Дмитро Ієвлєв: «Хочу, щоб бізнес навколо працював як швейцарський годинник»
Хто такі бізнес-девелопери та як вони працюють? Які виклики стоять перед українським бізнесом та яких помилок найчастіше припускаються власники компаній? Про глобальну стратегію розвитку бізнес суспільства говорили з бізнес-девелопером, випускником і запрошеним викладачем kmbs Дмитром Ієвлєвим.
– Дмитре, з чого все почалося? В якому році ти вступив до KMBS?
– Розпочав навчання в kmbs у 2011 році. Але цьому передувала боротьба – мене не хотіли брати. Необхідно було надати підтвердження, що я ухвалюю рішення на рівні першої особи. На той момент я був фінансовим директором на одному з машинобудівних заводів, тож у школи й були сумніви, чи вирішую я питання одноосібно. Якісь вирішував, якісь – ні. Зрештою мене взяли за рекомендацією колеги, який закінчував навчання у 2011 році.
– Що мотивувало тебе до вступу?
– Первинним мотивом було збільшення свого чеку, своєї вартості. Другий мотив – нові знання та систематизація тих, що вже були. Ще один мотив – я хотів відстежити причинно-наслідковий зв’язок: що треба змінити в системі, або ж в бізнесі (бо на той момент ще системами не вимріював), щоб отримати якісно інший бізнес.
– А чому для навчання обрав kmbs?
– Я не розглядав інших варіантів. Знав бренд першої школи в країні та мав рекомендації її випускника. Я бачив результати. Як змінюється погляд на речі, з’являється системність. У мого колеги після навчання змінився спосіб мислення. Це мені сподобалось, я теж хотів отримати нові можливості.
– Що можеш сказати після закінчення навчання?
– Спосіб мислення змінився однозначно, з’явилася нова логіка. Добрим додатковим бонусом, на який я не розраховував, став networking. І доповнення скілів: тепер я не тільки фінансист, який вміє рахувати та прогнозувати фінанси, тепер я людина, яка вміє розвивати бізнес.
Після Могилянки моє життя кардинально трансформувалося. Я змінив спеціалізацію і став займатися бізнес-девелопментом. Ще одна роль, яку я отримав – викладач у бізнес-школі в програмах управлінського розвитку (питання, пов'язані з розвитком і стратегією). Після того, як почав викладати, зрозумів: прогнозувати результати навчання дуже важко. Великий розрив виходить між тим, що я розповідаю, і тим, як люди це втілюють у життя. З іншого боку, розумію, що без навчання неможлива зміна оточення. Егоїстично, але я навчаю для того, щоб собі ж полегшити ведення бізнесу.
– Перейдімо до площини твоєї сучасної роботи. BizDev, що це?
– За західним трактуванням, бізнес-девелопер – це маркетинг та продаж, створення можливостей для значного зростання бізнесу. За нашим трактуванням, а ми (Дмитро – Business Developer у стратег-компанії “Strategic”, – примітка редактора) з цим концептом працюємо вже рік, – це щось більше. Маркетинг-продаж, розробка продукту, а також процес стратегування, імплементації стратегії. BizDev – це, фактично, «розвиватель» бізнесу. Це роль, під яку інколи немає штатної одиниці, її виконують перші особи бізнесу, іноді – власники.
– Які «кордони» має ця роль?
– Межа нашої ролі в тому, що ми розробляємо стратегію разом із клієнтом. Наголошую, рішення ухвалює клієнт, проте ми його повідомляємо про всі ризики, “за” та “проти”. Інша річ, що вирізняє нас на ринку, – ми готові йти на впровадження разом із клієнтом, бо прагнемо бачити результат. Я хочу бачити не просто круті, класні рішення, а впроваджені класні рішення, які дають бізнесу приріст, виводять систему на новий рівень. До того, як ми почали впроваджувати, менше проєктів вдавалося вивести на результат. Проблема полягала в тому, що для участі в наших проєктах треба було цілковито змінювати спосіб мислення команди. Зміна способу – це зміна щоденних звичок. А це важко.
– Як саме ви впроваджуєте ці зміни?
– Через навчання, через сумісну розробку й проведення експерименту. Ми рухаємося в межах прийнятого рішення і не даємо клієнту від нього піти. Звісно, коли потрібно, вносимо корективи, але не зупиняємося. На виході отримуємо реалізовану стратегію і робочий механізм.
– Якщо ми порівняємо західні й українські моделі біздева, в чому відмінності?
– Української моделі досі немає. Але, загалом, різниця в клієнтах. Чому західні компанії беруть консультантів? По-перше, щоб отримати передову інформацію, тому що консультанти перебувають на вістрі знань, мають практичний досвід. По-друге, швидкість. З консультантами все проходить швидше, бо вони розуміють, як це працює. У нас ще не оцінюють швидкість як важливий критерій. Не розуміють, чому треба брати когось зі сторони, мовляв, це ж може зробити поточний менеджмент. І тому поки що у нас біздев окремо…
Культура, звісно, змінюється, але її псують фрілансери, що консультують, але не гарантують результату. Запропоновані ними рішення залишаються сумнівними для клієнта. Я не знаю українських біздевів, готових іти у впровадження. Це – якісно інший рівень відповідальності.
Чим принципово відрізняється наша компанія – ми дивимося на бізнес як на систему в цілому. Розуміємо реальну проблему, яку треба розв’язати. Часто клієнт приходить, озвучує одну проблему, а ми після діагностики бізнесу розуміємо, що проблема в іншому. І готові це довести.
– А клієнти готові слухати?
– Клієнти слухати готові та чи готові змінювати? Іноді так, іноді – ні. Тут багато залежить від стану бізнесу та від ментальної готовності власника до змін.
– Скільки в середньому займає один проєкт із «перепрошивки» компанії?
– Пошук рішення – це три-чотири місяці. Але стратегію розробити за одну стратегічну сесію неможливо. Ви спитаєте, що таке стратегія? В нашому розумінні, це створення нової моделі виграшу на ринку. Насамперед, стратегію визначає мета. Якщо нам потрібно зрости в рази в обсязі продажів, тоді є підстави до стратегії. Якщо є потреба «побілити-пофарбувати», то стратегію робити не потрібно. Є, звісно, ще декілька параметрів: у якому стані бізнес, чи потрібна операційна ефективність чи антикриза. Тут треба дивитись залежно від контексту.
– Як довго можна «зростати в рази» в українських реаліях? Можете розповісти з власного досвіду про проєкт, що найдовше зростав?
– Залежить від ринку. Завжди є зростаючий ринок. Питання в тому, чи залишається бізнес на цьому зростаючому ринку з тією ціновою пропозицією, яка дійсно має потенціал. Небагато хто реально ставить собі за мету постійне зростання. Часто буває, що ми доходимо до умовного максимуму і стагнуємо. І далі питання: next step?
– Ви перебуваєте на передовій розвитку. Як вважаєте, які проблеми є в українському бізнесі? Які проблеми мають залучені у цей бізнес люди?
– З яскравих… По-перше, це невідокремлення власника від системи бізнесу. Тобто власники часто асоціюють себе з бізнесом. Я можу припустити, що невідокремлення – це на кшталт пошуку відповіді на питання «Хто я?». В якийсь момент власник розв'язує проблему екзистенційності через бізнес.
По-друге, рівень управлінської грамотності в Україні досі маленький. Низька коректність розуміння: що потрібно бізнесу, щоб він зростав, розвивався й капіталізувався. Це молодий бізнес, у якому мало хто хоче вчитися. Це зумовлено багатьма причинами, наприклад, частими змінами в країні, локальністю, тому що український бізнес рідко виходить на експорт. І це призводить до того, що власники досить часто керуються короткими рішеннями. І ці рішення – певні рамки як для бізнес-систем, так і для керівників.
– На початку інтерв'ю ти сказав, що навчаєш людей, щоб із ними було цікаво вести бізнес. Бізнес – це відкрита соціальна система. Чи є амбіції змінювати зовнішню, ширшу від бізнесу, соціальну систему?
– Велику систему можна змінювати через освіту. Тому що освіта створює іншу реальність у голові й, відповідно, іншу реальність навколо людини.
– Якою була б програма?
– Перше – особистісні аспекти, набір курсів, що дасть змогу відповісти на питання: «Хто я?», «В якому стані я перебуваю?», «Де я зараз?», потім «Чому я тут?», «Як я впливаю на систему?». І друге – це такі прикладні хардові речі. Тобто, якщо ми працюємо з системами, нам треба розуміти: з чого вона складається, як відбуваються зміни, що робити, а що ні.
– Можеш дати рекомендації для власників і керівників бізнесу з позиції біздева?
– Я б все ж таки запропонував подумати про ті проблеми, які обговорювали. Це «Хто я?» і «Що я хочу від тієї системи, яку створюю?», «Що треба особисто мені, а що потрібно системі?». А також замислитися про баланс між освітою й реалізацією того, чого навчився.
– Про що мрієш?
– Є деякий ідеал. Це – швейцарський годинник. З одного боку, він гарний, естетичний. З іншого – функціональний. Він дуже якісно зроблений: йде довго без заводу, дуже точно. Хочеться, щоб бізнес навколо був схожий на цей швейцарський годинник. Щоб він радував тих, для кого створює цінність, і працював досконало.
– Яким має бути ідеальний СЕО компанії? «Я і Система» – зрозуміло, а окрім цього?
– Чесний і професіональний. Чесний щодо себе, до системи, до власника, до персоналу, до всіх. Як професіонал він повинен знати, що він служить цій системі.
– Тобто служба?...
– Служіння як одна з важливих характеристик спеціаліста. Служіння системі, в якій він перебуває. І чесність через професіоналізм.