Міцніші за метал: як великому холдингу вижити під час війни
Які процеси переглядати та на які кадри робити ставку
Напевно, в Україні немає такої сфери, якої б не торкнулася війна. Воєнний час поставив свої виклики перед кожною компанією, і збереження бізнесу сьогодні залежить від того, наскільки успішно вона долає ці виклики, як гнучко реагує на швидку зміну обставин, завдяки чому їй вдається зберігати цінність свого продукту і колектив.
Особливо складно пристосовуватися до реалій війни великим системним компаніям, які мають десятки підприємств та сотню тисяч співробітників у різних регіонах України. «Метінвест» серед них посідає особливе місце, адже значна частина виробництв і людського капіталу компанії зосереджені в місцях, де нині ведуться активні бойові дії. Що допомогло компанії зберегти спокій та пройти випробування перших днів війни? Як «перезбирає» процеси внаслідок змін? Які якості шукає у своїх співробітниках? Про це та багато іншого спеціально для Mind розповіла Юлія Ряховська, директор департаменту підтримки бізнесу «Метінвест», ACMP Ukraine Member.
Матеріал виходить у рамках серії «Лідерство змін під час війни», яку готує команда спільноти професіоналів з управління змінами ACMP Ukraine спільно з Mind та платформою відкритих інновацій Reactor.ua.
Як навички гібридного менеджменту, отримані під час пандемії, допомогли втриматися у перші дні війни
Безперечно, ті навички, які ми отримали під час пандемії, дійсно допомогли нам адаптуватись до ситуації під час війни.
Перш за все, це здатність працювати у віддаленому форматі – від технологічних можливостей компанії до організаційних. Протягом останніх двох років, залежно від того, як розгорталась ситуація навколо пандемії, компанія навчилась дуже швидко переходити у формат «онлайн – офлайн» і назад буквально за 1–2 дні. Це, безумовно, стосується лише адміністративного персоналу, проте він складає значну частину нашого 100-тисячного колективу.
Саме це дозволило нам дуже швидко, гнучко та злагоджено буквально у перший день війни перевести в онлайн-режим весь адміністративний персонал. З одного боку, ми були готові до цього організаційно. З іншого – у людей вже сформувалася навичка працювати віддалено, вони розуміли, як керувати командами за таких обставин.
Крім того, під час ковіду у нас досить якісно працював штаб надзвичайних ситуацій. У першій день вторгнення штаб зібрався у тому ж форматі та складі, проте вже зовсім з іншою метою – для реагування на ситуацію війни.
Така структурна одиниця, як штаб, є одним з елементів реагування великої системної компанії на надзвичайні події. У нас штаб при генеральному директорові у складі представників різних функцій та підприємств збирається щодня зі швидким оглядом стану справ за попередню добу, розглядом гарячих поточних питань та шляхів їх вирішення.
Також є штаб у складі Дирекції стійкого розвитку, де кожного дня разом із HRD підприємств протягом 15–20 хвилин обговорюємо нагальні проблеми та питання операційного характеру, як-то: достатність персоналу, евакуація персоналу, організація місць для переселенців, харчування, транспорту. Обидва штаби діяли за часів пандемії і продовжують діяти у тому ж складі зараз, під час воєнного стану. Їх основне завдання – розуміння оперативної ситуації та реагування на неї.
Отже, всі ті практики, компетенції та підходи, які нам вдалося виробити під час ковіду, не лише не втратили своєї актуальності зараз, а навіть суттєво допомогли.
Як гаряча лінія HR перетворилася на центр комунікацій, здатний приймати 5000 звернень щодня
Якщо говорити про адаптацію до поточної ситуації, то дійсно, в «Метінвест» зараз великий фокус на те, щоб знайти нові інструменти та підходи, перебудувати процеси по-новому.
Наприклад, ми активно шукаємо нові логістичні рішення. Відправлення продукції морем неможливе, залізничне сполучення також не досить надійне – розглядаємо можливості доставки автотранспортом.
Шукаємо нові можливості для підтримки як бізнесу, так і гуманітарної місії. Буквально у перші дні війни, коли жодна з продуктових мереж не могла нам нічого продати, а гуманітарна допомога тільки починала доставлятися, ми організували роботу з європейськими постачальниками для закупівлі продуктів, консолідації їх у гуманітарному хабі в Польщі та подальшого відправлення в Україну.
Ще один яскравий приклад «перезбирання» процесів унаслідок змін – трансформація функції гарячої лінії підтримки HR ОЦО, що працювала для співробітників для отримання довідок, з питань приймання на роботу, звільнення тощо. Зазвичай на лінії працювало чотири співробітники. З початку війни наша гаряча лінія «навчилася», за потреби, розширюватися до 60 осіб і приймати до 5000 звернень щодня.
Сьогодні лінія стала основним каналом комунікації співробітників, коли у них немає іншого зв’язку з керівником чи HR – від питань щодо маршрутів виїзду й тимчасового помешкання до питань виплат заробітної плати та пошуку нової роботи. Зараз через неї проходить велика кількість процесів.
Крім того, саме через гарячу лінію організована психологічна допомога. Оператор, якщо бачить у цьому потребу, під час спілкування із співробітником одразу може запропонувати йому допомогу психолога.
З’явилося багато волонтерських програм. Співробітники, які вміють у критичних обставинах швидко генерувати ідеї, щось змінювати та впроваджувати, бачать потребу та самі пропонують шляхи вирішення. Наприклад, наша молодіжна організація у перші дні війни почала збирати волонтерську допомогу. Таким чином нам швидко вдалося обладнати понад 6000 місць для переселенців. Причому компанія придбала лише матраци, подушки, ковдри, а все інше принесли люди: постіль, одяг, взуття тощо.
Ще одна програма – «Домівка для своїх». У більш спокійних регіонах присутності компанії є вакансії на підприємствах, наші співробітники можуть запропонувати житло своїм колегам, які приїхали з гарячих точок, щоб працювати на відкритих вакансіях. За надання житла співробітникам виплачується певна сума, щоб покрити комунальні витрати за розміщення колеги на три місяці. Комунікація за цією програмою також повністю відбувається через внутрішню гарчу лінію.
Як віддалена робота виявляє тих, хто дійсно працює, і чому сьогодні так важлива людяність
Ще під час ковіду, коли в «Метінвест» почали впроваджувати формат віддаленої роботи, ми сформували пул навичок керівників, навіть розробили спеціальну програму та системно розвивали саме ті скіли, що необхідні для віддаленої роботи: організаційні, технологічні, комунікаційні, навички з охорони праці та правильного обладнання робочого місця. Тож за два роки так чи інакше більшість співробітників пройшли через цю програму. Крім того, у нас уже сформувалася культура віддаленої роботи, в якій не вміти організувати роботу дистанційно – це те ж саме, що не вміти користуватись комп’ютером.
Саме формат віддаленої роботи чітко виявляє, хто створює вигляд бурхливої діяльності, а хто дійсно працює. Адже основним критерієм ефективності є результат. Результативність – серед наших корпоративних цінностей. Саме цю навичку – орієнтації не на процес, а на результат – підсвітив ковід, і саме зараз вона стала ще доречнішою і ще більше укріпилася в корпоративній культурі компанії.
Безумовно, найважливіші люди, які генерують результат в нашому бізнесі та знаходяться «на передовій» нашого виробництва – на металургійних підприємствах, у кар’єрах, біля коксових батарей, – не можуть працювати віддалено. Для них ми швидко вжили усіх необхідних заходів: обладнали бомбосховища, організували додаткові запаси їжі та воді на випадок повітряної тривоги та воєнних атак.
Війна підсвітила нові навички. Усі ми по-різному сприйняли ці події. Хтось у безпеці у власній квартирі не може впоратись із станом тривожності, а хтось між бомбардуваннями рятує людей та проводить зустрічі, під обстрілами ходить на роботу, щоб підтримувати економічний фронт України.
Найважливішими з таких навичок сьогодні є:
- здатність швидко адаптуватись до мінливого середовища, коли людина швидко «перезбирається», щоб вирішувати нові завдання;
- здатність у критичних умовах побачити завдання, які радикально відмінні від твої звичних завдань, умов і контексту; завдання, які створюють цінність саме зараз; бачити способи їх вирішення, про які не думав ще вчора;
- здатність організувати навколо себе людей для вирішення цих завдань.
По суті, це такі люди, які проходять криву Е. Кюблер-Росс до стадії прийняття змін та дій максимально швидко. Саме вони в перші дні війни одразу стали максимально цінними й корисними для компанії та колег.
Ще одна важлива риса та компетенція – це сміливість ухвалювати рішення та брати на себе відповідальність. У звичайному корпоративному житті за часів мирного бізнесу у великій бюрократичній машині, навіть не ухвалюючи відповідальних рішень, можна було досить успішно функціонувати. У ситуації війни відсутня можливість довго узгоджувати, обговорювати та залучати. У цій ситуації необхідно брати відповідальність та діяти. На перший план вийшли люди, здатні оцінити ситуацію та ризики, взяти на себе відповідальність за рішення та втілювати їх у життя.
З’явилась гнучкість і толерантність один до одного щодо підтримки безперервності процесів. Ніхто не знає, коли і куди «прилетить», чи спрацює повітряна тривога. Проте ми навчились працювати навіть у підвалах. Ми розуміємо, що людина пообіцяла, працює і намагатиметься виконати роботу вчасно та якісно.
Кілька слів про роль керівника. Вона сьогодні різко змінилася, і на перший план виходять такі компетенції:
- Швидке реагування на ситуацію, розуміння контексту, висвітлення нагальних потреб і проблем – коротко та ясно.
- Комунікація. Це важлива і необхідна компетенція для керівника як за часів ковіду, так і зараз. Комунікувати, взаємодіяти з командою так, щоб у людей було відчуття, що є та стіна, на яку можна спиратися, коли все навколо вибухає та палає.
- Вміння будувати нові процеси та практики, змінювати їх. Ця навичка швидко стала у пригоді компанії, і ті люди, хто швидко вміє це робити, високо цінуються.
І ще трохи про людяність. Війна проявляє людей. Ті, хто до війни здавався зовсім черствим, зараз роблять приголомшливі речі. Ті, хто кричав про людяність, на жаль, поводяться невідповідно своїм словам. Це точно не можна назвати компетенцією, проте тих людей, які насправді хочуть допомогти, зробити максимум, дуже видно саме зараз. І це особливо важливо сьогодні. Це про залученість. Вона перестала бути терміном на папері і допомагає робити надзвичайні речі.
Як врятувати співробітників та зробити їх потрібними і корисними
Серед співробітників є ті, хто досить швидко зміг адаптуватися до ситуації, влаштувати родину d безпеці та поринути з головою в роботу. Звісно, десь глибоко всередині у них є психологічна травма, проте людина абсолютно «в строю» та в адекваті. Для таких людей, які справляються більш-менш самостійно, ми запустили лінію підтримки. Працюють як групові, так і індивідуальні консультації у форматі онлайн.
Для людей, що виїжджають із гарячих точок та окупованих територій, ми облаштували реабілітаційні центри у Запоріжжі i Кам’янському. Допомогу надають за трьома напрямками: власне перша медична допомога, допомога воєнних психологів (окремо з дорослими та дітьми за окремими методиками), допомога із працевлаштування.
При реабілітаційному центрі працює Центр кар’єри «Метінвест» – пропонуємо власні вакансії, вакансії комунальних служб та вакансії партнерських підприємств. Це може бути як постійна, так і тимчасова робота.
Допомагаємо повернутися до України тим, кого примусово вивезли на територію рф або окуповані території лнр/днр. Намагаємося підтримувати зв’язок з цими співробітниками. Консолідуємо інформацію щодо можливих маршрутів та надаємо її через гарячу лінію.
Багатьох людей, хто втратив домівку, рятує робота та відчуття власної потрібності. Ми організували з цією метою цілий волонтерський проект – залучаємо переселенців до підтримки міст, у які вони приїжджають: долучаємо наших співробітників до прибирання та благоустрою території, влаштовуємо польову кухню та облаштовуємо місця для переселенців. Людям важливо в цей період адаптації відчувати себе потрібними та корисними.
«Лідерство змін під час війни» – раніше у серії:
- Разом попри все: як пережити жахіття війни та зберегти команду
- Пережити «великий шок»: як світовій та українській економіці ефективно працювати в новій реальності
- Пережити «великий шок»: чому весь світ зараз веде дві паралельні війни
- На новому полі: як продовжити бізнес і зберегти команду після вимушеної релокації
- Лідер-фенікс: яким керівником треба бути, щоб успішно вести бізнес в умовах війни
Якщо ви дочитали цей матеріал до кінця, ми сподіваємось, що це значить, що він був корисним для вас.
Ми працюємо над тим, аби наша журналістська та аналітична робота була якісною, і прагнемо виконувати її максимально компетентно. Це вимагає і фінансової незалежності.
Станьте підписником Mind всього за 196 грн на місяць та підтримайте розвиток незалежної ділової журналістики!
Ви можете скасувати підписку у будь-який момент у власному кабінеті LIQPAY, або написавши нам на адресу: [email protected].
