Також можуть заохочувати колег приєднуватися до них.

Як діяти керівнику, який прагне повернути працівників до офісу і водночас не нашкодити клімату в колективі? Бейлі та Реман пропонують, по-перше, визначити, до яких категорій належать підлеглі. Для цього потрібно уважно слухати, спостерігати та підключати інтуїцію.

Деякі дослідження свідчать, що спротив поверненню до офісів є доволі масовим явищем: майже 65% працівників хочуть зберегти повністю віддалений режим роботи. Проте Бейлі наводить інші дані: на його думку, сила опору залежить від віку людини та стадії її кар’єри. Зокрема, працівники, які лише розпочинають професійний шлях, частіше прагнуть залишитися дома, а більшість із тих, хто знаходиться на середині кар’єри, хочуть повернутися до офісів.

По-друге, Бейлі та Реман радять поговорити з людьми, що чинять пасивний та активний опір, і визначити природу їхніх заперечень. Часто спротив виникає, коли працівники не почуваються «почутими». Отже, керівнику варто уважніше дослухатися до їхніх аргументів.

По-третє, варто сприяти частішому спілкуванню людей з третьої категорії з тими, хто підтримує зміни активно чи пасивно. Працівники, налаштовані нейтрально, не мають сформованої думки, або у них наявні суперечливі аргументи. Що частіше вони чутимуть про підтримку змін, то з більшою ймовіністю також сприймуть їх позитивно. Проте надмірно форсувати цей процес теж не варто: це має відбуватися саме у взаємодії між колегами, а не у вигляді тиску з боку керівника. Лідер може хіба що навести факти – і дати людям можливість зробити висновки самостійно.

Для мобілізації пасивних прихильників керівнику варто робити наголос на тих перевагах, які отримають від змін усі. Адже часом люди з цієї категорії турбуються про те, щоб їхня підтримка не викликала невдоволення колег, які проти змін. А активним прихильникам потрібно надати змогу висловлюватися – але не дозволяти звинувачувати тих, хто проти змін. Зрештою, якщо лідер зможе знайти правильний підхід до кожної групи працівників, то повернення до офісу пройде набагато простіше й комфортніше для усіх.

За матеріалами hbr.org