Стратегическая сессия, как подготовить? + шаблоны
В организации стратегической сессии нет мелочей
Это продолжение предыдущей статьи о стратегической сессии, в которой я хочу ответить на несколько неотвеченных вопросов. В организации стратегической сессии, как групповой формы принятия важных для бизнеса решений, нет мелочей, все детали важны и их упущение не дает возможности сделать эффективную стратегическую сессию. Для того, чтобы действительно Вы смогли подготовить и учесть все детали и провести САМОСТОЯТЕЛЬНО эту встречу ниже останавлюсь на критических вопросах для организации стратегической сессии:
- Какой алгоритм подготовки и проведения стратегической сессии?
- Как выбрать правильную проблему/задачу для стратегической сессии?
- Как должен выглядеть сценарий стратегической сессии? И как его формировать?
Какой алгоритм подготовки и проведения стратегической сессии?
Итак, начнем с алгоритма подготовки и проведения стратегической сессии, который состоит из 4‑х этапов:
- Определить задачу-проблему, цель, команду.
- Подготовить стратегическую сессию.
- Провести стратегическую сессию.
- Выполнить план следующих шагов.
Первый этап – это инициация стратегической сессии. В нем нужно понять проблему для решения, желаемый результат, время и ресурсы необходимые для совместного поиска решений. Дальше детальное планирование проведения и подготовки сессии. Теперь когда все готово, мы проводим стратегическую сессию не забывая фиксировать результаты, договариваться о следующих шагах и собирать обратную связь от команды. Самый важный, с точки зрений реализации принятых на сессии решений, этап заключительные “выполнение следующих шагов” понадобится дисциплина и контроль выполнения всех договоренностей разработанных совместно.
Как выбрать правильную проблему/задачу для стратегической сессии?
Первый шаг алгоритма подготовки и проведения стратегической сессии это “идентификация проблемы/ задачи для решения”, которую мы хотим вынести для решения на стратегическую сессию. Возможно конечно, это будет не одна проблема, но я начну с определения одной.
Для идентификации проблемы обычно использую технику “5 why?”, “Сократовский метод”.
Как я работаю с техникой “5 why?”:
- Определяю проблему исходную, формулирую ее.
- Собираю команду, которая может помочь в поиске корневой проблемы (эксперты в предметной области, пользователи, которые страдают от этой проблемы, и т.д.)
- Пишу на большом листе бумаги (или доске) формулировку проблему и раздаю команде стикеры для формулировки ответов.
- Спрашиваю команду «почему эта проблема могла произойти?» и прошу записать ответ на стикерах. Ответ на стикерах должен базироваться на фактах, то на событиях, которые точно были, произошли.
- Собираю ответы команды и прикрепляю их на доске / бумаге. Если есть повторяющиеся группирую их.
- Задаю к каждому ответу / группе ответов свое «почему?». Стараюсь делать это как можно быстрее, чтобы группа не начинала переходить к выводам. Должно получиться, что похожее на этот шаблон с примером.
- Проблема, которая появится в результате ответа на пятое “Почему?” скорее всего будет корневой или той которую необходимо брать для решения, ее решение скорее всего позволит убрать остальные проблемы – задачи из представленной цепочки. Кроме того, решение этой проблемы, устранит реальную причину сбоев в работе бизнеса.
Обязательным этапом после выявления ключевой проблемы будет установление конкретного “outcome” – метрики, которая поможет оценить насколько корневая проблема была решена. В случае с примером в шаблоне такой метрикой может быть «Кол-во сделок закрытых в течение месяца».
Первая проверка корректности выбранной проблемы для стратегической сессии является ответ на вопрос: “А, какой цели, из установленных в бизнесе, не дает компании достичь выбранная проблема?”. Таким образом, мы проверяем, а есть ли причинно следственная связь между проблемой и целями, которые установлены в бизнесе. Например, проблема может быть “сократить срок вывода нового продукта на рынок”, а целью “достигнуть лидерства на рынке”, или проблема “адаптировать под новые внешние условия и сделать меньше рисковой цепочку поставок” и цель “выполнение заказов на 90%”. Если в ходе этой проверки у Вас не возникает сомнений о причинно-следственной связи между проблемой и целью, значит проблема прошла проверку.
Вторая проверка выбранной проблемы делается с помощью «сократовского метода», который поможет перепроверить, а ту ли проблему мы выбрали решать. Последовательно задавая следующие вопросы к выбранной проблеме:
- Какую проблему решает это изменение?
- Как повлияет на вашу организацию эта проблема?
- Сколько стоит эта проблема вашей организации?
- Как мы должны выглядеть завтра после того, как мы решили эту проблему?
- Какое изменение желаемое?
- Когда вы поняли, что вам нужно внести это изменение?
- Что делать дальше?
Это поможет найти дополнительные инсайты о проблеме, глубже понять проблему, детализировать потребности заинтересованных стороны (потенциальных участников стратегической сессии), которые сталкиваются с заявленной проблемой. Еще раз проверить ту ли проблему мы хотим взять для решения в рамках стратегической сессии. И удостовериться действительно изменения, которые вызовет решение проблемы, позволит нам приблизиться к поставленной цели.
С помощью предложенных механизмов идентифицируем проблему, которая реально требует решения. Теперь я хочу остановиться еще на одном часто сложном вопросе “Как разработать сценарий сессии?”
Сценарий стратегической сессии, как его разработать?
Теперь, когда есть обдуманный вариант проблем/мы для стратегической сессии, необходимо понять как будет выглядеть сценарии сессии.
Бизнес сталкивается с проблемами на его пути (мы о них говорили выше), эти проблемы мешают достичь определенных бизнесом целей.
Если мы хотим убрать причины/ проблемы, то нам нужно изменять, что-то внутри бизнес-системы. Управление изменениями является отдельным направлением в менеджменте. Давайте посмотрим, что мы можем забрать из управления изменениями себе в копилку организации стратегической сессии.
Необходимо ввести понятие “путь изменений” – это последовательность этапов, которые проходит компания при реализации изменений. В основе пути изменений лежит работа психиатра Dr. Elisabeth Kubler-Ross, которая исследовала как люди справляются с трагедией, утратой и горем. Данная работа нашла свое применение в другой работе организационного развития Anna Ewins (http://ewinswinby.com/), которая иллюстрирует реакцию людей на изменения в бизнесе.
В процессе прохождения изменений в бизнесе мы движемся через 4 этапа: отрицание, сопротивление, исследование, согласие. Для того, чтобы реализовать изменения нам нужно как можно быстрее пройти, провести команду из отрицания в согласие, если темп будет утерян, то мы можем застрять в отрицании и сопротивлении, что будет неконструктивно и не даст нам приблизиться к цели.
Таким образом, в основу сценария стратегической сессии кладем тот же путь прохождения изменений. То есть, за 1–2 дня стратегической сессии команду необходимо провести ментально по этому пути. Ниже я опишу как именно необходимо проводить команду, чтобы не застрять в отрицании и сопротивлении, но сначала остановимся на базовой структуре стратегической сессии:
- ИНТРО. Как работаем? Как принимаем решения и другое …
- ПРОБЛЕМА. То что определили выше.
- ЦЕЛИ. Чему стремимся достичь решением этой задачи или проблемы? Чему мешает проблема?
- «ЯМА» или «КОСМОС». Внутренний и внешний контекст.
- ЦЕЛЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ СЕССИИ. С чем хотим выйти с сессии?
- БИЗНЕС-КЕЙСЫ. (Решение внутренней проблематики для решения большого задачи или проблемы)
- ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ. Подводим итоги / следующий шаг, действия.
Теперь накладываем базовый сценарий сессии на 4 этапа пути изменений (отрицание, сопростивление, исследование, согласие).
Еще раз, наш сценарий будущей сессии должен помогать нам провести команду (участников стратегической сессии) по этому пути изменений, выдавая правильную информацию и организовывая необходимые взаимодействия в группе во время проведения стратегической сессии. Теперь о том, как это будет происходить и почему в такой логике.
Стартует стратегическая сессия с “ИНТРО”, с того, что мы определяет, что сегодня происходит, как работаем расписание, график, правила взаимодействия в группе, правила принятия решений. Возможно знакомство с командой, учасниками стратегической сессии, если перед сессией не было проведено этого ритуала. Для участников понятно, что будет происходить, но не понятно в деталях, поэтому мы знакомим их с рамкой (распорядком и правилами сессии), в которых мы будет работать.
Следующий шаг определяем “ПРОБЛЕМУ” (презентуем для команды), которую мы выявили выше. Задаем проблему и ее параметры (метрики). На этом шаге мы проблематизируем текущее состояние дел в компании. Скорее всего часть команды согласна с этим, часть категорически нет. Мы входим в стадию “Отрицание”. Тут нужно дать высказаться всем, чтобы команда чувствовала себя сказавшими. Возможно зафиксировать их мнения. Дискуссия должна быть модерируемая, и не должна стать неуправляемой. Для этого и нужны правила заявленные в начале сессии.
Теперь мы вводим в игру «ЦЕЛИ», которые стоят перед бизнесом. Цели описывают будущее состояние, к которому мы хотим прийти. Часть группы все еще находится в состоянии “Отрицания”.
ПРОБЛЕМА объявлена и ЦЕЛИ тоже, но чего-то не хватает. Теперь нужно создать ощущение разницы! у команды, между тем, что есть и тем, что может быть. Для того, чтобы как можно быстрее пройти этап “Сопротивление”. На необходимо дать больше информации о контексте, в котором находится бизнес, подчеркнуть как определяет проблема это состояние, дать направления, показать как может быть по-другому. Для этого мы используем подход «ЯМА» или «КОСМОС».
Он так называется потому, что у человека существует только 2 системы мотивации «От» или избежать ЯМЫ и «К» или устремиться в КОСМОС.
Мы должны выбрать, что подойдет для данной команды, участников стратегической сессии, что ее больше будет заряжать на действие. Как создается “ЯМА” или “КОСМОС”?
- Либо через формирование сообщения / презентации для команды о внутреннем состоянии бизнеса, которое есть, и от которого нам нужно уйти через решение заявленной ЗАДАЧИ для дого, чтобы приблизиться к цели (но это не обязательно для этого типа мотивации). Например, «отчет о состоянии команды», проблемы внутреннего взаимодействия, падающей рыночной позиции и т.д.
- Либо через формирование сообщения / презентации о возможном будущем состоянии бизнеса, к которому хотим прийти и для этого нужно решить заявленную ЗАДАЧУ и достичь цели. Например, изменении бизнес-моделей к происходят в мире и какие они получают результаты или стратегии самых инновационных игроков на рынке и т.д.
Цель этого шага «ЯМА или КОСМОС» создать условия для изменения убеждений команды, чтобы, как следствие, изменилось поведение. Решение ПРОБЛЕМЫ это как раз создание нового способа поведения (например, создания продукта, настройки бизнес-процессов, организационной структуры и тд.) бизнеса, внедрение изменений в бизнесе.
Теперь вся драматичность сессии проявлена, есть ПРОБЛЕМА, которая создает нехорошую ситуацию, и мешает достижению ЦЕЛИ, так не может быть дальше потому, что есть «ЯМА или КОСМОС» и теперь необходим действовать.
Определяем «ЦЕЛЕВОЙ РЕЗУЛЬТАТ», с которым мы хоти выйти из сессии. Их должно быть не много, но мы должны смочь их сделать вместе тут в рамках стратегической сессии. Этот шаг позволит дополнить ситуацияю ожиданиями, на что мы должны выйти в результате сессии. К этому моменту скорее всего пройдет этап «Сопротивление».
Следующий шаг «БИЗНЕС-КЕЙС» будет цикличным, обычно для того, чтобы решить ПРОБЛЕМУ нужно разработать и принять несколько решений. Это может быть 2, 3, 5 шт. БИЗНЕС-КЕЙС и есть конкретные изменения, которые нужно сделать. Например, “Как привлечь и удержать потребителя?», “Кому и что продавать с кого начать, кто следующий?”, “Какую организационную модель необходимо выбрать под построены процессы?” и т.д. Но нужно спланировать так, чтобы Вы успели решить все бизнес-кейсы в рамках сессии. В сессии обязательно должны быть приняты решения, сессия должна закончиться целевыми результатами.
Каждый «БИЗНЕС-КЕЙС» должен состоял из предлагаемой для осмысления информации, затем происходим на базе этой информации обсуждение / групповая работа, формируются варианты решений, после чего происходит выбор и принятие решений. При работе с “Бизнес-кейсами” команда находится в состоянии “Исследования”, на этом этапе цель организаторов сессии сформировать поле вариантов для решения “ПРОБЛЕМЫ”, выбрать классные идеи и зафиксировать их, поощрить специалистов предложивших их. Создать условия, чтобы команда увидела себя в реализации сформированных решений.
Заключительным шагом сессии является «ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ». Нам нужно понять, что получилось, определить следующий шаги (желательно в виде плана действий). Необходим план действий и исполнительская дисциплина его выполнения, чтобы принятые решения не остались лежать на бумаге.
В этот момент скорее всего команда находится на этапе «Согласия», он продлиться в течение всего времени реализации плана действий. Поэтому организаторам сессии и менеджменту бизнеса необходимо осуществлять поддержку и контроль плана внедрения, давать обратную связь, подчеркивать важность реализации изменений, дополнительно находить слова для внедрения принятых решений.
Ключевые вопросы «как….?» изложены. Теперь зная ответы на них Вы сможете подготовить и провести стратегическую сессию. При этом точно осознавая, что Вы решаете правильную проблему и используете механиз, который помогает реализовать принятые решения. По этой ссылке Вы найдете шаблон сценария стратегической сессии в Google Таблицах.